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線上和線下的共生三模式
線上線下，線上訂購、線下消費是O2O的主要模式，是指消費者在線上訂購商品，再到線下實體店進(jìn)行消費的購物模式。以下是小編為大家收集的線上和線下的共生三模式，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
傳統(tǒng)零售碰到的最大危機來自線上渠道的沖擊。首先是渠道轉(zhuǎn)移，2012年中國的網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達(dá)13205億元，同比增長64.7%;其次，與前些年線下與線上井水不犯河水的時代不同，當(dāng)今電商的威脅直接到了傳統(tǒng)零售業(yè)的門口，“showrooming”(商品展廳)指的就是消費者在零售店挑選商品，在網(wǎng)上購買的消費行為。
對于傳統(tǒng)零售來講，不擁抱線上是逆時而行，擁抱線上又好像是背后受敵。在這種窘迫的情況下，傳統(tǒng)零售行業(yè)究竟如何實現(xiàn)線上(online)和線下(offline)的共生呢?對于本文有不理解的可以關(guān)注我的新浪微博@1001個管理故事
1、基于渠道的產(chǎn)品異化融合
所謂產(chǎn)品異化，指的是線上線下提供有區(qū)隔性的產(chǎn)品，防止產(chǎn)品讓消費者產(chǎn)生直接的對比，而產(chǎn)生嚴(yán)重渠道沖突乃至渠道遷移。在這種模式下，通常線下多出售熱門商品，線上銷售補充線下的產(chǎn)品類，而不是與線下進(jìn)行銷售競爭。企業(yè)的這種產(chǎn)品差異化供應(yīng)又可以通過多種形式發(fā)生，比如說產(chǎn)品供應(yīng)節(jié)奏的不同步，品類供應(yīng)的區(qū)隔。從策略上看，基于產(chǎn)品異化的融合本質(zhì)是通過不對稱回避沖突，目前多被經(jīng)銷渠道層級較多的企業(yè)所采用。
產(chǎn)品供應(yīng)節(jié)奏不同步 以耐克為例，耐克自有的線上商店以銷售過季、打折商品為主，線下實體店主推新上市商品，二者正是互補關(guān)系。對于新上市的產(chǎn)品，耐克線上商店會有廣告鏈接，但是在上市初期不會有線上零售。
產(chǎn)品品類供應(yīng)的區(qū)隔 線上線下產(chǎn)品品類區(qū)隔方式，已經(jīng)被眾多商家采用并實施，能在一定程度上防止價格敏感型消費者從線下往線上轉(zhuǎn)移，緩和渠道沖突。比如BenQ在線上供應(yīng)的品類就和線下有型號區(qū)隔，避免了消費者在實體店里用手機比價。BenQ還專門針對實體店中的手機比價客戶設(shè)計出一系列防御性產(chǎn)品，這種產(chǎn)品價格甚至低于線上。對于BenQ線下零售商來講，最關(guān)鍵的策略是首先區(qū)分進(jìn)店客戶的類型(是價值客戶還是價格敏感客戶)，再用相關(guān)的進(jìn)攻型或防御型產(chǎn)品來促成當(dāng)場的交易。
2、理智產(chǎn)生推論，情感制造沖動。
線下零售要鎖定客戶并直接推動交易，就要提供與線上不同的購物體驗，提供消費附加值。這種附加值可以是“消費者即時擁有”的情感價值，也可以是線下會員俱樂部、增值服務(wù)的理性價值�；谫徫矬w驗/消費附加值的融合的本質(zhì)就是“用即時體驗助推即時交易”。
服務(wù)附加值的彰顯 蘋果電腦的線上線下價格差異大約為5%~8%，但線下仍然是強勁的銷售渠道，其關(guān)鍵就在于相應(yīng)的配套服務(wù)。絲芙蘭(Sephora)用科技手段把線上和線下購物體驗融合在一起，在其實體店內(nèi)提供SkincareIQ服務(wù)為消費者測試皮膚，并基于消費者的膚質(zhì)和關(guān)心點為其挑選合適的商品。此外，絲芙蘭還和潘通(Pantone)合作制造了一款叫
