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企業(yè)能力分析的方法
分析是在頭腦中把事物或?qū)ο笥烧w分解成各個部分或?qū)傩浴Ｒ韵率切【帪榇蠹艺淼钠髽I(yè)能力分析的方法，希望對大家有所幫助。
企業(yè)能力分析的方法篇1
企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境分析，了解未來經(jīng)營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略意圖。但是戰(zhàn)略意圖要轉(zhuǎn)化為企業(yè)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部條件做進(jìn)一步分析。企業(yè)內(nèi)部條件分析包括企業(yè)資源狀況分析、企業(yè)利用其資源的能力分析以及競爭優(yōu)勢分析。
(一)企業(yè)資源狀況分析
1.企業(yè)資源的概念
資源是企業(yè)擁有或控制的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，包括機(jī)器、資本等實物資產(chǎn)及專利、商標(biāo)、技術(shù)秘密和管理等無形資產(chǎn)。
2.企業(yè)資源分析
資源分析的目的是掌握企業(yè)現(xiàn)存資源的狀況，明確實現(xiàn)未來戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發(fā)和創(chuàng)造提供方向和行動基礎(chǔ)。資源分析的具體內(nèi)容包括：
(1)物質(zhì)資源狀況：機(jī)器設(shè)備的功能、先進(jìn)程度、使用和維修狀況等。
(2)人力資源狀況：人力資源的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)水平、擁有的關(guān)鍵性人才、員工的工作態(tài)度和學(xué)習(xí)能力、教育培訓(xùn)的投入與效果等。
(3)財務(wù)資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風(fēng)險和數(shù)量、企業(yè)的信譽等級、資產(chǎn)負(fù)債水平等。
(4)技術(shù)資源狀況：所擁有的技術(shù)訣竅、專利，工藝技術(shù)水平，研究開發(fā)的投入與水平。
(5)管理資源狀況：組織管理水平、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、企業(yè)文化。
(6)無形資產(chǎn)狀況：企業(yè)的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。
資源分析必須辨明企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區(qū)別，更主要的是著眼于對企業(yè)所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析。
資源優(yōu)勢是企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，并能夠為企業(yè)帶來較高的收益。企業(yè)資源優(yōu)勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環(huán)境的變化，資源的優(yōu)勢可能會衰退、消失，比如企業(yè)某項專有的技術(shù)被競爭對手模仿和替代，那么企業(yè)就不再具有此項資源的優(yōu)勢。企業(yè)要保持資源優(yōu)勢必須進(jìn)行不斷投入，以使其優(yōu)勢得以維護(hù)和創(chuàng)新。資源缺陷是企業(yè)不具備具有戰(zhàn)略價值的資源。彌補資源缺陷需要企業(yè)向擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)學(xué)習(xí)，從內(nèi)部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。
(二)企業(yè)能力分析
1.能力的概念及內(nèi)容
能力是指企業(yè)將其資源進(jìn)行組合、歸集、整合形成產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客需要的一種技能。戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特按照產(chǎn)品生產(chǎn)的價值形成和創(chuàng)造過程——價值鏈，把資源的開發(fā)和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。
(1)基本活動�；净顒右话憧梢约�(xì)分為五種活動，而每一種活動可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略，再進(jìn)一步細(xì)分成若干項活動。
1)生產(chǎn)加工是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動，如機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等。
2)成品儲運是指與產(chǎn)品的庫存、分送有關(guān)的活動，如最終產(chǎn)品的入庫、接收訂單、送貨等。
3)市場營銷是指促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。
4)售后服務(wù)是指與保持或提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動，如培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等。
行業(yè)不同，每項主體活動所體現(xiàn)的競爭優(yōu)勢也不同。對于分銷商來說，原料供應(yīng)與成品儲運是最重要的活動;對于一個從事商業(yè)服務(wù)活動的企業(yè)來說，成品儲運是關(guān)鍵的要素;而對于生產(chǎn)高速復(fù)印機(jī)的企業(yè)來說，售后服務(wù)是最為重要的活動�？傊黝愔黧w活動都會在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競爭實力。
