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高績(jī)效銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)管理文化塑造
引導(dǎo)語(yǔ)：團(tuán)隊(duì)管理文化是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則，這種共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則是團(tuán)隊(duì)管理成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的使命、愿景和信仰而達(dá)成的一種具有延續(xù)性的承諾和契約。
1987年的華為只有六名員工，全部資產(chǎn)只有區(qū)區(qū)兩萬(wàn)元;而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷(xiāo)售額近千億、全球員工總數(shù)超過(guò)六萬(wàn)、全球排名第三的電信設(shè)備商。是誰(shuí)在20年間創(chuàng)造了華為的神話?
華為企業(yè)創(chuàng)始人任正非在一篇文章中寫(xiě)道的：華為公司有什么呢?連有限的資源都沒(méi)有,但是我們的員工都很努力,拼命的創(chuàng)造資源。真正如國(guó)際歌所述的：“不要說(shuō)我們一無(wú)所有,我們是明天的主人。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。華為所進(jìn)入的電信設(shè)備行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)，在跨國(guó)電信設(shè)備巨頭面前，華為無(wú)論是在技術(shù)上、人才上，還是在管理上、資金上都沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。華為的成功很大程度上應(yīng)歸功于華為擁有一只令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的高績(jī)效銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理，以及最終成就了這支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)管理文化。
“為了市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的”，這句曾經(jīng)在華為內(nèi)部流傳甚廣的話就是華為團(tuán)隊(duì)文化的一種真實(shí)的寫(xiě)照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開(kāi)項(xiàng)目分析會(huì);為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著腳為客戶推車(chē);為了得到訂單，華為人可以在客戶辦公室門(mén)口站上一天;為了得到訂單，華為人可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著┅┅。華為的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務(wù)文化”做了最好的詮釋。
《孟子·公孫丑》說(shuō)：“天時(shí)不如地利，地利不如人和”;《周易》說(shuō)：“眾人同心，其利斷金”;《孫子兵法·謀攻》說(shuō)：“上下同欲者勝”。這三句話告訴我們一個(gè)真理：團(tuán)隊(duì)管理的凝聚力是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，而造就團(tuán)隊(duì)凝聚力的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)文化。
團(tuán)隊(duì)文化是由團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)使命、團(tuán)隊(duì)愿景和團(tuán)隊(duì)氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵就是在團(tuán)隊(duì)管理形成與發(fā)展的過(guò)程中提煉團(tuán)隊(duì)管理的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)管理使命和團(tuán)隊(duì)管理愿景，并以此為基礎(chǔ)逐漸形成相對(duì)固定的團(tuán)隊(duì)管理氛圍。
提煉團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀
IBM(國(guó)際商用機(jī)器公司)創(chuàng)始人托馬斯·沃森說(shuō)過(guò)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營(yíng)思想(價(jià)值觀)。”
價(jià)值觀是人們以自身的需要為尺度對(duì)事物重要性的認(rèn)識(shí)的觀念系統(tǒng)。也就是人們認(rèn)為什么事物最重要，最有意義、最有價(jià)值的看法。核心價(jià)值觀也稱(chēng)為“關(guān)鍵信念”，它是一個(gè)組
織所擁護(hù)的和所信奉的信仰和理想，是一個(gè)組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時(shí)間的變化而改變的最高原則。價(jià)值觀是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)管理的靈魂;沒(méi)有形成團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)管理就像一支唯利是圖的雇傭軍，團(tuán)隊(duì)管理中的每個(gè)人都只看重個(gè)人利益而忽視組織目標(biāo);而具有清晰穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)則會(huì)把團(tuán)隊(duì)利益與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)置于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)之上，因而使團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都具備崇高的信仰、堅(jiān)忍頑強(qiáng)的精神品質(zhì)和勇于自我犧牲的精神，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因此變得強(qiáng)大而不可戰(zhàn)勝;
