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供應(yīng)鏈管理成功案例探析
供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時準(zhǔn)確地送達消費者手上。那么，下文是小編為大家分享供應(yīng)鏈管理成功案例探析，歡迎大家閱讀瀏覽。
案例一：豐田汽車精細(xì)流程
從時間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細(xì)供應(yīng)鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營成本。
當(dāng)運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統(tǒng)，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時，計算機系統(tǒng)自動記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現(xiàn)了零庫存的目標(biāo)。
精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。
案例二：中國石油電子商務(wù)
石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計劃經(jīng)濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務(wù)流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創(chuàng)造了條件;其次，同類物資 由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應(yīng)商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對中國石油各地區(qū)公司時，往往結(jié)成價格同盟，抬高價格;再次，在買方市場中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐`;同時，石油石化物資采購?fù)鶖?shù)量大，動輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購管理體制和業(yè)務(wù)流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。
建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對其采購和銷售業(yè)務(wù)進行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達到節(jié)約成本的目的;第三，中國石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場先機。
建設(shè)中國特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺、實現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實做到信息資源共享。
案例三：戴爾公司
戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱，其高效運作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的最新統(tǒng)計資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經(jīng)營模式和高效供應(yīng)鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應(yīng)鏈的無縫集成。
事實上，戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。這種在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30-40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1%計算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。
在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈和物流帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。在valuechain.dell.com網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113,000個商業(yè)和機構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司先進的網(wǎng)站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。
戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。
隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時代，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應(yīng)根據(jù)自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑。
案例四：德州儀器的供應(yīng)鏈管理
美國德州儀器公司(TI)成立于1930年，是一家全球性的半導(dǎo)體公司，提供創(chuàng)新的DSP和模擬技術(shù)，以滿足客戶在現(xiàn)實世界中信號處理的需要。除了半導(dǎo)體之外，公司的業(yè)務(wù)還包括傳感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德州儀器公司總部設(shè)在美國得克薩斯州的達拉斯，在全球超過25個國家設(shè)有制造、研發(fā)或銷售機構(gòu)，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達98.3億美元。
20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈，各個企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業(yè)來說，如何協(xié)調(diào)遍布世界各地的工廠的采購、生產(chǎn)和銷售，使他們能夠整合在一個架構(gòu)之下，就可以像人體的各個部分一樣即時協(xié)調(diào)工作，這是首先要解決的問題。
德州儀器根據(jù)調(diào)查分析，在半導(dǎo)體工業(yè)中，全球化是獲得市場競爭力，提高市場份額和獲得商業(yè)回報的必然趨勢。然而，對分布在不同國家的生產(chǎn)制造部門的供應(yīng)鏈進行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場的同時要面對許多問題。同時，半導(dǎo)體行業(yè)的特點是制造流程復(fù)雜，供應(yīng)鏈長，而公司正在從商品驅(qū)動性很強的業(yè)務(wù)向客戶定義型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)社會的發(fā)展，但是公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)不能夠很好的支持這種轉(zhuǎn)變，必須對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行改革，使公司能夠在世界范圍內(nèi)將他的運營實現(xiàn)最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門能夠提高對客戶的響應(yīng)時間，同時縮短產(chǎn)品到達客戶的時間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫存。
通過仔細(xì)的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因為i2所提供的解決方案與德州儀器想要達到的目標(biāo)基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應(yīng)鏈管理計劃來優(yōu)化全球的業(yè)務(wù)，這其中包括了：
�、俨少徆芾恚喊ㄖС侄喾N貨幣、運輸成本管理、以及向多個供應(yīng)商采購的多個訂單、計算、進行供應(yīng)商業(yè)績分析等功能。
�、谶\輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運輸路線及交付狀態(tài)跟蹤等功能。
�、蹅}庫/配送中心管理：包括計算機輔助商品貨位查找及分配、商品的質(zhì)量檢驗、倉庫間商品調(diào)撥/配送等功能。
④庫存控制，支持多種成本計算方法;質(zhì)量管理功能可根據(jù)銷售額和利潤自動進行ABC分類，支持商品的批次和保質(zhì)期管理等。
⑤直接交付：指根據(jù)客戶的要求從供應(yīng)商訂貨，并且供應(yīng)商直接將貨交付顧客的過程。一個直接交付定單可以包括多個來自不同供應(yīng)商的商品，可以將一個直接交付定單分成多個送貨單、多種定單狀態(tài)。
�、扌枨蠓治鲱A(yù)測與自動補貨：能夠為缺貨的商品自動地產(chǎn)生配送調(diào)撥單或采購單，實現(xiàn)商品的自動補貨。
⑦財務(wù)系統(tǒng)，包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、現(xiàn)金管理和固定資產(chǎn)管理等功能模塊。
�、喙⿷�(yīng)商關(guān)系管理等。
供應(yīng)鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測試部門以及產(chǎn)品配送中心可以協(xié)調(diào)工作，即使是分布在不同的地區(qū)，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。
同時，也縮短了產(chǎn)品規(guī)劃周期和客戶訂貨交付時間�，F(xiàn)在德州儀器公司利用以天為單位的系統(tǒng)代替了他們之前以周為單位的系統(tǒng)，進而轉(zhuǎn)向連續(xù)規(guī)劃系統(tǒng)，這使公司能夠基于對企業(yè)在全球范圍運營的認(rèn)識，為所有下屬公司根據(jù)銷售計劃制定工廠的開工計劃。并且對一些個性化市場的客戶需求做出最迅速的反應(yīng)。同時，由于縮短了生產(chǎn)周期和簡化了生產(chǎn)流程，德州儀器公司降低了城本，這在經(jīng)濟不景氣的時期是最大的收獲，找到了點“時”成金的方法。
采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，并提高了對于市場預(yù)測的準(zhǔn)確度，公司的規(guī)劃人員現(xiàn)在可以通過分析數(shù)據(jù)來做出生產(chǎn)計劃，而不是圍著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，更好地集成了公司的物流和市場推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應(yīng)鏈的情況，真正將所有的生產(chǎn)分布統(tǒng)一到一個管理架構(gòu)之下。供應(yīng)鏈規(guī)劃方案為公司的規(guī)劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現(xiàn)問題，并迅速采取措施解決問題。
采用新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，德州儀器公司進一步增強了其產(chǎn)品在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權(quán)益。“在我看來，我們能在實施i2解決方案后的第一年輕松收回2400萬美元的投資”，美國德州儀器公司供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)莎麗·坦普爾對i2方案如此評價。據(jù)有關(guān)資料，2002年德州儀器的銷售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長到98.3億美元，增長率達17%。2003年公司收益為12億美元，而2002財年還虧損 3.44億美元。
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