(2)支持活動。在任何行業(yè)里，支持活動一般可以分為四種活動，而每一種活動可依行業(yè)不同進(jìn)一步細(xì)分成若干項獨具特色的活動。
1)采購管理是指采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。
2)技術(shù)開發(fā)是指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動。這是一個廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。
3)人力資源管理是指企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業(yè)中的各項主體活動以及整個價值鏈。
4)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動。由于企業(yè)高層管理人員能在企業(yè)的這些方面發(fā)揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。
2.企業(yè)能力分析的方法
企業(yè)在能力分析的過程中，應(yīng)采取對比的方法，進(jìn)行橫向和縱向的分析，只有這樣才能了解企業(yè)能力的形成、變化過程，了解企業(yè)的優(yōu)勢能力和弱勢能力，以及企業(yè)所處的競爭地位。
(1)縱向分析�？v向分析是把企業(yè)目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業(yè)業(yè)績變化的能力因素的分析方法。縱向分析能夠使企業(yè)對其能力的變化有一個客觀全面的認(rèn)識，并能夠揭示企業(yè)能力變化的規(guī)律和趨勢。
(2)橫向分析。橫向分析是把同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)或者競爭對手的能力與本企業(yè)的能力做比較，以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢的一種方法。橫向分析可以幫助企業(yè)根據(jù)對手的優(yōu)勢取長補短，提高競爭優(yōu)勢。
(3)財務(wù)分析。財務(wù)分析是利用企業(yè)財務(wù)報表提供的信息，通過財務(wù)比率計算，了解企業(yè)在某一時期的情況。
3.企業(yè)能力評價的標(biāo)準(zhǔn)
在分析企業(yè)能力時，效率和效果是兩個主要的標(biāo)準(zhǔn)。所謂效率是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動時實際產(chǎn)出與實際投入的比率，即實際的投入產(chǎn)出比。效果是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動時實際產(chǎn)出達(dá)到預(yù)期產(chǎn)出的程度。實施不同戰(zhàn)略的企業(yè)，所使用的能力分析的標(biāo)準(zhǔn)有所不同。在成本競爭中，效率指標(biāo)對企業(yè)特別重要。通過服務(wù)或者產(chǎn)品的差異化競爭的企業(yè)，效果是關(guān)鍵性的衡量指標(biāo)。
(1)效率分析。影響企業(yè)經(jīng)營活動的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產(chǎn)要素;②生產(chǎn)率，即單位要素的產(chǎn)出;③工藝設(shè)計水平;④產(chǎn)能的利用程度。
(2)效果分析。影響經(jīng)營活動效果的因素有：①所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否符合用戶的要求，滿足的程度如何;②所提供的售后服務(wù)是否是用戶所需要的，是否能夠給企業(yè)帶來增加的價值;③能否一貫地提供滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
(三)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的綜合分析——明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的綜合分析，主要采用SWOT分析方法。所謂S是指企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(strength);W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢(weaknesses);0是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(opportunities);T是指外部環(huán)境的威脅(treats)。
企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，表現(xiàn)在企業(yè)的各種資源和能力上。應(yīng)分析企業(yè)具有哪些單項的優(yōu)勢和劣勢，以及綜合的優(yōu)勢和劣勢。評價企業(yè)的總體優(yōu)勢、劣勢時，應(yīng)選擇一些競爭中的重要資源、能力進(jìn)行打分，然后給不同因素的重要性賦權(quán)進(jìn)行總體評價。
企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如新技術(shù)的發(fā)明帶來的成本降低等。企業(yè)的外部威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新的競爭對手的出現(xiàn)。
企業(yè)進(jìn)行SWOT分析的程序如下：
1.分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，尋找可能出現(xiàn)的機(jī)會和威脅等關(guān)鍵因素。
2.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析，確定企業(yè)內(nèi)部不利和有利的關(guān)鍵因素。
