某項目管理溝通案例分析

　　引導語：項目管理是上世紀四十年代發(fā)展起來的一門管理科學,在發(fā)展初期,其應用范圍主要在航天、國防、建筑等少數(shù)領域。下面是yjbys小編為你帶來的某項目管理溝通案例分析，希望對你有所幫助。

　　1. 案例實景：

　　1.1.項目的組織結構

　　××市***超高層商務寫字樓，由政府投資興建。參與建設的主要機構有：政府主管部門成立的基建辦公室;駐現(xiàn)場的監(jiān)理工程師機構;不同專業(yè)的若干個承包商項目管理部。本人只是土建項目部的一個管理人員。

　　甲方

　　監(jiān)理工程師

　　土建項目部

　　裝飾項目部

　　水電項目部

　　1.2.項目的溝通渠道

　　正式的溝通渠道為：建設單位(甲方)為項目的最高決策機構，監(jiān)理工程師協(xié)助甲方進行項目管理。工程指令，有時從甲方直接下達，有時甲方指示監(jiān)理工程師下達。項目部的所有報告請示同時送達甲方和監(jiān)理工程師。項目部之間的協(xié)調主要由監(jiān)理工程師負責。項目的每周工作例會也由監(jiān)理工程師主持。

　　非正式溝通渠道為：在非工作時間和地點，在餐飲、娛樂、體育等場合，進行的非正式意見的交流。為整個項目的管理工作人員提供一些力所能及的，及時的，體貼的幫助;建立工作關系之外的私人友誼。

　　1.3.項目的溝通方式

　　會議溝通的方式主要有：每周的工作例會;針對問題的專題會;針對秩序混亂的協(xié)調會。

　　文件的溝通方式主要有：項目部的施工組織設計;建立工程師的監(jiān)理規(guī)劃;建設單位的建設目標綱要;各自的合同和補充協(xié)議;項目部的工程周報;監(jiān)理工程師

　　的監(jiān)理月報;建設單位的工程月報;建設單位和監(jiān)理工程師對項目部下達的指令、通知、文件等;項目部向建設單位和監(jiān)理工程師送達的報告、請示、回復、申請單、備忘錄、工作聯(lián)系單、檢驗結果、驗收結果等。

　　口頭溝通的主要方式有：匯報、談話、展示、模擬、說明等。

　　1.4.項目的溝通程序

　　對于重大事件的溝通，我們采取先向關鍵人物吹風，引起對方的關注;然后非正式的交流，引起對方的重視;然后高層進行非正式交流，在原則上基本統(tǒng)一意見;最后進行正式交流，在細節(jié)上達成一致，并形成文件。

　　1.5.項目溝通的實例

　　本工程采用了多項新工藝，現(xiàn)場的管理人員和工程技術人員以前都沒遇見過，更不用說做過。因此，施工過程中的困難和矛盾比較多。

　　勁性鋼筋混凝土柱，在理論上具備操作性，實際上根本不可行，工人師傅們一致反映不能保證混凝土的質量。

　　我們將這一情況及時與基建處主任和總監(jiān)理工程師反映，引起了他們的極大關注。三方的高層領導與工人師傅們面對面的交流了兩個小時，工人師傅們大量舉證說明如何不能保證混凝土質量，主要問題是什么。聽取了一線工人的意見后，三方的領導迅速達成一個一致意見，必須在一周內確定是否能解決這個問題;如不能，必須更改設計;在時間上不能拖工程進度的后腿。會后我方提出用實驗的方法確定是否能解決問題，獲得甲方和監(jiān)理工程師的同意。這時，新問題出現(xiàn)了：幾萬元的實驗費誰出?誰都沒有這筆預算。在雙方高層的非正式溝通中，甲方要我們出，理由是：這是保證質量的施工措施費。我們提出，應該由建設單位出，理由是：這時新工藝導致的不確定因素，并非一個成熟的承包商能預計得了的。由于是非正式交流，監(jiān)理工程師并不知道費用一事。

　　我們一方面做實驗的準備，以表示我們的誠意，為談判爭取一個好的開局;一方面繼續(xù)與建設單位非正式溝通，強調本次設計的復雜性，同時暗示建設單位的預

　　算中有不可預見費與特殊準備金，可以從中列支。在與建設單位溝通的同時，積極爭取建立工程師的支持，再次強調本次設計的復雜性和質量保證的難度，并請他們指導試驗的全過程。在正式會議溝通前，我們達成了這樣一個勢態(tài)：我們積極爭取這筆費用，監(jiān)理工程師不反對并傾向于支持我們，建設單位為難不表態(tài)。最后一次非正式溝通，在此基礎上，給了建設單位一個體面的理由，使其有一個較好的交代。

