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任務(wù)績效和關(guān)系績效的探究（精選5篇）
無論是在學(xué)習(xí)還是在工作中，大家都嘗試過寫論文吧，借助論文可以有效提高我們的寫作水平。那么，怎么去寫論文呢？下面是小編幫大家整理的任務(wù)績效和關(guān)系績效的探究論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
任務(wù)績效和關(guān)系績效的探究 篇1
大部分的研究集中在驗(yàn)證任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的關(guān)系。證明了作業(yè)績效和關(guān)系績效的區(qū)別，作業(yè)績效和關(guān)系績效分別與不同的個(gè)體特征有關(guān)，同時(shí)意味著，作業(yè)績效和關(guān)系績效能被不同的預(yù)測(cè)源所預(yù)測(cè)。
一、任務(wù)績效和關(guān)系績效
1993年Borman和Motowidlo提出績效的二維分類，即任務(wù)績效(task performance)和關(guān)系績效(也稱周邊績效、情景績效，contextual performance)。
(一)定義
任務(wù)績效：指組織所規(guī)定的行為與特定的任務(wù)有關(guān)，對(duì)提高組織效率有直接的影響。其包括兩類行為：直接將原材料轉(zhuǎn)化成組織所生產(chǎn)的一種提供勞務(wù)的活動(dòng);對(duì)原材料監(jiān)督、人事等功能的補(bǔ)充，以及保證組織有效運(yùn)行等一系列的活動(dòng)。
關(guān)系績效：指員工自發(fā)的行為，與特定的任務(wù)無關(guān)，關(guān)系績效對(duì)組織效率同樣非常重要，可以為特定任務(wù)提供廣泛的、組織的、社會(huì)的和心理的環(huán)境。其包括5個(gè)方面：主動(dòng)承擔(dān)工作以外其他的任務(wù)活動(dòng);付出額外的熱情與努力推動(dòng)任務(wù)成功地完成;幫助他人、有合作精神;無論何種情況，都會(huì)照常遵循組織的規(guī)則程序;贊同、支持并且捍衛(wèi)組織的目標(biāo)。
(二)區(qū)別
陳智霞(2006)列舉了任務(wù)績效與關(guān)系績效的4個(gè)區(qū)別：任務(wù)績效直接或間接服務(wù)特定的任務(wù)，強(qiáng)調(diào)任務(wù)執(zhí)行的熟練程度，而關(guān)系績效則是對(duì)特定任務(wù)的組織、社會(huì)及心理環(huán)境提供服務(wù)，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性和積極性;任務(wù)績效行為因不同的工作和任務(wù)而有所不同，然而對(duì)于所有的工作來說，其關(guān)系績效行為可以很相近，因?yàn)樽愿鎶^勇、堅(jiān)持、互助、合作、遵守規(guī)則、對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同等都是重要的;任務(wù)績效來源于從事某項(xiàng)工作的熟練性，因此與員工的知識(shí)、技巧、能力密切相關(guān)，而關(guān)系績效則源自于自愿性和主動(dòng)性，這卻與員工的個(gè)性特征緊密相關(guān);任務(wù)績效活動(dòng)是被明確指定的，它是本職工作的部分，員工要完成它才可以得到相應(yīng)的報(bào)酬，而關(guān)系績效不屬于本職工作的組成部分。
二、任務(wù)績效、關(guān)系績效與總體績效之間的關(guān)系研究
(一)初期的探討
Motowidlo和Van Scotter請(qǐng)3位專家作為直接管理者，要求他們?cè)趯?duì)421名航空技工實(shí)施了90天左右的觀察，并且對(duì)每一名被觀察者的整體績效、作業(yè)績效和關(guān)系績效逐一進(jìn)行評(píng)定。通過對(duì)作業(yè)績效、關(guān)系績效和整體績效之間相關(guān)性的分析和逐步回歸分析。研究得出，作業(yè)績效和關(guān)系績效可以獨(dú)立地對(duì)整體績效起作用，從而對(duì)作業(yè)績效和關(guān)系績效進(jìn)行了實(shí)證區(qū)分。
Conway對(duì)作業(yè)績效和關(guān)系績效的效度進(jìn)行了分析，將作業(yè)績效和關(guān)系績效作為獨(dú)立成分得到了支持，并且，非管理職務(wù)的作業(yè)績效和關(guān)系績效的差異較管理職務(wù)的作業(yè)績效和關(guān)系績效的差異要更加的明顯。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，作業(yè)績效和關(guān)系績效之間也存在著很大的相關(guān)性，這又在某種意義上表明它們不是完全獨(dú)立的。
