大學(xué)畢業(yè)生管理溝通案例
引導(dǎo)語(yǔ)：溝通是人與人之間.人與群體之間思想與情感的傳遞與反饋的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢其實(shí)就是人們利用媒介傳遞信息的過(guò)程。
案例簡(jiǎn)介：鄭文斌是一名很優(yōu)秀的從學(xué)校剛畢業(yè)兩年的有為，專業(yè)知識(shí)學(xué)的很好，處理事情也有條有理，得到上司的重視賞識(shí)，在一個(gè)合適的機(jī)會(huì)他升到了公司的市場(chǎng)部經(jīng)理青年，上任約有一年多。他平時(shí)給員工的感覺(jué)是沒(méi)有什么架子，一直以儒雅的形象對(duì)人。但在前幾天舉辦的一次展會(huì)上，他發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：有的年頭長(zhǎng)的主管不聽(tīng)他的指令，并且年老主管手下的員工也不聽(tīng);他也試著和老主管溝通，但溝通的時(shí)候都挺好，做起來(lái)卻還是不聽(tīng)。鄭文斌感到了失落，也很困惑不知道應(yīng)該采取哪種方式才能重新樹(shù)立其在員工中的威信?
案例分析：
一、 案例點(diǎn)評(píng)
本案例反映的基本情況是這樣的：一些年長(zhǎng)的老主管不聽(tīng)新上任一年多的部門經(jīng)理的指令。這一案例在現(xiàn)實(shí)生活中也非常典型。事實(shí)上，許多表面上看來(lái)是溝通的問(wèn)題，但其實(shí)質(zhì)卻不是溝通技巧的問(wèn)題，而是管理的問(wèn)題，雖然一般是要通過(guò)溝通的方式完成管理工作，但很多問(wèn)題的解決光靠溝通技巧，不從根本上解決問(wèn)題，問(wèn)題仍然是解決不了的。本案例就屬于這種性質(zhì)。
二、 溝通過(guò)程的理論分析：溝通失敗的原因下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。
一、老主管及其手下不聽(tīng)新經(jīng)理指揮的原因
A、新經(jīng)理上任后沒(méi)有做出過(guò)什么真正的讓人心服的業(yè)績(jī)，所以造成了部門下屬雖然對(duì)他沒(méi)有負(fù)面評(píng)價(jià)，但也沒(méi)有找到可以給予其下面高度評(píng)價(jià)的理由。這從主管不聽(tīng)，員工也不聽(tīng)的情況可以看出來(lái)，因?yàn)槿绻块T經(jīng)理在業(yè)務(wù)上已經(jīng)表現(xiàn)出了很強(qiáng)的能力，員工自然會(huì)看在眼里，哪怕是初期不怎么樣的員工，一年下來(lái)也應(yīng)該慢慢改變了態(tài)度，員工是能夠分清誰(shuí)說(shuō)的做法是對(duì)的是最佳的的，一旦經(jīng)理的能力得到員工認(rèn)可，主管聽(tīng)不聽(tīng)，
員工一般情況下還是會(huì)聽(tīng)的，這是我自己的切身經(jīng)驗(yàn)，多年來(lái)，我一再面對(duì)類似情況，但卻能很快獲得成功，憑的就是自己的專業(yè)能力和管理水平及道德人品。
B、新經(jīng)理有能力但不太懂管理技巧。從提問(wèn)者反映的情況看，部門經(jīng)理平時(shí)不是沒(méi)有什么架子，而是沒(méi)有通過(guò)自己專業(yè)的工作表現(xiàn)和優(yōu)秀的管理能力，在一年時(shí)間中慢慢樹(shù)立起自己真實(shí)的威信。我們知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威有四大來(lái)源：職位、知識(shí)能力、人品、資源關(guān)系。從案例看，部門經(jīng)理同時(shí)在這四個(gè)方面均沒(méi)有什么建樹(shù)：
1)作為部門經(jīng)理，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以很民主，很有親和力，但在工作中你必須做領(lǐng)導(dǎo)，即成為團(tuán)隊(duì)的核心和最終決策人，該惡時(shí)惡，該善時(shí)善，一味地一團(tuán)和氣，或者有時(shí)還越過(guò)原則太過(guò)于遷就員工，就容易使員工不把你當(dāng)回事，久而久之會(huì)使管理者失去職位上權(quán)力帶來(lái)的權(quán)威;
2)如A所述，部門經(jīng)理可能在知識(shí)能力上也沒(méi)有突出亮點(diǎn);