偉大的信仰可以創(chuàng)造出偉大的壯舉。中國(guó)歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)三個(gè)以“萬(wàn)里”為計(jì)的活動(dòng)：萬(wàn)里長(zhǎng)城，萬(wàn)里“絲綢之路”和萬(wàn)里長(zhǎng)征。這三個(gè)“萬(wàn)里”中多少都與信仰和價(jià)值觀有關(guān)。萬(wàn)里長(zhǎng)征是一個(gè)政治集團(tuán)因堅(jiān)持偉大信仰而造就的人類(lèi)壯舉。當(dāng)年穿越萬(wàn)里“絲綢之路”，敢于過(guò)沙漠，闖戈壁，越高山，過(guò)雪嶺者，除了為利益而來(lái)的商隊(duì)之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂“絲綢西去，佛法東來(lái)”;而萬(wàn)里長(zhǎng)城則凝固著統(tǒng)治者江山永固的信仰與夢(mèng)想;
團(tuán)隊(duì)管理與成員的關(guān)系靠?jī)煞N契約來(lái)維系，一種是勞動(dòng)契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系;而另一種就是心理契約，即團(tuán)隊(duì)管理與成員擁有共同愿景和價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀就像一座燈塔、一面旗幟，規(guī)范和統(tǒng)一了整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理的價(jià)值取向，使個(gè)人的利益服從了組織的利益，使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)高度統(tǒng)一，使銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理增強(qiáng)了凝聚力和戰(zhàn)斗力。美國(guó)管理學(xué)家豪斯早在上世紀(jì)90年代就曾提出以價(jià)值觀為本的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論，豪斯認(rèn)為團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)該是價(jià)值觀認(rèn)同的人聚集并實(shí)現(xiàn)各方價(jià)值的場(chǎng)所，那些擁有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者正是通過(guò)提出一個(gè)有想象力的、更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并細(xì)心地創(chuàng)造一個(gè)成功而又能勝任的形象，然后再以自己為榜樣來(lái)表達(dá)他所堅(jiān)持的價(jià)值觀的方式贏得團(tuán)隊(duì)管理成員的追隨和支持的。
在多數(shù)情況下，團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀是從企業(yè)文化中提煉和升華出來(lái)的，團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀既應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)文化的特征，也應(yīng)突出團(tuán)隊(duì)管理在形成與發(fā)展過(guò)程中所形成的獨(dú)特個(gè)性。但在一些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)，團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀有可能獨(dú)立于企業(yè)文化之外，甚至先于企業(yè)文化出現(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀既不是空洞的口號(hào)，也不是掛在墻上的豪言壯語(yǔ)，它是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理一切思想和行為的一把標(biāo)尺，是團(tuán)隊(duì)管理成員行為的憲法和準(zhǔn)則，團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀是不可以隨著時(shí)間而改變的，也絕不可以向短期目標(biāo)妥協(xié)。一個(gè)高效能的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理，無(wú)論他們遇到何種困境，也無(wú)論他們遇到多大的誘惑，都應(yīng)該始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀。讓我們看一個(gè)真實(shí)的案例：
十年前，劉總從國(guó)營(yíng)企業(yè)下海創(chuàng)辦了一家工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)——H公司。創(chuàng)業(yè)十年來(lái)，劉總一直都是既抓生產(chǎn)又抓銷(xiāo)售，由于公司規(guī)模不大，他一個(gè)人倒也應(yīng)付的來(lái)。