Motowidlo和Van Scotter 在1996年針對(duì)Conway的結(jié)論又進(jìn)行了一項(xiàng)研究，他們將關(guān)系績效分為人際促進(jìn)和職務(wù)奉獻(xiàn)。由直接管理者對(duì)975名航空技工的作業(yè)績效、人際促進(jìn)、職務(wù)奉獻(xiàn)和整體績效進(jìn)行評(píng)定，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，作業(yè)績效和人際促進(jìn)對(duì)整體績效的影響很大，可依據(jù)對(duì)整體績效貢獻(xiàn)的不同將二者區(qū)分開。職務(wù)奉獻(xiàn)也影響整體績效，但其作用被作業(yè)績效和人際促進(jìn)所掩蓋，從而說明了作業(yè)績效和人際促進(jìn)包含著職務(wù)奉獻(xiàn)的成分。因此，筆者提出應(yīng)將作業(yè)績效和人際促進(jìn)修正為包括職務(wù)奉獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)成分，區(qū)別作業(yè)績效和關(guān)系績效的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是：作業(yè)績效強(qiáng)調(diào)作業(yè)的熟練度和有效地完成作業(yè)的動(dòng)機(jī)，關(guān)系績效強(qiáng)調(diào)人際技能和與他人制造良好的工作關(guān)系、幫助他人有效地完成作業(yè)的動(dòng)機(jī)。
在此項(xiàng)研究基礎(chǔ)之上，Conway在1999年又將Motowidlo和Van Scotter對(duì)非管理職務(wù)的研究擴(kuò)展到對(duì)管理職務(wù)的研究。他對(duì)14篇有關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了分析，得出：關(guān)系績效中的職務(wù)奉獻(xiàn)可以獨(dú)立地對(duì)管理職務(wù)的整體績效起作用，而關(guān)系績效中的人際促進(jìn)與管理職務(wù)的作業(yè)績效卻有重合。此結(jié)論與Motowidlo和Van Scotter對(duì)非管理職務(wù)的研究剛好相反。
從這兩項(xiàng)研究的結(jié)論可以看出，管理職務(wù)和非管理職務(wù)在關(guān)系績效的內(nèi)容上有所不同。區(qū)別在于，非管理職務(wù)方面，作業(yè)績效中包含有職務(wù)奉獻(xiàn)的成分，人際促進(jìn)與作業(yè)績效可以完全區(qū)分開;而管理職務(wù)方面，作業(yè)績效中包含人際促進(jìn)的成分，職務(wù)奉獻(xiàn)與作業(yè)績效能夠被完全區(qū)分開。
1997年Borman等人的一項(xiàng)研究，將關(guān)系績效作為效標(biāo)，并且被獨(dú)立地評(píng)定作為條件時(shí)，它與人格測(cè)驗(yàn)有很高的相關(guān)性。換句話說，將關(guān)系績效作為獨(dú)立成分時(shí)，人格測(cè)驗(yàn)可以很好地預(yù)測(cè)關(guān)系績效。同時(shí)研究表明，能力能夠很好地預(yù)測(cè)技術(shù)的熟練度―作業(yè)績效。
上述的研究可以總結(jié)為，Motowidlo和Van Scotter 的研究表明了任務(wù)績效和關(guān)系績效是獨(dú)立起作用的;關(guān)系績效分為職務(wù)奉獻(xiàn)和人際促進(jìn)兩個(gè)方面，而且任務(wù)績效和人際促進(jìn)對(duì)整體績效的影響很大;職務(wù)奉獻(xiàn)也影響整體績效，但任務(wù)績效和人際促進(jìn)對(duì)其作用有所掩蓋;經(jīng)驗(yàn)與作業(yè)績效的相關(guān)性較之與關(guān)系績效的相關(guān)性要高，人格與關(guān)系績效的相關(guān)比其與作業(yè)績效的相關(guān)性要高，由此說明，經(jīng)驗(yàn)可以更好地預(yù)測(cè)作業(yè)績效，而人格能夠更好地預(yù)測(cè)關(guān)系績效。
Conway(1999)的研究對(duì)Motowidlo和Van Scotter等人的研究成果進(jìn)行了補(bǔ)充。他把管理者的任務(wù)績效分成了兩個(gè)部分：一是技術(shù)――行政管理;二是領(lǐng)導(dǎo)能力。研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)系績效中的職務(wù)奉獻(xiàn)對(duì)管理職務(wù)的整體績效可以獨(dú)立地起到影響作用，但是，關(guān)系績效中的人際促進(jìn)與任務(wù)績效中的領(lǐng)導(dǎo)能力在對(duì)總績效的貢獻(xiàn)上是重疊的，沒有辦法進(jìn)行區(qū)分。
(二)后續(xù)的研究