　　在正式會議上，我方態(tài)度積極;建設單位支支吾吾模棱兩可;監(jiān)理工程師這時當騎墻派。經(jīng)過一段時間的爭執(zhí)，火候恰到好處時，我們提出了早已準備好的第二方案。監(jiān)理工程師表示支持;建設單位順勢同意，并做了試驗要認真，要保證成功的指示等等。至此，本次溝通圓滿結束。

　　2. 溝通案例分析

　　2.1.整個項目管理的溝通組織背景

　　當時由于項目管理知識的引入并不成系統(tǒng)，對項目溝通管理也不很重視，因此并沒有制定《項目溝通管理規(guī)劃》，致使在整個項目的建設過程中，所有的重要溝通都處于臨時的個案溝通狀態(tài)，幾乎無系統(tǒng)性可談。

　　由于當時的項目管理模式，采用的是個人經(jīng)濟承包模式。這種模式有大量的弊端。表現(xiàn)在溝通方面為：項目經(jīng)理獨裁管理，缺乏最起碼的組織和道德約束，在肢體語言上，在語態(tài)語氣上多不為人接受;參與項目管理的人員都是臨時人員，他們各自的目的、動機、情感、態(tài)度、思想、觀點、知識、職業(yè)、價值觀、經(jīng)歷各不相同，基本不相容和互補，并沒有形成一支有戰(zhàn)斗力的團隊;內部溝通極為不暢。再加上語義上的障礙，知識經(jīng)驗水平的限制，知覺的選擇性差異，不同時期心理因素的影響，僵硬的項目組織結構，項目經(jīng)理的任人唯親，項目經(jīng)理對項目員工潛在的不信任性，真真假假的信息量過大，使項目溝通處于混亂狀態(tài)。

　　2.2.本案例溝通管理評價

　　從本案例的溝通過程看，正式溝通只是一個形式，真正起作用的是非正式溝通。同時，從本項目眾多的溝通案例分析中可以得出這樣的一個結論：在項目管理基礎薄弱，項目管理手段原始，項目組織形式落后的情況下，以項目經(jīng)理為主的非正式溝通占有主導地位，起著重要的作用。但是這種溝通方式，對項目是否成功的影響，極具風險。

　　2.3.項目溝通管理改進

　　現(xiàn)在一談到項目管理，馬上想起質量、成本、進度、安全管理，極少涉及溝通管理。我認為，項目溝通管理是項目最基礎的管理，其他的管理都是建立在此基礎上的。因此，項目溝通管理改進，我認為除了從根本上改變落后的項目管理模式外，還應該從以下幾個方面著手：

　　2.3.1.明確溝通的重要性

　　A、 溝通是決策和計劃的基礎;

　　B、 溝通是組織和控制管理過程的依據(jù)和手段;

　　C、 溝通是建立和改善人際關系必不可少的條件;

　　D、 溝通是項目取得成功的重要手段。

　　2.3.2.建立溝通的模型

　　依據(jù)項目的規(guī)模和復雜程度，建立相應的溝通模型，并不斷優(yōu)化，以解決如下問題：

　　A、 組織內人(崗位)與人(崗位)的正式與非正式溝通;

　　B、 組織內人(崗位)與組織的正式與非正式溝通;

　　C、 不同組織間的正式與非正式溝通;

　　D、 不同組織間人(崗位)與人(崗位)的正式與非正式溝通;

　　E、 不同組織間人(崗位)與組織的正式與非正式溝通。

　　2.3.3.盡可能減少溝通障礙

　　影響溝通的障礙主要有：

　　A、 理解力不同的障礙;

　　B、 個性和興趣不同的障礙;

　　C、 態(tài)度、情感、偏好限制的障礙;

　　D、 人際關系敏感性的障礙;

　　E、 溝通目標、溝通技巧不被接受的障礙;

　　F、 個人利益與地位的障礙;

　　G、 先入為主評價的障礙;

　　H、 事先形成的想法的障礙;

　　I、 肢體語言歧義的障礙;

　　J、 有一方情緒低落的障礙;

　　K、 語氣、語態(tài)造成的障礙;

　　L、 溝通過程中忽略暗示的障礙;

