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財務總監(jiān)的財務風險觀：始終與風險共存
財務總監(jiān)的地位高、職權大，與之相匹配的是所承擔的奉獻也很高。應屆畢業(yè)生小編整理了關于財務總監(jiān)所要承擔的風險的資料，歡迎大家閱讀學習。
企業(yè)CFO要預測未來是一個非常困難但又不得不面對的課題，因此我們的職業(yè)生涯始終也與風險共存。廣義的風險主要指生產目的與勞動成果之間的不確定性，狹義的風險表現(xiàn)為損失的不確定性，即風險只能表現(xiàn)出損失。CFO行業(yè)同仁一般對風險的理解為企業(yè)財務風險，就是財務成果與財務目標或計劃的偏離程度，這可以用一條量化的曲線來描述風險的大小，這條量化曲線所反映的計劃與預算的預測水平，就是企業(yè)CFO風險控制職能的首先反映。然而，資源稀缺性、信息不對稱、未來(市場)的不確定性給我們制定財務計劃目標帶來了巨大挑戰(zhàn)。
三方面挑戰(zhàn)：
由資源稀缺性、信息不對稱、未來(市場)的不確定性給制定計劃目標帶來的挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)在三方面：
首先，我們必須面對資源稀缺的窘境。筆者分別在不同企業(yè)與政府機關做過財務主管，沒有一個經濟組織的資源是可以隨意支配、盡情耗用的。在資源稀缺條件下，制訂計劃與預算盡量滿足企業(yè)生存發(fā)展的資源配置需求存在著不確定性。
其次，信息不對稱永遠存在。盡管我們掌握著企業(yè)的神經系統(tǒng)(信息流)，但宏觀與微觀信息不對稱的情況永遠存在，在信息不對稱情況下去制定未來會計期間的計劃與預算，計劃與最終成果偏離是不可避免的。
最后，市場的不確定性將直接影響計劃目標與實際財務成果的偏差度。例如，筆者所在的集團下屬合資企業(yè)由于進口零部件比重較大，在制定年度財務預算時要設定計劃匯率，而當人民幣與外幣匯率發(fā)生較大波動時，我們就面臨匯率風險的控制問題。因為我們制定的匯率目標值與實際匯率值發(fā)生了較大偏離，若不采取措施就會影響預算的執(zhí)行，乃至影響整個企業(yè)生產經營計劃的落實。北汽今年年初按人民幣8.0：1歐元的匯率制定了進口零部件的預算，但是由于人民幣近期貶值影響，截至今年5月，實際匯率在8.5左右浮動，結果造成企業(yè)幾億元利潤指標的損失，這就是市場的不確定性帶來的風險。
盡管企業(yè)財務計劃目標的實現(xiàn)伴隨著大量風險，但企業(yè)不能因為風險的存在而放棄生存與發(fā)展的機會，所以企業(yè)CFO風險控制的實質是把握風險與機會的概率，盡可能地規(guī)避、降低風險，盡可能地把握、利用機會，降低企業(yè)財務計劃目標與實際財務成果的偏離度。風險與機會是成正比的，風險越大，潛在的收益也可能更大，反之，風險小，收益也會低，這就是辯證法所言的一個事物的兩個方面。
把握風險與機會
CFO應該如何把握風險與機會呢?筆者認為有三個關鍵：
首先，從職責角度出發(fā)，CFO要提升揭示風險的能力。
CFO的首要職責是風險控制，我們在每一個經濟事項決策過程中，要高估風險低估資產與收益，在履職過程中體現(xiàn)謹慎性與穩(wěn)健性原則。
CFO要根據(jù)所在企業(yè)的資源狀況對資源配置方案進行分析，在分析過程中提醒相關團隊：1、我們是在信息不對稱的前提下進行分析的，所以要對信息進行甄別，留出信息偏差可能給我們帶來風險的分析目標成果余量;2、即使我們現(xiàn)在掌握的信息相對對稱，但未來與市場的各種變化也會給我們的目標計劃帶來威脅，所以要做相關的彈性與敏感性分析，預留風險系數(shù)。當然，對經濟事項中的每一個具體風險，CFO也要在分析過程中盡可能量化，對籌資風險、投資風險、經營風險、存貨風險、流動性風險等逐一分析，把風險分析透。