王輝、李曉軒和羅勝強(qiáng)對(duì)任務(wù)績效與情景績效二因素模型的驗(yàn)證研究是采用驗(yàn)證性因素分析( CFA) 程序，比較整體績效模型和二因素績效模型，即包含任務(wù)績效和關(guān)系績效這兩個(gè)潛在變量的模型的擬合度。如果第一個(gè)模型擬合度好，說明任務(wù)績效與關(guān)系績效是一體的，不能區(qū)分開來;反之，如果第二個(gè)模型擬合度更好，則說明任務(wù)績效與關(guān)系績效是可以區(qū)分開來的，即績效的`二因素(任務(wù)績效與關(guān)系績效) 模型成立。
結(jié)果表明，任務(wù)績效和情境績效在結(jié)構(gòu)上是可以區(qū)分開的，二者具有不同的構(gòu)面，從而支持了任務(wù)績效與關(guān)系績效二因素績效模型。同時(shí)，通過回歸分析的方法發(fā)現(xiàn)，任務(wù)績效可以預(yù)測(cè)員工的提升可能性和離職意向，情境績效的工作奉獻(xiàn)維度可以預(yù)測(cè)員工提升的可能性。
羅正學(xué)等人對(duì)任務(wù)績效、關(guān)系績效與工作績效的關(guān)系研究中得出的結(jié)果：受到中國社會(huì)、文化背景的影響，個(gè)體的工作績效基本上都可以區(qū)分為任務(wù)績效和關(guān)系績效，二者均對(duì)整體績效存在獨(dú)立的貢獻(xiàn)，該結(jié)果與Borman和Motowidlo研究結(jié)果基本相同。其次，與Conway 的研究結(jié)果中發(fā)現(xiàn)任務(wù)績效與關(guān)系績效之間存在著較高的相關(guān)性，也基本相同。說明在某種意義上說，任務(wù)績效與關(guān)系績效可能不是完全獨(dú)立的，二者之間存在著一定的影響。該研究中的路徑分析結(jié)果顯示，關(guān)系績效與整體工作績效的標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)要高于任務(wù)績效與整體工作績效的標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)，說明在對(duì)員工進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)時(shí)，關(guān)系績效起著更重要的作用。
周智紅等認(rèn)為，中國文化背景下的組織中的績效評(píng)定易受到感情和人際關(guān)系等因素的影響，關(guān)系績效會(huì)被賦予更大的權(quán)重，羅正學(xué)等人的研究對(duì)這一觀點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了實(shí)證性的支持。
韓翼和廖建橋在績效分離性對(duì)任務(wù)績效和關(guān)系績效影響研究中再次證實(shí)了績效區(qū)分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。同時(shí)，相關(guān)性研究發(fā)現(xiàn)，績效分離性(Rankin和Sayre將績效分離性定義為，在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的過程中，雇員的工作績效能被顯著的觀察到，并且能夠被單獨(dú)進(jìn)行區(qū)分，以便于采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，從而提高組織績效。)能夠顯著地影響工作績效，并且與任務(wù)績效呈正相關(guān)關(guān)系，與關(guān)系績效負(fù)相關(guān);績效分離性高，則任務(wù)績效高，績效分離性低則關(guān)系績效高。同時(shí)， 研究還發(fā)現(xiàn)員工的服務(wù)年限、年齡、職稱、職位等變量可以部分地對(duì)工作績效進(jìn)行預(yù)測(cè)。
韓翼和廖建橋的研究也證實(shí)了Rankin 和Sayre 的有關(guān)個(gè)體績效分離性對(duì)工作績效的影響的結(jié)論。但是不同在于，在工作績效區(qū)分為任務(wù)績效與關(guān)系績效的背景下，績效分離性對(duì)關(guān)系績效有負(fù)相關(guān)影響，對(duì)任務(wù)績效有正相關(guān)影響。因此結(jié)論也提出不能將績效分離性與工作績效籠統(tǒng)地判定為呈正相關(guān)的關(guān)系。
可以看出，后續(xù)的研究一直在延續(xù)著前人的關(guān)于任務(wù)績效和關(guān)系績效之間是否可以分離的研究，在不同的環(huán)境中多次的驗(yàn)證二維因素的績效模型，即任務(wù)績效和關(guān)系績效模型優(yōu)于整體績效模型;任務(wù)績效和關(guān)系績效之間的相關(guān)性未得到統(tǒng)一的研究結(jié)果;在不同環(huán)境中的研究，得到關(guān)于任務(wù)績效和關(guān)系績效分別可以預(yù)測(cè)不同的員工行為。