Sephora+Pantoner ColorIQ的設(shè)備，用潘通的色彩捕捉和測量技術(shù)，掃描消費者的表層皮膚，然后匹配官方的Pantone SkinTone號碼，進(jìn)而從絲芙蘭上千種不同品牌的粉底中科學(xué)精準(zhǔn)地選取粉底。絲芙蘭的這種系列服務(wù)使得線下變成顧問中心，卓越的線下即時服務(wù)體驗?zāi)艽碳はM者即時的購買沖動，彌補線下的價格劣勢。
店內(nèi)利用數(shù)據(jù)驅(qū)動開展?fàn)I銷時裝零售品牌C&A在巴西的一家專賣店開發(fā)了一個臉譜網(wǎng)應(yīng)用，消費者可以通過此應(yīng)用瀏覽該品牌當(dāng)季的款式，并對喜歡的款式點“贊”。這些“贊”與圣保羅的一家專賣店里衣架上的實時計數(shù)器同步，顯示線上點“贊”的人數(shù)，消費者可以在線下看到哪些款式是線上評價最好的。共有880萬人參與了這一活動，在剛開始的短短幾個小時內(nèi)就有6200條回復(fù)，并在網(wǎng)上被提及1700次，而在線下的實體店里，被“贊”次數(shù)較高的款式也比C&A以往任何的款式都售罄得更快。線下零售可以擁抱數(shù)字技術(shù)來增強線下體驗，產(chǎn)生“樂得逛，樂得試，樂得購”的效果。
GAP最近推出了名為“Reserve-in-store”的服務(wù)，這種O2O模式讓消費者在網(wǎng)上預(yù)訂，而最近的實體店為其保留兩天時間，鼓勵消費者到實體店試穿、取貨，從而促使消費者多花時間在店內(nèi)。當(dāng)消費者進(jìn)店后，往往購物比線上更多。
增強店內(nèi)分享的體驗 增強消費者在終端的分享體驗，也是促成消費者情緒化決策的要點。亮視點(LensCrafters)留意到消費者在試戴鏡架時很難看清自己的模樣，因為他們沒有戴著合適度數(shù)的隱形眼鏡。為此，亮視點安裝了數(shù)字鏡子，根據(jù)消費者的高度，鏡子從3個不同的角度拍照，甚至在消費者臉上打光。消費者可以通過觸摸屏翻看照片，還可以通過臉譜網(wǎng)、Twitter和郵件與親友分享照片。高質(zhì)量和個性化的照片在服務(wù)體驗中是很獨特且很有價值的，大大提高了購買的可能性。獨特的購物體驗通過社交媒體迅速傳播，消費者的即時體驗觀感會增強且被放大，有效刺激當(dāng)場交易。
3、基于方便獲取性的融合
固定面積和位置的實體店具有一定的地域局限，城市的交通問題和人們對時間的緊迫感，使得消費者對商品可獲得性的要求越發(fā)苛刻，遠(yuǎn)距離的店鋪和排長龍的結(jié)賬隊伍會大大降低消費者前往實體店購物的欲望。基于方便獲取性的融合，是在目標(biāo)消費群集聚的場所充分利用消費者的碎片時間，如人們在地鐵站等待乘車的兩三分鐘，為消費者提供購物的便利性。
掃描即得(scan-and-go) 針對線上價格便宜、服務(wù)便捷的優(yōu)勢，線下實體商店必須減小在購物便捷程度上的差距。零售巨頭沃爾瑪在這方面做得就比較好，它為移動購物應(yīng)用優(yōu)化出一個“店內(nèi)模式(in-store mode)”，還在一些連鎖店實施了“掃描即得(scan-and-go)”功能，該功能可以讓消費跳過結(jié)賬的步驟，只需要用手機掃描商品即可。
作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，樂購(Tesco)和�？扑_集團(Cencosud)率先在韓國和智利的地鐵站里設(shè)立虛擬貨架。消費者只需在上下班的路上，從虛擬貨架上掃描商品的二維碼，所選商品會被添加到虛擬購物車，并在購物結(jié)束后用智能手機進(jìn)行支付。支付成功后，如果訂單是在晚上7點前下的，市內(nèi)某些區(qū)域可以保證商品當(dāng)天送達(dá)。美國的線上雜貨配送公司Peapod憑借一流的快遞到家服務(wù)快速發(fā)展，于2012年底也推出了二維碼移動購物墻。沃爾瑪(Walmart)和寶潔(P&G)等公司也陸續(xù)采用二維碼提高其銷售的便利性。