3.對決定企業(yè)的S、W、O、T的各種關(guān)鍵因素進(jìn)行加權(quán)平均并做總體評價。
4.在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰(zhàn)略能力(見圖3—2)。
5.進(jìn)行戰(zhàn)略分析。SWOT分析法為企業(yè)提供了四種可供選擇的戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略(SO)、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)、防御型戰(zhàn)略(WT)和多種經(jīng)營型戰(zhàn)略(ST)。
位于第I象限的企業(yè)擁有強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的環(huán)境機(jī)會，可以采取開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等增長型戰(zhàn)略。位于第Ⅱ象限的企業(yè)有外部機(jī)會但缺少內(nèi)部條件，可以采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件。位于第Ⅲ象限的`企業(yè)既有外部威脅，內(nèi)部狀況又不佳。應(yīng)當(dāng)采取防御型戰(zhàn)略，以避開威脅和消除劣勢。位于第Ⅳ象限的企業(yè)擁有內(nèi)部優(yōu)勢而外部存在威脅，應(yīng)利用自身優(yōu)勢開展多種經(jīng)營，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風(fēng)險，尋找新的發(fā)展機(jī)會。
(四)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
1.總體戰(zhàn)略
企業(yè)的總體戰(zhàn)略有進(jìn)入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。
(1)進(jìn)入戰(zhàn)略
進(jìn)入戰(zhàn)略是企業(yè)要進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。進(jìn)入戰(zhàn)略首先是選擇進(jìn)入哪一個新領(lǐng)域，企業(yè)可以采取波特的五種力量的模型分析行業(yè)的吸引力，然后決策是否進(jìn)入;其次是選擇進(jìn)入的方式，按照進(jìn)入方式我們可以把進(jìn)入戰(zhàn)略劃分成購并戰(zhàn)略、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略，不同的進(jìn)入戰(zhàn)略的特點不同。
1)購并戰(zhàn)略。企業(yè)在進(jìn)入新的領(lǐng)域時，憑借強(qiáng)大的財力以購買或者兼并的方式獲取已進(jìn)人者的經(jīng)營資源和已占領(lǐng)的市場，從而達(dá)到進(jìn)入某一新領(lǐng)域的目的。實施購并戰(zhàn)略進(jìn)入新領(lǐng)域的最大好處是節(jié)省了進(jìn)人的時間。但是購并往往要支付高額的購并費用，而且日后要花很大的力氣整合不同企業(yè)的文化。
2)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新開發(fā)出新的產(chǎn)品，或者通過重新創(chuàng)造市場進(jìn)入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)往往需要花一定的時間才能進(jìn)人新行業(yè)，而且進(jìn)入時對企業(yè)的規(guī)模要求較高。這一戰(zhàn)略的應(yīng)用是有條件的，一般來說，在行業(yè)處于不平衡、競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，企業(yè)現(xiàn)有資源與新領(lǐng)域有關(guān)聯(lián)、進(jìn)入成本低，有較強(qiáng)的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)原有企業(yè)無法采取報復(fù)行為時這一戰(zhàn)略易于取得成功。
3)合資戰(zhàn)略。合資戰(zhàn)略是以合資經(jīng)營的方式進(jìn)入新領(lǐng)域。合資進(jìn)入可以使雙方彌補各自資源、技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時能夠分擔(dān)在新領(lǐng)域經(jīng)營的巨大風(fēng)險。
(2)發(fā)展戰(zhàn)略
發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在原有的經(jīng)營基礎(chǔ)之上，向更高水平發(fā)展的戰(zhàn)略。實施發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往能夠獲得比一般企業(yè)高得多的銷售和利潤的增長。企業(yè)可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略有：
1)單一產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略應(yīng)用于對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長的市場中。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率，以增加企業(yè)的銷售額和利潤。企業(yè)可以通過各種方式實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的：①把原有的產(chǎn)品或服務(wù)向新的市場領(lǐng)域擴(kuò)展;②提高原有分銷渠道的能力;③加大廣告投入以吸引新的消費者;④采取價格手段擠占競爭對手的地盤;⑤填補產(chǎn)品系列或者增加新的品種。