　　M、 不同文化背景的障礙;

　　N、 溝通信息衰減和失真的障礙。

　　要減少溝通障礙必須注意三個原則：

　　A、 不要假定你發(fā)出的信息會以你所希望的那樣被接受;

　　B、 最快捷，最有效的溝通發(fā)生在有共同愿景、價值觀、使命感的人群之間，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和默契的管理團隊是必不可少的;

　　C、 溝通必須在項目中及早建立。

　　2.3.4.消除溝通的內部不利因素

　　溝通的內部不利因素主要有：權力詭計、扣留信息、有反面作用的情緒化行為、混合了的信息、陳詞濫調、傳達部分信息、妨礙理解、有選擇性地解釋、謠言等。

　　2.3.5.確定項目經(jīng)理的溝通職能

　　項目經(jīng)理的溝通職能主要包括：提供項目指導，決策，授予工作，指導行動，談判，報告，參加會議，綜合項目管理，建立公共關系，記錄/備忘/信件/郵件，合同文件等。

　　2.3.6. 制定溝通程序

　　A、 通盤考慮你所期望實現(xiàn)的東西;

　　B、 決定你溝通的方式;

　　C、 喚起那些受影響的興趣;

　　D、 在其他人與你溝通的道路上給與大力支持與鼓勵;

　　E、 在你所溝通的事情上獲得支持;

　　F、 通過依靠他人實施你的指導并測試效果;

　　G、 接受反饋，驗證溝通效果。

　　2.3.7. 改進溝通技巧

　　A、 得到反饋，可能不止一種形式;

　　B、 建立多種溝通渠道;

　　C、 如果可能，使用面對面的溝通;

　　D、 判斷接受者對于你的溝通如何敏感;

　　E、 了解人的肢體語言的意義;

　　F、 在適當?shù)臅r候溝通;

　　G、 用行動使所說的話更有力;

　　H、 使用簡單的語言;

　　I、 需要的話，用不同的方式說明同一問題。

　　2.4.建立項目溝通管理規(guī)劃

　　項目溝通，具有復雜性和系統(tǒng)性的雙重特性。因此，有必要在項目初期及早建立項目管理溝通規(guī)劃。

　　2.4.1. 溝通要求

　　溝通要求是項目參加者信息要求的總和。它主要通過綜合所要求的信息內容、形式和類型，以及分析該信息的價值來確定。項目資源之運用于那些利于項目成功的信息上。確定項目溝通要求的信息一般包括：

　　A、 項目組織和利害關系者責任關系;

　　B、 該項目需用的技術領域、部門和專業(yè);

　　C、 有具體個人參與的該項目的后勤保證;

　　D、 外部信息聯(lián)系。

　　2.4.2.溝通技術

　　包括：正式溝通與非正式溝通;單向溝通，雙向溝通，多向溝通;橫向溝通和縱向溝通;書面溝通和口頭溝通。選用何種溝通技術以達到迅速、有效、快捷的效果，主要取決于下列因素：

　　A、 對信息要求的緊迫程度;

　　B、 技術的取得性;

　　C、 預期的項目環(huán)境;

　　D、 制約因素和假設。

　　2.4.3.分析項目的利害關系者

　　項目利益關系者，其自身利益受項目影響的個人和組織。在建立溝通規(guī)劃前，至少應考慮以下的利益關系人：顧客或項目發(fā)起人，項目業(yè)主和出資人，供應商，承包商，項目管理者，上述利益關系人的家人，政府機構，新聞媒體，社區(qū)，項目周邊被影響人等。

　　項目管理人在考慮利害關系人時，主要考慮下列因素：

　　A、 考慮適合項目的某種方法和技術;

　　B、 為項目成功提供所必需的資源;

　　C、 不要讓資源浪費在不必要的信息或不適用的技術上。

　　2.4.4.制定項目溝通計劃

　　A、 詳細說明信息收集渠道的結構;

　　B、 詳細說明信息分發(fā)渠道的結構;(這種結構必須和項目組織結構中的責任和報告關系相一致)

　　C、 說明待分發(fā)信息的形式，包括：格式、內容、詳細程度、采用符號的規(guī)定和定義;

　　D、 制定主要和重要的信息發(fā)生日程表;

　　E、 制定信息更新依據(jù)與修改程序;

　　F、 規(guī)定信息檢索和獲取的方法;

　　G、 制定隨著項目進展而對溝通計劃更新和細化的方法。

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