實時地點技術(shù)(Leverage geo-point technology) 智能手機的普及使得消費者可以將自己的即時位置與周邊商業(yè)零售結(jié)合起來，這種應(yīng)用在未來有廣泛的市場，幫助零售商主動出擊目標(biāo)消費者。2011年第二季度，星巴克在美國7大城市推出MobilePour服務(wù)。消費者在路上走著突然想喝咖啡了，只要通過Mobile Pour手機應(yīng)用，允許星巴克知道其所處的位置，點好想要的咖啡，然后接著走去想去的地方，不一會兒星巴克的工作人員就會踩著滑輪車前來送上所點的咖啡。北面(The North face)針對超級粉絲群推出一個APP，消費者逛街時只要500米內(nèi)有其零售店，該應(yīng)用就會像鬧鐘一樣響起提示消費者可以進(jìn)店體驗，移動支付與移動電商會形成未來零售的一大亮點。
線下到線上是什么商業(yè)模式
1、要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從1973年起連續(xù)幾年每年廣告費約達(dá)150億日元，為日本企業(yè)之最。他們實行了一套“企業(yè)識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System），即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內(nèi)松下產(chǎn)品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個標(biāo)準(zhǔn)。視覺上的多次重復(fù)，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設(shè)置了“工廠參觀課”，有受過專門訓(xùn)練的參觀接待員
2、密切注視市場變化，把握需求動向。松下電器充分利用政府結(jié)構(gòu)，如大藏省等提供的市場情報、銷售統(tǒng)計的資料的同時，通過該公司的調(diào)查網(wǎng)，了解需求動向，然后把情報提供給技術(shù)或生產(chǎn)部門
3、建立了龐大的銷售網(wǎng)。他們認(rèn)為銷售體制對企業(yè)收益的影響往往大于生產(chǎn)體系的影響。松下電器很早就注意到了這個問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網(wǎng)。如把專賣松下產(chǎn)品并響應(yīng)其經(jīng)營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據(jù)合同予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產(chǎn)品為主的強有力的商店，按地區(qū)組成“NATIONAL店會”。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進(jìn)行。如舉辦銷售懇談會、經(jīng)營研究會、技術(shù)江西會等，總公司設(shè)立“店會公積金”，資助他們展開上述各種活動。
4、采用各種辦法推銷產(chǎn)品。如該公司于1951年在日本首家實行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費，便可使用多種松下產(chǎn)品。推銷方法甚至包括實物表演。如熱電器具事業(yè)部組成“推銷戰(zhàn)斗隊”，到各地出席講習(xí)會，極大推動了各地商店的銷售工作。
5、十分注意售后服務(wù)。總公司不但設(shè)立了管理此項工作的服務(wù)本部，還在全國各地設(shè)立了服務(wù)公司，它與各事業(yè)部的服務(wù)部門及全國銷售公司的服務(wù)部門形成了一個整體，實行完善的服務(wù)工作。此外還設(shè)有消費者洽談中心，直接與消費者見面，征詢意見。
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