組織變大以后高層如何有效管理
騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下。企業(yè)到了一定規(guī)模，必須認(rèn)識到管理方法需要改變。
相信有些人還記得中學(xué)時的一個實驗：將透明的玻璃容器盛滿油質(zhì)溶液，溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑雜亂無章，滿瓶子都是;而加上磁力線后，鐵屑朝同一個方向聚集，整齊劃一。
我們?nèi)ニ屦^，看到一群群的熱帶小魚，色彩斑斕，齊刷刷地往同一個方向游，你不覺得有多散亂;突然有紛擾，魚群被驚動，大亂，你發(fā)現(xiàn)成千上萬條魚到處游，亂得不可收拾。
企業(yè)也是如此。
當(dāng)目標(biāo)一致的時候，幾萬人的大公司也不顯得有多復(fù)雜，整個公司井井有條，有很強的執(zhí)行力;當(dāng)目標(biāo)不一致的時候，部門之間山頭林立，幾百個人的小公司也會出現(xiàn)復(fù)雜得啥事兒都辦不了的情況。
執(zhí)行力，從縱向轉(zhuǎn)化為橫向
對于很多中國企業(yè)來說，在二三十年的快速發(fā)展中，打江山時目標(biāo)一致;到了“守城”的時候，利益卻更加難以協(xié)調(diào)。特別是創(chuàng)始人退休、企業(yè)增速放緩時，企業(yè)失去了目標(biāo)，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復(fù)雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時候為一致對外，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標(biāo)，形不成合力，很快就土崩瓦解。
沒有了一致目標(biāo)，各部門的方向或者執(zhí)行力的方向，由原來的橫向(面向客戶)轉(zhuǎn)為縱向(面向領(lǐng)導(dǎo))，企業(yè)就開始走下坡路。這些年，我仔細(xì)觀察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說是執(zhí)行力的強弱，不如說是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標(biāo); 在做得差的公司，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標(biāo)。
執(zhí)行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業(yè)近二三十年的發(fā)展，變革的`重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求為導(dǎo)向，將縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力，聯(lián)合多部門的力量來抓住機會、解決問題，并進一步延伸到供應(yīng)商和客戶，這就是供應(yīng)鏈管理。這一發(fā)展過程有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)值得借鑒。
解決目標(biāo)不一致的問題，不能靠雷鋒精神。有一家本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規(guī)模以后，發(fā)現(xiàn)組織越來越復(fù)雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴(yán)重。老總是技術(shù)出身，親手將公司從十幾個人帶到這么大，以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停下來;現(xiàn)在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應(yīng)商管理上，產(chǎn)品設(shè)計與物料技術(shù)兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設(shè)計的規(guī)格太嚴(yán)，前者說是供應(yīng)商的能力有限。老板看不懂，兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)都是自己一手帶起來的，同事也都做了十幾年，為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡單：將兩個人都叫來痛批一頓，重述雷鋒精神的重要性。但是會起作用嗎?
指標(biāo)驅(qū)動行為，降低組織的復(fù)雜度
公司小的時候，一致對外，雷鋒精神有用;但公司大的時候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動部門之間的協(xié)作，降低組織的復(fù)雜度呢?
要靠績效管理。但關(guān)鍵在于，怎樣的設(shè)計才是有效的?