創(chuàng)業(yè)初期，劉總培養(yǎng)了幾名銷(xiāo)售骨干，這其中既有他的親戚，也有他的同學(xué)。這些年來(lái)，這幾個(gè)骨干跟他一起開(kāi)市場(chǎng)，跑客戶，沒(méi)少遭罪，所以劉總對(duì)待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規(guī)模越來(lái)越大，平時(shí)沒(méi)事也不要求他們坐班，有時(shí)幾個(gè)人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一只眼閉一只眼。
近幾年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致各個(gè)廠家打起了價(jià)格戰(zhàn)，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額迅速下滑，產(chǎn)品利潤(rùn)也持續(xù)下滑。劉總這才意識(shí)到必須馬上提高企業(yè)的銷(xiāo)售管理水平和新產(chǎn)品研發(fā)能力，否則公司將很難繼續(xù)生存。
為此，他通過(guò)獵頭公司高薪請(qǐng)到了一位資深的職業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理人張先生，并在公司大會(huì)上宣布：任命張先生為公司銷(xiāo)售總監(jiān)，公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理將全權(quán)交給張總監(jiān)負(fù)責(zé)，而他自己將退到幕后，全力帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)新的產(chǎn)品以增強(qiáng)公司的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
張總監(jiān)是一位精通銷(xiāo)售管理之道的職業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理人，他上任后做的第一件事就是確立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理的價(jià)值觀、目標(biāo)和愿景，在系統(tǒng)地回顧了H公司的創(chuàng)業(yè)歷程，并充分與劉總溝通之后，張總監(jiān)歸納出了H公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理的價(jià)值觀：
激情：對(duì)生活和銷(xiāo)售工作永遠(yuǎn)充滿激情，不斷向自我挑戰(zhàn)，向第一挑戰(zhàn);
創(chuàng)造：堅(jiān)持以客戶為中心，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為投資人創(chuàng)造利潤(rùn)，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì);
利益：公司利益高于團(tuán)隊(duì)管理利益;團(tuán)隊(duì)管理利益高于個(gè)人利益;
榮辱與共：與團(tuán)隊(duì)管理共呼吸，與公司共榮辱;
卓越：追求卓越 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：適應(yīng)變革，不斷學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新 信任與尊重：信任和尊重每個(gè)人 協(xié)作：我們通過(guò)團(tuán)隊(duì)管理協(xié)作達(dá)成目標(biāo)
腳踏實(shí)地：腳踏實(shí)地，放眼未來(lái)
誠(chéng)實(shí)與正直：在工作中信守正直與誠(chéng)實(shí)的原則
隨后，張總監(jiān)就開(kāi)始實(shí)施新的銷(xiāo)售布局：重新劃分銷(xiāo)售區(qū)域，招聘業(yè)務(wù)員，制定銷(xiāo)售人員管理制度，制定績(jī)效考核辦法，實(shí)施目標(biāo)管理，實(shí)施銷(xiāo)售流程管理┅┅。
新的銷(xiāo)售布局縮小了H公司原來(lái)幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤(pán)，考核制度更加嚴(yán)格，規(guī)章制度也非常細(xì)化，而且剝奪了這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在公司內(nèi)部的特權(quán)，引起了他們的極大不滿，于是他們幾個(gè)人就串通一氣，準(zhǔn)備聯(lián)手搞垮張總監(jiān)。
隨后的幾個(gè)月，這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在到處公司內(nèi)散布不利于張總監(jiān)的消息，而且還故意違反紀(jì)律，當(dāng)面頂撞張總監(jiān)，公開(kāi)抵制張總監(jiān)的管理。
這樣的局面其實(shí)張總監(jiān)在進(jìn)入公司之前就預(yù)料到了，他并沒(méi)有著急，而是處處忍讓?zhuān)⒉慌c這些業(yè)務(wù)骨干計(jì)較，只是積極的培養(yǎng)后備力量，并盡量依靠這些新人來(lái)完成新的銷(xiāo)售布局。
雖然業(yè)務(wù)骨干們極力的在劉總面前散布不利于張總監(jiān)的消息，甚至以集體辭職來(lái)要挾劉
總辭掉張總監(jiān)，劉總卻無(wú)動(dòng)于衷，自始至終沒(méi)有參與銷(xiāo)售方面的管理。因?yàn)樗X(jué)得公司以前在銷(xiāo)售管理方面的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴(yán)重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監(jiān)放手去干。
接下來(lái)的一年時(shí)間，幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤(pán)被陸續(xù)削弱，業(yè)績(jī)持續(xù)下降。與此同時(shí)，十幾個(gè)新銷(xiāo)售員卻通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，成為銷(xiāo)售部的中堅(jiān)力量。年底結(jié)算時(shí)公司的銷(xiāo)售額比上年增長(zhǎng)了兩倍，銷(xiāo)售利潤(rùn)也大幅度上升。