企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略不僅限于具有上升趨勢的行業(yè)，對于那些相對穩(wěn)定的市場和產(chǎn)品系列的行業(yè)也存在發(fā)展的機(jī)會，比如可口可樂公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
2)橫向發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略通過收購競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)而獲得新產(chǎn)品和服務(wù)。一般新產(chǎn)品和服務(wù)與企業(yè)原有的產(chǎn)品和服務(wù)有著密切的聯(lián)系。橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以減少行業(yè)競爭的激烈程度和由于競爭帶來的不確定性;有利于企業(yè)把握消費者需求變化的規(guī)律，加強(qiáng)企業(yè)對市場的控制力;實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng);取得規(guī)模效應(yīng)等。
但是橫向發(fā)展戰(zhàn)略也有其缺點：①規(guī)模過大可能帶來規(guī)模的不經(jīng)濟(jì);
�、谄髽I(yè)抵御風(fēng)險的能力降低。企業(yè)實施橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以通過購買競爭對手的控股權(quán)以及整體收購的方式實現(xiàn)。
3)縱向發(fā)展戰(zhàn)略。
縱向發(fā)展戰(zhàn)略是沿著企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品價值鏈的前后兩個方向發(fā)展的戰(zhàn)略，主要有兩種形式，即前向一體化和后向一體化。前向一體化是把企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費其產(chǎn)品或者服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展;后向一體化是把企業(yè)的業(yè)務(wù)向給其目前的產(chǎn)品或者服務(wù)提供原料的行業(yè)擴(kuò)展。企業(yè)縱向一體化的主要目的是：①控制原料生產(chǎn)的成本、質(zhì)量和數(shù)量;②把供應(yīng)商的利潤轉(zhuǎn)化成自己的利潤;③控制產(chǎn)品的分銷渠道，減少產(chǎn)品的庫存積壓;④獲取價值鏈重組的利益;⑤擴(kuò)大企業(yè)在特定市場和行業(yè)內(nèi)的規(guī)模和競爭力。
企業(yè)實行縱向一體化的缺點是：①企業(yè)資本投人增加;②橫向管理難度加大;③自制原料或自行銷售的效率往往低于專業(yè)公司;④縱向生產(chǎn)能力難以平衡等。因此，企業(yè)實施縱向一體化必須十分謹(jǐn)慎。
4)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化發(fā)展戰(zhàn)略分為相關(guān)多樣化和不相關(guān)多樣化。相關(guān)多樣化是增加與企業(yè)目前產(chǎn)品或者服務(wù)類似的新產(chǎn)品或者服務(wù)的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)，必須立足于企業(yè)原有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或者顧客基礎(chǔ)之上，充分利用已有的有形和無形資產(chǎn)，實現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展。
不相關(guān)多樣化是增加一種與企業(yè)目前的產(chǎn)品或者服務(wù)明顯不同的新產(chǎn)品或者服務(wù)的戰(zhàn)略。不相關(guān)多樣化可以通過合并、收購和合資的方式實現(xiàn)。企業(yè)不相關(guān)多樣化的目的是：①進(jìn)行不同行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。一個行業(yè)總有衰退的時候，把企業(yè)的資源不斷地投入到能產(chǎn)生最大效益的行業(yè)不失為明智之舉。②利用無形資產(chǎn)帶來乘數(shù)效應(yīng)。③利用不同的市場活動分散經(jīng)營風(fēng)險。④培育新的增長機(jī)會。但是不相關(guān)多樣化也存在一定的缺陷，比如戰(zhàn)線拉得過長，分散企業(yè)的精力，導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模過大，企業(yè)的靈活性低，容易失控等。
(3)穩(wěn)定戰(zhàn)略
企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。
采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源;減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險;避免資源重新配置和組合的成本;防止由于發(fā)展過快過急造成的失衡狀態(tài)。
但是，采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。
(4)撤退戰(zhàn)略
所謂撤退戰(zhàn)略是企業(yè)主動從缺乏發(fā)展前景的某一市場或行業(yè)退出的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目的是妥善地轉(zhuǎn)移企業(yè)的資源，減少企業(yè)的退出障礙和成本。企業(yè)主要的撤退方式有：
1)特許經(jīng)營。這種方式是指企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限權(quán)力，而收取一次性付清的費用。被特許經(jīng)營企業(yè)可以使用特許經(jīng)營企業(yè)的商標(biāo)品牌，但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略中也包括這種方式。