3)人品方面不知如何，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果胸懷寬廣，沒(méi)有私心，能力差點(diǎn)，卻能急公司部門所急，充分發(fā)揮大家能力，正所謂劉備型經(jīng)理，也是能夠獲得員工認(rèn)可的，但這里面有個(gè)條件，光有德沒(méi)有才在現(xiàn)代企業(yè)是越來(lái)越難立足了，尤其是自己的下屬中有長(zhǎng)者，而且這長(zhǎng)者綜合素質(zhì)可以與自己一比時(shí)尤其如此，還有一點(diǎn)，就是人品必須表現(xiàn)在管理能力上，如果只是個(gè)老好人，那也不能轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威;
4)我估計(jì)部門經(jīng)理在公司內(nèi)外也沒(méi)有強(qiáng)有力的支持人，平時(shí)與下屬之間也沒(méi)有有意識(shí)地加強(qiáng)工作溝通和私人溝通，建立起良好的溝通和私人關(guān)系，所以沒(méi)有得到大家廣泛的認(rèn)同。
二、試著溝通時(shí)挺好、做起來(lái)還是不聽(tīng)的原因
A、部門經(jīng)理試著溝通時(shí)沒(méi)有問(wèn)題，那不是因?yàn)橹鞴軓膬?nèi)心認(rèn)同你說(shuō)得對(duì)，而是你說(shuō)的是主管作為一名下屬應(yīng)該聽(tīng)從經(jīng)理指揮，這個(gè)道理放在哪都是真理，誰(shuí)還能不認(rèn)這個(gè)真理呢?所以部門經(jīng)理找人談時(shí)，表面上沒(méi)有任何問(wèn)題。
B、那為什么道理是通的，主管卻不做呢?關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：1)經(jīng)理有沒(méi)有權(quán)威，有，錯(cuò)了也聽(tīng)，沒(méi)有，對(duì)了也不一定聽(tīng);2)也有可能經(jīng)理說(shuō)的東西在下屬看來(lái)根本就不對(duì)，既然你說(shuō)的都不對(duì)，那我為什么要聽(tīng)?但你是領(lǐng)導(dǎo)，我可以尊重你，于是出現(xiàn)了經(jīng)理你說(shuō)你的，我下屬我做我的情形。
C、從本案例提供的情況看，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)沒(méi)有出現(xiàn)溝通方式方法不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，核心問(wèn)題還在于下屬心里不服，經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)威信。
三、 案例啟示
我們遇到什么管理或溝通問(wèn)題時(shí)，都應(yīng)該先做一件事那就是根據(jù)自己所了解掌握的全部情況，深入分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，原因包括工作流程設(shè)計(jì)上的，但更要包括當(dāng)事人雙方心理上甚至歷史上的原因，如果不能找到問(wèn)題產(chǎn)生的根本的真實(shí)而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問(wèn)題，是不可能有效解決問(wèn)題的。管理和溝通的'第一原則都是換位思維，即需要同時(shí)站在當(dāng)事人雙方的立場(chǎng)上去觀察、分析對(duì)同一件事情、同一個(gè)現(xiàn)象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點(diǎn)、立場(chǎng)、舉動(dòng)和心理感受，這樣才能有機(jī)會(huì)和正確的辦法真正解決目前存在的問(wèn)題。
四、我的妙計(jì)
建議立即采取措施如下：
A、擒賊先擒王，先找不服的老主管溝通，但溝通方式和內(nèi)容改變，變成什么?變成主動(dòng)向老主管征求自己如何改進(jìn)自己及部門工作。放下經(jīng)理架子，找個(gè)時(shí)間主動(dòng)誠(chéng)懇地向老主管說(shuō)明自己的心理感受和管理困境，并適當(dāng)做些自我檢討，然后虛心請(qǐng)教老主管，從他個(gè)人角度看，我這個(gè)經(jīng)理到底出了什么問(wèn)題，什么地方什么事件什么原因讓他和其他員工感覺(jué)不滿意，從而不愿意聽(tīng)從經(jīng)理的指揮，只有這樣，才能讓老主管打開(kāi)心扉，說(shuō)出真話，達(dá)成真正的而非表面的所謂溝通，然后根據(jù)老主管提出的意見(jiàn)檢查自己，哪些是確實(shí)說(shuō)得對(duì)的，哪些根本是誤會(huì)，哪些可能是主管看法上有偏差，只有所有這些都談清楚了，部門經(jīng)理才能真正明白主管的行為、態(tài)度、想法、感受及其內(nèi)在原因是什么，自己身上有哪些東西需要改進(jìn)，才能在部門內(nèi)的主管及下屬面前獲得想要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