三、任務(wù)績效、關(guān)系績效與其他因素之間的關(guān)系研究
(一)與滿意度的研究
Ajzen和Fishbein(1977)等(Ajzen， 2005;Bateman & Organ， 1983;Fisher， 1980)已經(jīng)提出當(dāng)各個(gè)結(jié)構(gòu)在特殊性層面上相匹配時(shí)，態(tài)度與行為之間會(huì)獲得顯著的相關(guān)性。滿意度的特定層面與績效的特定層面之間的匹配很有可能導(dǎo)致態(tài)度――行為顯著的相關(guān)性，從而加強(qiáng)一致性(協(xié)調(diào)性)。因此，Bryan和Edwards等人，研究了特殊層面水平上的滿意度與二維績效之間的相關(guān)性。研究結(jié)論是，整體工作滿意度與任務(wù)績效和關(guān)系績效之間存在一個(gè)顯著的、積極的關(guān)系。然而，整體工作滿意度和關(guān)系績效之間的關(guān)系比整體工作滿意度和任務(wù)績效之間的關(guān)系不存在明顯的差別，研究結(jié)果與Ang，Van Dyne，& Begley(2003年)是一致的;工作層面的滿意度與任務(wù)績效之間的相關(guān)性強(qiáng)于工作層面的滿意度與關(guān)系績效之間的相關(guān)性，管理滿意度與關(guān)系績效之間的相關(guān)性要強(qiáng)于管理滿意度與任務(wù)績效之間的相關(guān)性;晉升滿意度和同事方面的滿意度與任務(wù)績效顯著負(fù)相關(guān);薪酬滿意度與任務(wù)績效和關(guān)系績效之間的相關(guān)性均不顯著。
(二)人格特征對(duì)任務(wù)績效和關(guān)系績效的影響
Timothy和Judge等研究結(jié)果是從評(píng)估自戀與自評(píng)和他評(píng)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作場(chǎng)所越軌行為、任務(wù)和周邊績效的關(guān)系的研究中得到的。
鑒于學(xué)者們代表性的焦點(diǎn)(Campbell，Rudich，& Sedikides，2002)，自尊心很可能取決于成功的標(biāo)志(Roberts & Robins，2000)，同時(shí)，塑造具有競爭力的形象對(duì)自戀尤其重要(Elliot & Thrash，2001年)，人們會(huì)想到自戀是對(duì)他們的績效能力擁有不切實(shí)際的觀點(diǎn)，使得他們相信自己比他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中更有能力或競爭力(Wallace & Baumeister，2002)。因此，人們認(rèn)為自戀使他們認(rèn)為自己是有效率的人。然而，Timothy和Judge等認(rèn)為這種自我增強(qiáng)的趨勢(shì)可能會(huì)損害績效，因?yàn)樗鼈兌际且源嗳醯淖宰馂榛A(chǔ)(這是很容易在失敗中被徹底破壞)同時(shí)有借口逃避失敗的傾向((Robins & Beer，2001)。通過減少學(xué)習(xí)和較差的自我規(guī)范，自戀也可能會(huì)隱藏對(duì)自尊的追求(Crocker & Park，2004)。因此，該研究假設(shè)自戀與任務(wù)績效和關(guān)系績效時(shí)負(fù)向相關(guān)。研究結(jié)果顯示，自戀更有利于自我評(píng)價(jià)的工作場(chǎng)所越軌行為與關(guān)系績效，并且，與自戀存在更強(qiáng)烈的負(fù)相關(guān)的是關(guān)系績效而不是工作績效。
(三)經(jīng)驗(yàn)對(duì)任務(wù)績效和關(guān)系績效的影響
Nancy Befort和Keith Hattrup等人研究的是，對(duì)反映任務(wù)和關(guān)系績效行為的重要性評(píng)級(jí)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理工作角色的影響。研究結(jié)論顯示，管理經(jīng)驗(yàn)與反映遵守和額外的努力的關(guān)系績效行為重要性的認(rèn)知呈正相關(guān)的關(guān)系;那些被報(bào)告了更多的績效領(lǐng)導(dǎo)角色行為的管理者比有較少數(shù)的報(bào)告行為的管理者更加看重額外的努力;然而，那些執(zhí)行更多的監(jiān)管活動(dòng)的管理者比起較少的參與監(jiān)管活動(dòng)的管理者，更加看重任務(wù)績效�；貧w分析表明，在控制了管理角色變量后，經(jīng)驗(yàn)對(duì)遵守規(guī)定和額外的努力有獨(dú)特的效果。
(四)情景判斷測(cè)試對(duì)任務(wù)績效和關(guān)系績效的影響