2)分包。這種方式是指公司采取招標(biāo)的方式讓其他公司生產(chǎn)本公司的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營本公司的某種業(yè)務(wù)。與特許經(jīng)營方式的不同之處在于，賣方出售了自己的一部分業(yè)務(wù)，要求買方提供一定數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣，買方在合同期限內(nèi)處于一種壟斷地位。公司可以將不宜內(nèi)部開拓的一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給他人經(jīng)營，但仍維持原先的擁有權(quán)。
3)賣斷。指母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。
4)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業(yè)務(wù)賣給它的管理層或者另一個財團(tuán)，母公司可以在短期或者中期保留股權(quán)。對于買者來說，這就相當(dāng)于延遲付款。
5)拆產(chǎn)為股/分拆。這里不存在即時和全部的所有股的轉(zhuǎn)變。母公司的一部分變成了戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權(quán)。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準(zhǔn)獨立機(jī)構(gòu)。
6)資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。在這種情況下，所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是通過企業(yè)之間交換資產(chǎn)來實現(xiàn)的。這要在兩個公司之間達(dá)成一種匹配，賣方公司和買方公司要能夠接受彼此的資產(chǎn)。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產(chǎn)，以提高上市公司的股票價值;而一些通過“借殼”“買殼”方式上市的公司都必然存在資產(chǎn)互換，將“殼公司”的不良資產(chǎn)置換成本公司的優(yōu)良資產(chǎn)。
2.一般競爭戰(zhàn)略
競爭是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，對競爭優(yōu)勢的種類和范圍所做的決策和選擇，以及制訂實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的行動方案。
一般競爭戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。
(1)低成本戰(zhàn)略
實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，決定成為所在行業(yè)中低成本生產(chǎn)的廠家，以生產(chǎn)產(chǎn)品的低成本作為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
1)降低成本的途徑。企業(yè)降低成本的途徑主要有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、應(yīng)用專利技術(shù)、改善原材料以及其他方式。行業(yè)不同，降低成本所采用的途徑會不同。
2)低成本戰(zhàn)略制定的原則。
�、兕I(lǐng)先原則。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，不僅要成為本行業(yè)的低成本者，而且必須成為低成本的領(lǐng)先者，否則低成本就不會形成一種競爭優(yōu)勢。
�、谌^程低成本的原則。低成本戰(zhàn)略中的成本不僅是指生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，而且是指企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的成本，包括產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、市場營銷以及其他活動的成本費用。而后者往往被企業(yè)忽視。
③總成本最低的原則。低成本戰(zhàn)略追求產(chǎn)品的整體成本的最低。由于產(chǎn)品某一局部成本的增加而引起整個產(chǎn)品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。
�、艹志迷瓌t。低成本戰(zhàn)略需要企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)持之以恒地堅持。領(lǐng)先原則決定了低成本戰(zhàn)略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業(yè)不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。
(2)差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨特品質(zhì)，從而得到超過一般報酬水平的戰(zhàn)略。
1)實施差異化的途徑。①使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產(chǎn)品的要素對產(chǎn)品的性能影響非常大，特殊的原材料會產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品性能。②開展技術(shù)開發(fā)活動。通過技術(shù)開發(fā)活動使產(chǎn)品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機(jī)。③嚴(yán)格的生產(chǎn)作業(yè)活動。實際的生產(chǎn)活動會直接影響產(chǎn)品的性能、可靠性、外觀等，嚴(yán)格的生產(chǎn)作業(yè)能生產(chǎn)出質(zhì)量較高的產(chǎn)品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求，產(chǎn)品的自由退換，完善的售后服務(wù)等都可以形成企業(yè)的特點。⑤擴(kuò)大經(jīng)營范圍。企業(yè)可以以其廣泛的經(jīng)營范圍而形成自己的特點。