B、如法炮制，與有意見(jiàn)的主管達(dá)成真正的溝通，再找?guī)孜挥杏绊懙暮诵膯T工做同樣溝通，目的一方面是了解真實(shí)情況，另一方面也是加深相互了解。
C、最后把問(wèn)題全部搞清楚，對(duì)問(wèn)題在哪里、下一步該如何改進(jìn)自己心中有數(shù)之后，主動(dòng)去找自己的上司—主管副總或總經(jīng)理商議，一方面將真實(shí)情況如實(shí)匯報(bào)，另一方面誠(chéng)懇尋求上級(jí)指導(dǎo)，進(jìn)而幫助支持自己，提升自己能力，提高部門業(yè)績(jī)。
D、將新的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃和部門工作計(jì)劃與主要主管和自己上級(jí)做充分溝通，達(dá)成共識(shí)，獲得上上下下的認(rèn)可和支持。
E、溝通全部到位后，選取個(gè)時(shí)間，把自己的上級(jí)一起請(qǐng)來(lái)，召開(kāi)一次部門工作會(huì)議，會(huì)議內(nèi)容為團(tuán)隊(duì)建設(shè)專題研討，會(huì)議議程為：
1)經(jīng)理首先感謝主管及同事在上次展會(huì)上的工作和一年來(lái)對(duì)經(jīng)理工作的支持，同時(shí)對(duì)部門一年來(lái)的成績(jī)和整體工作表現(xiàn)給予一個(gè)客觀評(píng)價(jià)，好就是好，不太好就是不太好;
2)把一年來(lái)部門工作中的成績(jī)分功于所有同事，尤其強(qiáng)調(diào)要分功于某些有能力以前不服自己的老主管，公開(kāi)肯定他們對(duì)于公司、部門的功勞;
3)把一年來(lái)部門工作不足的部分歸罪于自己的管理不善和領(lǐng)導(dǎo)不力，并借此機(jī)會(huì)，進(jìn)行誠(chéng)懇、深入但簡(jiǎn)要(千萬(wàn)不要過(guò)火)的自我批評(píng)，同時(shí)向部門同事拋出整個(gè)部門和自己個(gè)人下一步的工作改進(jìn)計(jì)劃，尤其是團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，請(qǐng)大家討論;
4)老主管先發(fā)言，并做一定程度的自我批評(píng)，然后提出建設(shè)性建議，這是關(guān)鍵，氣氛必須是正面積極的，老主管起帶頭作用;其他主管、核心員工和其他員工依次發(fā)表建議;
5)經(jīng)理認(rèn)真傾聽(tīng)，匯總所有建議，作部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議總結(jié);
6)熱情邀請(qǐng)經(jīng)理和部門的上級(jí)—副總或總經(jīng)理講話，上級(jí)的講話必須以這樣的姿態(tài)出現(xiàn)：首先是肯定經(jīng)理來(lái)了之后部門工作的進(jìn)步，進(jìn)而肯定部門經(jīng)理總體看是稱職的，主管、同事們對(duì)經(jīng)理工作是支持的，是做了很大貢獻(xiàn)的;接著話題轉(zhuǎn)到部門工作還存在的一些缺點(diǎn)上來(lái)，缺點(diǎn)要事先跟
經(jīng)理溝通，要講到大家都理解的實(shí)處，并談出公司和領(lǐng)導(dǎo)自己個(gè)人在這些事情上的一些看法和期望;再接著就分析部門工作之所以還需要改進(jìn)的原因，于是借機(jī)分別對(duì)部門經(jīng)理和主管、員工提出善意批評(píng)和建議，提醒大家人人都是有不足的，部門工作改進(jìn)需要大家全體努力才能做出成績(jī);最后，以相當(dāng)熱情友好的態(tài)度對(duì)部門尤其是經(jīng)理的工作做出肯定，并寄予很大期望，勉勵(lì)大家共創(chuàng)佳績(jī)，真實(shí)目的其實(shí)是為表態(tài)會(huì)幫助經(jīng)理管理好整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
F、如果有必要，對(duì)于的確有能力而且對(duì)于部門工作做出重要貢獻(xiàn)的老主管，給予某種形式的提升或獎(jiǎng)勵(lì)，以化解矛盾。利益在很多時(shí)候仍然是最重要的。
G、最后，在領(lǐng)導(dǎo)和同事的積極配合下，抓住幾個(gè)自己和部門工作的重點(diǎn)，實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)和提升自己個(gè)人威信。
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