Matthew和Nathan等人探討了情景測(cè)驗(yàn)(Situational Judgement Tests，SJTs)對(duì)增加任務(wù)績效和關(guān)系績效有效性的研究。結(jié)論是，SJTs是一個(gè)選擇以小組來預(yù)測(cè)任務(wù)績效的有用部分，而且在對(duì)任務(wù)績效評(píng)估中加入性格測(cè)試或者被用做去對(duì)認(rèn)知能力測(cè)驗(yàn)的補(bǔ)充時(shí)，同樣是一個(gè)有益的補(bǔ)充。盡管研究中在對(duì)認(rèn)知能力測(cè)驗(yàn)和性格測(cè)驗(yàn)中加入STJs的測(cè)試后得到了對(duì)有效性增加這個(gè)讓人滿意的結(jié)果，但是增量效度小。結(jié)果顯示，小組測(cè)試對(duì)任務(wù)績效的意義比關(guān)系績效要大，情景測(cè)試能夠在關(guān)系績效的預(yù)測(cè)中更好的預(yù)測(cè)認(rèn)知能力。在某種程度上來講，在認(rèn)知能力測(cè)驗(yàn)和關(guān)系績效之間的相關(guān)聯(lián)性極低。
四、其他
筆者討論作為任務(wù)和關(guān)系成分的組織擁護(hù)，組織公民行為是關(guān)系范疇的一部分。這個(gè)研究目的是以任務(wù)和關(guān)系績效的視角定義和討論組織擁護(hù)(organizational advocacy，OA)、客戶擁護(hù)、用戶參與的概念，這些概念被看做在工作環(huán)境中的績效因素。(工作場(chǎng)所的擁護(hù)包括自我擁護(hù)、領(lǐng)導(dǎo)擁護(hù)、成員擁護(hù)、客戶擁護(hù)、社區(qū)擁護(hù)、結(jié)論擁護(hù))。
筆者認(rèn)為，目標(biāo)導(dǎo)向的擁護(hù)工作、擁護(hù)參與的情緒勞務(wù)，可記為“深層”情緒勞動(dòng)，要求的承諾和表示需要與客戶有利的連接水平。自覺地努力生產(chǎn)最好的成果，在這種情況下去做工作和服務(wù)客戶。并且提出，客戶支持形態(tài)包括尋求并了解顧客更深層的需求，而不是僅僅滿足以表面的需要。
Robert和Kevin等為了進(jìn)一步了解工作行為方面發(fā)揮的作用，要求19個(gè)督導(dǎo)員在2個(gè)組織中將51個(gè)職位分類成32個(gè)任務(wù)行為和18關(guān)系行為，作為正式的預(yù)想、非正式的預(yù)期、或全權(quán)，并判斷每個(gè)行為是否有助于績效，以線性或非線性的方式。結(jié)果表明：任務(wù)行為被定性為正式的、在角色中的;關(guān)系行為定性為非正式的和超出角色的，是這些行為被過度簡單化了的功能性的本質(zhì)。
任務(wù)績效和關(guān)系績效的探究 篇2
世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，也是企業(yè)正向著文化管理階段邁進(jìn)的時(shí)代企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時(shí)績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認(rèn)識(shí)企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，對(duì)企業(yè)管理者具有非常重要和現(xiàn)實(shí)的義。
企業(yè)文化對(duì)績效管理體系的實(shí)施運(yùn)行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系（ 績效管理體系）、價(jià)值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀到在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程。因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化都無一例外的強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。
一、塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化
為什么要強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“ 老好人”文化：大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)。因此在考核時(shí)難免造成情感上的主觀評(píng)價(jià)，所作的考評(píng)必定是含糊混淆，無法對(duì)員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。
另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“ 重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患�，那么他的上�?jí)在考評(píng)時(shí)就要費(fèi)一番思量了，但通常的結(jié)果都是“ 他是老員工，照顧點(diǎn)算了”。豈不知這對(duì)高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作。