2)差異化戰(zhàn)略的制定原則。①效益原則。企業(yè)建立和形成自己的特色要花費比別的企業(yè)更多的成本，即獨特性成本。實施差異化戰(zhàn)略所帶來的超額利潤應(yīng)大于獨特性成本的總和。②適當(dāng)原則。首先，在實施差異化戰(zhàn)略時，不要過分追求與眾不同，只要能在行業(yè)內(nèi)有顯著區(qū)別于其他企業(yè)的一種或兩種獨特性就可以了。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客戶識別。其次，由獨特性形成的產(chǎn)品溢價也應(yīng)適當(dāng)，太高的溢價，反而會喪失很多的客戶，最終降低利潤。③有效原則。并不是所有的獨特性都能形成明顯差異，獨特性的重點應(yīng)放在顧客特別注意的性能、功能和其他方面上，并有顯著改善和提高。只有這樣，差異化戰(zhàn)略才是有效的。
(3)重點戰(zhàn)略
重點戰(zhàn)略與其他的競爭戰(zhàn)略不同，它是選擇行業(yè)內(nèi)一部分或某一些細(xì)分市場作為其目標(biāo)市場和競爭的領(lǐng)域，以充分滿足這一領(lǐng)域的市場需求的戰(zhàn)略。它不是取得全面的競爭優(yōu)勢，而是某一競爭范圍的優(yōu)勢。
重點戰(zhàn)略有兩種方式，一種是著眼于在目標(biāo)市場上取得成本的優(yōu)勢;另一種是著眼于在目標(biāo)市場上取得明顯的差別優(yōu)勢。前一種方式是從目標(biāo)市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿足目標(biāo)市場的特殊需求而獲利。
重點戰(zhàn)略是把前兩種戰(zhàn)略應(yīng)用于細(xì)分的目標(biāo)市場而形成的戰(zhàn)略。
3.不同行業(yè)階段的戰(zhàn)略
(1)新興行業(yè)的戰(zhàn)略
1)新興行業(yè)的特點。新興行業(yè)的特點主要有：①技術(shù)的不確定。新興行業(yè)內(nèi)存在很多的不確定因素，產(chǎn)品的構(gòu)造、生產(chǎn)技術(shù)都很不成熟，有待進(jìn)一步研究、完善和確定。②生產(chǎn)成本高，但下降非常快。新興行業(yè)由于產(chǎn)量規(guī)模程度低、技術(shù)不成熟，生產(chǎn)成本一開始非常高，隨著工藝技術(shù)的改進(jìn)，生產(chǎn)熟練程度的提高，勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)量迅速提高，生產(chǎn)成本會急劇下降。③風(fēng)險大。新興行業(yè)由于技術(shù)、生產(chǎn)的不確定，市場需求的不確定等，造成企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險非常大。
2)新興行業(yè)的戰(zhàn)略制定。新興行業(yè)由于行業(yè)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，競爭規(guī)則還沒有明確，戰(zhàn)略制定的自由度非常大。戰(zhàn)略制定的內(nèi)容包括以下幾個方面：①進(jìn)入時機(jī)的選擇。恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)是新興行業(yè)競爭的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。時機(jī)選擇應(yīng)考慮兩個基本因素，一是行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險;二是行業(yè)進(jìn)入的障礙和收益，而這兩者之間又是相互矛盾的。行業(yè)風(fēng)險小的時候，進(jìn)入障礙多，收益小。如何選擇時機(jī)，須權(quán)衡比較。②競爭方式的選擇。對于進(jìn)人行業(yè)的競爭對手，可以采用不同的方式：限制進(jìn)入方式，即千方百計地阻止?jié)撛谛屡d對手進(jìn)入該行業(yè);鼓勵進(jìn)入方式，采用經(jīng)營許可方式鼓勵對手進(jìn)入，以便迅速形成一個行業(yè);放任方式，企業(yè)只注重自身競爭實力的提高，而不管競爭對手的進(jìn)入與否。
(2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略
1)成熟行業(yè)的特點。①銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業(yè)，市場需求已基本滿足，企業(yè)要想增加銷售，只能在現(xiàn)有的市場容量中擴(kuò)大自己的份額，提高市場占有率。圍繞競爭的焦點——市場占有率、價格、服務(wù)和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務(wù)成為競爭的中心內(nèi)容。一方面銷售增長緩慢;另一方面買方和技術(shù)卻日益成熟，這種狀況導(dǎo)致競爭者更注重產(chǎn)品的成本和售前售后服務(wù)。③行業(yè)利潤水平下降。由于銷售增長緩慢，價格競爭和市場占有率競爭越來越激烈，成熟行業(yè)的利潤較行業(yè)形成初期和發(fā)展時期有大幅度的下降。④行業(yè)生產(chǎn)能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響，行業(yè)生產(chǎn)能力增長非常緩慢。
2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略制定。根據(jù)成熟行業(yè)的特點，企業(yè)可以制定相應(yīng)的戰(zhàn)略對策：
�、倜鞔_一種競爭戰(zhàn)略。由于成熟行業(yè)的激烈競爭，企業(yè)要想占有一定的市場份額必須具有顯著的優(yōu)勢，如低成本、獨特的產(chǎn)品特點等。
�、诤侠斫M合產(chǎn)品。成本和市場占有率的激烈競爭，使企業(yè)必須綜合考慮這兩方面的因素，進(jìn)行產(chǎn)品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品。