一天，張總監(jiān)突然找到劉總，和他談起美國(guó)通用公司在團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀管理方面的案例。
張總監(jiān)說(shuō)：“創(chuàng)立于1878年的通用電氣(GE)經(jīng)歷了120多年的歷史，年贏利超過(guò)150億美元，其成功的秘訣就在于有一套科學(xué)的價(jià)值觀管理體系。在GE，每—位員工都有一張“價(jià)值觀卡片”，上面清晰地標(biāo)著GE的核心價(jià)值觀，它時(shí)刻提醒GE人堅(jiān)持誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)、渴望變革。在GE，價(jià)值觀決不僅僅是一句口號(hào)，它是指導(dǎo)GE員工思想和行為的憲法，貫穿于人才招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、目標(biāo)管理等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。“
“每年考核時(shí)，GE公司會(huì)把員工分成四類(lèi)，并以不同的方式來(lái)看待這四類(lèi)員工：第一類(lèi)員工業(yè)績(jī)突出，又認(rèn)同公司和團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀，這類(lèi)人就是公司的優(yōu)秀員工，公司將會(huì)竭盡全力的留住他們，并給他們提供更多培訓(xùn)、晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì);第二類(lèi)員工業(yè)績(jī)一般，但認(rèn)同公司和團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀，公司會(huì)保護(hù)這類(lèi)員工，給這些員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，并根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高和完善的計(jì)劃，進(jìn)行第二次考核;第三類(lèi)員工業(yè)績(jī)突出，但不認(rèn)同公司和團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀，公司不會(huì)保護(hù)這樣的員工，一旦他們違反了公司的制度，公司就會(huì)請(qǐng)他走人;最后一類(lèi)員工業(yè)績(jī)一般，又不認(rèn)同公司和團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀，公司會(huì)請(qǐng)他立即走人。”
“如今我們銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理正面臨一個(gè)難題，那就是那些公司元老，他們一直不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀。價(jià)值觀的問(wèn)題向來(lái)都是原則性問(wèn)題，松下幸之助就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個(gè)人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會(huì)，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。我原來(lái)一直容忍這些骨干，一方面希望他們能有所改變，另一方面去年公司卻是需要他們的業(yè)績(jī)。如今新人已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)了，我決定不再容忍了。請(qǐng)求您賜我尚方寶劍，我要以價(jià)值觀管理體系來(lái)管理咱們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，只有這樣才能使銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)徹底的脫胎換骨，迅速壯大。”
此時(shí)劉總已經(jīng)明白張總監(jiān)這席話的寓意：“一切全聽(tīng)你的，你放手去干吧，我全力支持你!所有的個(gè)人利益都要服從團(tuán)隊(duì)管理利益，不要過(guò)分顧慮我的同學(xué)和親戚，我已經(jīng)為他們準(zhǔn)備了后路，將來(lái)他們離開(kāi)公司時(shí)我會(huì)送給他們一些公司股權(quán)，讓他們平衡一些。”
有了劉總的支持，張總監(jiān)迅速的建立起了一整套圍繞團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核和目標(biāo)管理制度并要求所有員工嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。迫于壓力，有3名元老級(jí)銷(xiāo)售骨干認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤并有悔改之意，張總監(jiān)讓他們繼續(xù)留任，并重新給他們劃分了銷(xiāo)售區(qū)域，這些人還同時(shí)得到了劉總送給他們的公司股權(quán);2名挑頭鬧事的元老級(jí)銷(xiāo)售骨干被勸退，盡管他們也得到了劉總送給他們的公司股權(quán)，但卻失去了與公司一同發(fā)展的機(jī)會(huì)。
在劉總和張總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)緊密配合，僅用幾年時(shí)間就使H公司的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了近20倍，成為行業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。
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