企業(yè)的核心競爭力
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一、基本內容
企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的決策力,它包括把握全局、審時度勢的判斷力,大膽突破、敢于競爭的創(chuàng)新力,博采眾長、開拓進取的文化力,保證質量、誠實守信的親和力。
核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。
二、構建方法
1、企業(yè)的規(guī)范化管理
企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎競爭力的管理。
2、資源競爭分析
通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
3、競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。
4、市場競爭分析
對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
5、無差異競爭
所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業(yè)都輕易不用這一方法。
6、差異化競爭
差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。
7、標桿競爭
所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。
8、人力資源的競爭
人力資源的競爭直接關系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。
三、內容構成
具備創(chuàng)新的技術
企業(yè)是否具備創(chuàng)新技術往往對其發(fā)展有著決定性作用。技術創(chuàng)新，它要求實現(xiàn)的是產品的功能性、獨特性以及超越行業(yè)平均水平的尖端性。這種優(yōu)勢的技術，會為企業(yè)帶來超過普通企業(yè)的客戶關注度以及市場廣泛度。
具備創(chuàng)新能力的人才
即便是在信息時代，各種智能化設備的出現(xiàn)大大降低了對人力資源的要求，但是具備創(chuàng)新能力的人才依舊是這個時代不可多得的財富。因為創(chuàng)新技術，最終也必須是有創(chuàng)造才能的人才來完成開發(fā)設計。所以，在一個企業(yè)中，創(chuàng)新人才始終是一個企業(yè)能否引領行業(yè)潮流最重要的因素，它是企業(yè)構建核心競爭力的必要條件。
優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化，同樣屬于抽象意識的范疇，與一些生產要素相比，企業(yè)文化的價值往往是很難被評判的，盡管如此，在現(xiàn)代化的企業(yè)制度中，企業(yè)文化的地位卻是被普遍認可和尊重的。這是因為，一個企業(yè)的文化內涵，影響著企業(yè)的管理工作、人才隊伍建設的水平等較為具體的方面。當前，一個企業(yè)是否具備優(yōu)秀的文化，已經不再是企業(yè)內部員工重視的問題，越來越多的消費者在選擇產品時，會考慮到一個企業(yè)的文化。這是因為，一個有著優(yōu)秀文化內涵的企業(yè)，它會在社會責任承擔、質量安全等方面獲得消費者的信任，這是企業(yè)建設重要的軟實力。
品牌影響力
品牌是市場競爭加劇的產物，越來越多的企業(yè)重視品牌戰(zhàn)略的打造。在商品高度趨同的今天，消費者已經很難從使用價值的層面來判斷究竟哪一種產品是滿足自己需要的，使用價值已經成為一種較低層次的需求。品牌是一個企業(yè)的產品區(qū)別于其他企業(yè)產品的重要標志，它也是表示企業(yè)文化、價值、特色的符號。在現(xiàn)代社會，品牌影響力意味著財富的積聚程度，擁有廣泛影響力、口碑良好的品牌對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用。品牌的建立是一條漫長積累的道路，但是毀滅品牌卻是朝夕之間的事，所以，品牌影響力的打造，需要企業(yè)長期的堅持。
四、提升方法
1.堅守主業(yè)審慎對待多元化
導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM;后轉做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉做房地產，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團的當家產業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發(fā)熱，盲目進行多元擴張，迅速涉及數十種不相關行業(yè)，儼然成了當地的“綜合產業(yè)局”和“第二經委”，結果瀕臨破產的邊緣…… 成功企業(yè)大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領袖、行業(yè)巨人。即使極少數多元化企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的(一個燈泡廠做了幾十年)，如今也只在少數幾個行業(yè)保持優(yōu)勢。當然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經營要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎上的多元化;②關聯(lián)多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足照相機、復印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關聯(lián)產業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產品;③有限多元化(非“泛多元化”)，如GE最后只選擇發(fā)展少數優(yōu)勢行業(yè);④過度型多元化，多為適應轉型的需要，如軍轉民、舊轉新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉型完成，則應確立新的核心專長。
2.運用核心優(yōu)勢，正確把握商機
導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，盲目追逐熱門產業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據不完全統(tǒng)計，1992～1993年那波房地產開發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛尾樓和慘痛的教訓。投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產業(yè)，愈要冷靜審慎。運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要?當然是前者。商機并不一定都屬于自己。只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達未必是;那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。
4.守成與創(chuàng)新結合防止核心剛度
導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業(yè)
的既有優(yōu)勢或一時的成功經驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄照般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業(yè)產生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應變能力和環(huán)境適應能力。
比如與GE同時成為道.指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。
守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結合起來，在堅持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過程中強化自己的核心專長和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。
5.分類分級管理防止關鍵要素流失
導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術、業(yè)務骨干被挖走，以及由此引起的核心技術流失、核心經營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單干，如某廠的銷售經理掌握著企業(yè)的命脈——全部客戶關系，他在逐步了解核心生產技術并通過了幾位技術骨干后便拉出隊伍另立門戶;企業(yè)的兩項最關鍵的核心資源——客戶和技術被他帶走，于是導致了該廠的迅速垮臺。防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術、核心商業(yè)機密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設備等實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。
據說全球數千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞真?zhèn)稳绾�，企業(yè)對核心技術及信息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤健⒔^技單傳之類傳統(tǒng);二是建立健全核心要素的內控機制，就如同財務上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業(yè)的全部核心要素;三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關聯(lián)機制(利益共同體)，如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養(yǎng)老保險等。
6.適度擴張避免核心能力過度稀釋
導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業(yè)過快過度低成本擴張，結果核心能力被稀釋。低成本并購和擴張是企業(yè)做強做大的捷徑。但并購和擴張需將自己的核心能力(血液、骨髓)輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”(稀釋了)，你的擴張效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經營石家莊造紙廠獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。結果母廠的業(yè)務骨干都被分派到各地廠去做領導，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉石俱焚”的結局。
7.完善制度保證權利傳承
導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業(yè)核心能力過分依賴個人，隨著領導人的更迭或能力衰退而不再。由于企業(yè)家在培植企業(yè)核心能力的過程中起關鍵作用，企業(yè)家的離任或能力退化往往從根本上動搖企業(yè)的核心能力。如楮時建、于志安、劉曉慶等的“出事”，均在不同程度上使其所在企業(yè)的核心能力受到影響，有的甚至就此走向破產。解決此問題有賴于建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的確立可確保管理權的平穩(wěn)過渡與傳賢(始終由最合適的人在其最合適履行職責的時間段來承擔)。象艾柯卡、韋爾奇這樣杰出的職業(yè)經理人，就產生在這樣的機制下。這也說明不能在企業(yè)核心能力與企業(yè)家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個人能力，其實，只有當企業(yè)培植出不里依賴于某個人，包括企業(yè)家的一整套知識、技能、經驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業(yè)發(fā)展的核心競爭力。
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