�、酆侠矶▋r。在行業(yè)形成初期和發(fā)展階段，產(chǎn)品的定價往往不分品種，采用平均定價的方法。而成熟行業(yè)常常按照新增生產(chǎn)能力衡量個別產(chǎn)品項目的成本并做出相應(yīng)的定價，不管品種差別的平均定價法是否會喪失某些細(xì)分市場的份額。
�、芄に噭�(chuàng)新。工藝創(chuàng)新會帶來產(chǎn)品成本的下降和更加合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，它對處于成熟期的行業(yè)非常重要。
�、輸U(kuò)大用戶的產(chǎn)品范圍。在成熟期尋求新的客戶，提高市場占有率的代價是巨大的，不如針對現(xiàn)有客戶，通過提供配套產(chǎn)品、相應(yīng)服務(wù)、擴(kuò)大產(chǎn)品品種和檔次的方式，增加銷售收入。
⑥購買廉價資產(chǎn)。由于成熟行業(yè)的過度競爭，常常導(dǎo)致一些企業(yè)虧損破產(chǎn)。購買破產(chǎn)企業(yè)的廉價資產(chǎn)，可以迅速實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，這對提高成熟期產(chǎn)品的市場份額十分有效。
⑦選擇合適的買主。穩(wěn)定可靠的買主對企業(yè)長期穩(wěn)定地保持其市場占有率至關(guān)重要。
�、喙に嚵鞒痰倪x擇。不同的生產(chǎn)工藝流程可以產(chǎn)生不同的成本曲線以及生產(chǎn)銷售的特點。
⑨參與國際競爭。不同的國家之間，行業(yè)的發(fā)展階段不會完全同步。在一個國家已進(jìn)入成熟期的行業(yè)，在另一個國家可能剛剛起步。利用地區(qū)差別所造成的行業(yè)同發(fā)展的不同步，可以有效地延長行業(yè)壽命。
(3)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略
1)衰退行業(yè)戰(zhàn)略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過程對戰(zhàn)略的影響很大。如果人們認(rèn)為需求可能會上升并趨于平穩(wěn)，生產(chǎn)者可能會繼續(xù)留在行業(yè)內(nèi);相反，則可能退出。需求遞減的速度和方式也影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的態(tài)度。②退出障礙。生產(chǎn)企業(yè)退出市場是衰退行業(yè)競爭的關(guān)鍵。像進(jìn)入行業(yè)一樣，退出行業(yè)也是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會障礙等。退出障礙越高，企業(yè)平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場份額競爭者之間的價格沖突所形成的競爭態(tài)勢對企業(yè)的退出影響很大，處于競爭劣勢的企業(yè)可能退出，處于優(yōu)勢的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)內(nèi)。
2)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略制定。①領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為行業(yè)中唯一的或少數(shù)幾家的企業(yè)。獲得這種地位的企業(yè)可以得到行業(yè)的最后收益。②合適定位戰(zhàn)略。它的目標(biāo)是在衰退行業(yè)里尋找某一特定市場，在這個特定的市場里有穩(wěn)定的需求并能延緩行業(yè)衰敗和獲得一定的收益。③收獲戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是企業(yè)不再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取盡可能大的收益。④迅速退出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是在行業(yè)衰退的初期就把企業(yè)賣掉，以期獲得最大限度的收益。
企業(yè)能力分析的方法篇2
1、首先，股東權(quán)益增長率=（本期股東權(quán)益增加額÷股東權(quán)益期初余額）×100%，對比企業(yè)連續(xù)多期的值，分析發(fā)展趨勢。
2、其次，資產(chǎn)增長率=（本期資產(chǎn)增加額÷資產(chǎn)期初余額）×100%，對比企業(yè)連續(xù)多期的值，分析發(fā)展趨勢。
3、接著，銷售增長率=（本期營業(yè)收入增加額÷上期營業(yè)收入）×100%，對比企業(yè)連續(xù)多期的值，分析發(fā)展趨勢。
4、然后，凈利潤增長率=（本期凈利潤增加額÷上期凈利潤）×100%，對比企業(yè)連續(xù)多期的值，分析發(fā)展趨勢。
5、再次，營業(yè)利潤增長率=（本期營業(yè)利潤增加額÷上期營業(yè)利潤）×100%，對比企業(yè)連續(xù)多期的'值，分析發(fā)展趨勢。
6、最后，發(fā)展能力分析也叫做增長能力分析，包括股東權(quán)益增長率、資產(chǎn)增長率、銷售增長率、凈利潤增長率等。
企業(yè)能力分析的方法篇3
在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)只有生產(chǎn)出能滿足消費者需要的產(chǎn)品并與之達(dá)成交易，才能實現(xiàn)自身的長期生存。因此，企業(yè)的營銷能力決定著其生存與發(fā)展的潛力。而判斷一個企業(yè)營銷能力的強(qiáng)弱，主要通過其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力等四個方面。
�。ㄒ唬┊a(chǎn)品競爭能力分析
所謂產(chǎn)品競爭能力分析，是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析，分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。
1.產(chǎn)品市場地位分析