其次，CFO要盡可能客觀地衡量企業(yè)承擔風險與未來收益的投入產出比例。
既然風險與收益成正比，那么企業(yè)CFO在充分揭示風險的同時，也要盡可能客觀地衡量企業(yè)承擔風險與未來收益的投入產出比例。
2009年，北汽以兩億美元收購SAAB知識產權的經濟行為，沒有CFO的支持是不可能實現(xiàn)的。當時，兩億美元對北汽而言是一個相當大的支出，如此大的投入與未來三、五年之后的產出比例不是簡單的財務計劃或預算所能準確計算的。在決策之前，集團財務與規(guī)劃、技術、生產、銷售、法律等業(yè)務部門從政治、技術、經濟等諸多方面進行了多次預測，在盡可能設計各種假設前提條件下對風險與機會、投入與產出進行了計算、預測、分析，結論是這次并購機會大于風險，這才有了北汽收購SAAB知識產權的行動。后來證明，類似的機會只有一次：金融危機平緩后，再沒有一個汽車跨國公司會出賣自己的核心知識產權，而北汽據(jù)此擁有了世界水平的自主品牌中高端轎車。
如果沒有2009年的核心技術并購，北汽也無法在這么短的時間內拿出世界水平的自主品牌高端轎車，提供給消費者，而中國車企“閉門造車”模式研發(fā)的投入產出比例是非常不對稱的，北汽的這次收購是中國本土車企國際并購的成功案例，較好地把握住了風險與機會，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。
第三，CFO不僅要揭示風險，更要提供規(guī)避與化解風險的方法和途徑。
CFO揭示風險的能力要強于企業(yè)高管層的其他成員，但如果我們總是不停地單方面揭示風險，告訴領導這件事有風險、那件事不能做，領導會認為我們局限于狹隘的會計思維，對我們的提示視而不見。筆者認為，一個合格的CFO應該站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的大局去分析風險與發(fā)展機會，從企業(yè)基業(yè)長青的角度尋找財務風險與企業(yè)發(fā)展機會的平衡點，在戰(zhàn)略層面與企業(yè)當家人形成共識。
在戰(zhàn)術方面，CFO應發(fā)揮職業(yè)特長，在揭示風險后，帶領團隊尋找化解與規(guī)避風險的方法與路徑。北汽收購SAAB的最初模式，并不是以兩億美元購買技術，而是相對復雜的交易形式。因為瑞典柯尼塞格公司先于北汽取得了SAAB的收購權，所以第一個并購方案是北汽以兩億美元入股柯尼塞格，然后與柯尼塞格在北京成立合資汽車公司，柯尼塞格以我們所需要的SAAB相關技術入股合資公司，達到北汽獲取SAAB知識產權的目的。這個交易過程不確定因素太多，風險較大且不容易控制。雖然在收購SAAB知識產權的戰(zhàn)略決策過程中，作為北汽CFO，筆者全力支持、積極籌資，但對此交易方式則表示反對，因為牽扯太多的法律與財務、技術問題，風險過大。筆者明確表示，我們缺什么買什么，北汽要的是SAAB三款整車、兩款發(fā)動機的技術，應該一手錢、一手貨，否則筆者對此反對，也籌不來兩億美元。與此同時，筆者也在積極幫助商務談判團隊設計方案，給主要領導講明風險與化解風險的最好方法，是直接與SAAB交易。最終，北汽在主客觀條件成熟后實現(xiàn)了風險可控基礎上的直接收購。
由此可見，盡管揭示風險是CFO的天職，但只有在風險提示的同時尋求化解與規(guī)避風險之策，企業(yè)領導才會充分信任財務團隊，接納我們的建議與意見，在CFO風險控制職能實際履職過程中化解、規(guī)避風險之策比風險揭示本身更重要。
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