在KPI設(shè)置上，單一指標(biāo)是本土企業(yè)的一個常見誤區(qū)，這在那些身陷困境、急于脫困的企業(yè)尤甚。比如對銷售來說，主要指標(biāo)是銷售額，雖說也有別的指標(biāo)，但大家都知道那不重要，特別是營收增速放緩的情況下，還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷售就最大化銷售額，造成供應(yīng)鏈后端的很多成本，尤其是庫存成本和額外產(chǎn)能。對采購來說，其單一指標(biāo)就是采購降本，雖說質(zhì)量也得兼顧，但那是質(zhì)量部門的事。結(jié)果呢?價格是越降越低，質(zhì)量也是越來越差。作為應(yīng)對，公司就給質(zhì)量一票否決權(quán)，其良苦用心是來制衡采購，實際上卻造成采購與質(zhì)量兩個山頭摩擦不斷，增加了組織的復(fù)雜度，更加形不成合力來管理供應(yīng)商。
應(yīng)對單一指標(biāo)的措施，就是針對每個職位、每個部門設(shè)立一對互相制約、表面上矛盾的指標(biāo)。比如銷售不但要賣得多，而且要賣出好價錢(營業(yè)額VS毛利); 庫存控制的不但要控制庫存水平，而且要確保有貨率(庫存水平VS服務(wù)水平);做采購的不但要拿個好價錢，而且確保質(zhì)量好(價格VS質(zhì)量)。這就是說，要將每一個職能、每一個職位設(shè)計成兩難：兩難情況只能平衡，不能取舍。比如你不能為了價錢(取)，就犧牲質(zhì)量(舍)，或者為了質(zhì)量而放棄價格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個職能、職位自己促進自己與別的職能協(xié)作。
或許有人會說，兩個相反的目標(biāo)，就如你騎的馬有兩個頭，每個頭都是朝著不同方向，能向前走嗎?答案當(dāng)然是能。
我們天生都是應(yīng)對兩個相反目標(biāo)的能手：人一生下來就有爸爸媽媽兩個“老板”，他們的指令往往相左，但是每個孩子都能夠應(yīng)付自如。在跨國企業(yè)里，矩陣組織很常見，很多員工匯報給兩個上司，這兩個上司的目標(biāo)往往相左。比如：我以前管理全球庫存計劃員，計劃員從業(yè)務(wù)上匯報給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理，從專業(yè)上匯報給總部的我。為支持業(yè)務(wù)，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理傾向于增加庫存(這樣有貨率高);但為了控制庫存水平和庫存成本，在總部的我希望庫存低。這兩個目標(biāo)相反，但做得好的計劃員都能平衡解決。
為什么呢?這兩個貌似相反的目標(biāo)，落實到細(xì)處，其實解決方案是同一個。就拿這里講的庫存計劃來說，庫存要低、有貨率要高，貌似矛盾的兩個目標(biāo)，但如果庫存計劃做得好，知道備什么貨、備多少，庫存可以做得低，有貨率同時可以做得高。在計劃做得一塌糊涂的公司，庫存高企，但用得著的沒有，用不著的一大堆，都是因為不知道計劃正確的庫存。再比如采購，如果知道如何選擇、管理好供應(yīng)商，不但可以保證質(zhì)量，而且可以確�？偝杀咀畹停瑫r實現(xiàn)價格和質(zhì)量的雙重目標(biāo)。
如果說互相制約的指標(biāo)是“內(nèi)力”，那么設(shè)計共同的目標(biāo)就是促進協(xié)作的“外力”。共同目標(biāo)設(shè)計得好，可以有效減少部門之間的摩擦，降低組織的復(fù)雜度，提高組織的效率。
英語里有句話：metrics drive behavior(指標(biāo)驅(qū)動行為)。合適的指標(biāo)給一個崗位、職能建立責(zé)任機制，而且促進部門之間的協(xié)作，達成同樣的目標(biāo)。有些本土企業(yè)習(xí)慣于拿高大上的愿景、理想來激勵員工，當(dāng)然可行：在高速發(fā)展階段，大家一起開疆拓土，目標(biāo)一致;但是一旦公司做大、增速放緩，加上外來的職業(yè)人士逐步增多，就得改變做法，采取更加傳統(tǒng)的績效考核來制定方向，驅(qū)動 跨部門的協(xié)作更為奏效。
總之，對于“騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下”，大家沒有異議;但企業(yè)上規(guī)模后，并不是每個公司都認(rèn)識到管理方法需要改變。
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