產(chǎn)品市場地位分析是通過市場調(diào)查判斷企業(yè)產(chǎn)品的知名度、美譽度和產(chǎn)品形象，以及測量該產(chǎn)品的市場占有率。
其中，市場占有率是產(chǎn)品市場地位的重要標(biāo)志，也是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。企業(yè)應(yīng)分品種、分地區(qū)、分時期進(jìn)行統(tǒng)計并與競爭對手進(jìn)行比較，以便發(fā)現(xiàn)問題，查找原因。另外，當(dāng)企業(yè)競爭的焦點由關(guān)注市場份額增長轉(zhuǎn)向市場質(zhì)量提高的時候，還要特別注意忠誠客戶的比率（以市場份額中忠誠客戶的百分比來衡量）。
2.產(chǎn)品收益性分析
產(chǎn)品收益性的高低直接決定企業(yè)的效益，因此，企業(yè)應(yīng)確立高收益的產(chǎn)品組合。分析企業(yè)的產(chǎn)品收益性可按照以下步驟進(jìn)行：
�。�1）進(jìn)行銷售額的ABC分析，找出需深入調(diào)查的A類重點產(chǎn)品；
�。�2）進(jìn)行邊際利潤分析，明確企業(yè)各種產(chǎn)品的邊際利潤貢獻(xiàn)度；
�。�3）進(jìn)行量本利分析，計算經(jīng)營安全率并確定目標(biāo)銷售量。
3.產(chǎn)品成長性分析
產(chǎn)品成長性分析通常是把企業(yè)最近幾年的銷售量或銷售額按時間順序畫成曲線，以觀察其增減和變化趨勢，通常采用的指標(biāo)包括銷售增長率和市場變化率。
4.產(chǎn)品競爭性分析
產(chǎn)品競爭性分析，重點分析與企業(yè)有競爭關(guān)系的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價格和服務(wù)等方面所具有的優(yōu)劣勢。
5.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合，分為寬度結(jié)構(gòu)和深度結(jié)構(gòu)，寬度結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)，深度結(jié)構(gòu)是指同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的目的是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢產(chǎn)品和弱勢產(chǎn)品，找出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理的地方，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品組合，為保持和提高產(chǎn)品競爭力奠定基礎(chǔ)。具體可運用波士頓矩陣等方法進(jìn)行分析。
（二）銷售活動能力分析
銷售活動能力分析是指在產(chǎn)品競爭力分析的基礎(chǔ)上，以重點產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為分析對象，對銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在的問題及問題原因，從而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。
1.銷售組織分析
銷售組織分析主要包括以下內(nèi)容：
�。�1）銷售組織機(jī)構(gòu)：包括對人員編制、業(yè)務(wù)分工、責(zé)任權(quán)限、管理方式等方面的分析。
�。�2）銷售人員素質(zhì)：包括對銷售隊伍結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、專業(yè)資格、培訓(xùn)教育、綜合素質(zhì)等方面的'分析。
（3）銷售管理：包括對銷售計劃、統(tǒng)計報表、顧客檔案、市場調(diào)查銷售激勵、薪酬制度等方面的分析。
2.銷售績效分析
銷售績效分析主要分析銷售計劃完成率、地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r以及銷售活動效率等內(nèi)容，主要指標(biāo)及計算公式。
3．銷售渠道分析
銷售渠道分析主要包括以下內(nèi)容：
�。�1）銷售渠道結(jié)構(gòu)分析：分析企業(yè)直接銷售和間接銷售的各種形式，繪制銷售渠道結(jié)構(gòu)圖，計算各個渠道的銷售構(gòu)成比例和利潤貢獻(xiàn)度，分析現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)的合理性。
�。�2）中間商管理分析：依據(jù)與各中間商交易額的大小及交易額增長的高低，從中間商的重要性、成長性兩個方面進(jìn)行分類和評價，確定今后需重點管理、擴(kuò)大交易的中間商，進(jìn)行重點扶持。
（3）銷售渠道管理分析：分析企業(yè)的渠道整合和渠道管理方針，重點分析企業(yè)與中間商之間的合作關(guān)系，是否有利于雙贏和共同發(fā)展。
4.促銷活動分析
促銷活動分析主要是評價企業(yè)開展促銷活動的方法、內(nèi)容和效果。例如，促銷經(jīng)費占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動對提高產(chǎn)品知名度及擴(kuò)大銷售的貢獻(xiàn)如何，等等。
�。ㄈ┦袌鰶Q策能力分析
市場決策能力分析是以產(chǎn)品市場競爭力分析、銷售活動能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當(dāng)前實施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中存在的不當(dāng)之處，評估、判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)應(yīng)采取的中長期經(jīng)營策略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策水平，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。
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