以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后的民營企業(yè)里也不鮮見。它導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，他們的上級(jí)并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)他們的績效，而是在努力尋找平衡。
因此，一個(gè)企業(yè)要是績效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“ 人”的各項(xiàng)決定———崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇———看成一個(gè)組織的真正“ 控制手段”。因?yàn)椋嘘P(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。
在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“ 踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對(duì)素質(zhì)、能力綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。
聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對(duì)業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，在賽馬中識(shí)別好馬。每個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)間可能有先后，學(xué)歷也會(huì)有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因?yàn)闃I(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三個(gè)月，能力強(qiáng)得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會(huì)是“ 小馬拉大車”，因?yàn)橐坏┠汩L成大馬，就會(huì)有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對(duì)工作的壓力和挑戰(zhàn)。
二、塑造無縫溝通的文化
溝通是績效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中作者們也都不約而同的強(qiáng)調(diào)了溝通對(duì)效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“ 靈魂”，可見溝通對(duì)績效管的作用是多么的重要。
為什么溝通如此重要？這是因?yàn)樵谠O(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者需要同員工溝通，于是雙方就目標(biāo)達(dá)成一致；績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題�？冃繕�(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展；在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的`工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用。
然而，在企業(yè)實(shí)際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
因此，我們?cè)诖嗽俅螐?qiáng)調(diào)：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這對(duì)管理者來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。
所以，企業(yè)要塑造一種上下級(jí)之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動(dòng)溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同。在此筆者建議，一些企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇：抽出時(shí)間到你“ 大廈”的建筑現(xiàn)場(chǎng)看看那些辛勤工作的“ 工人”們，慰問一下他們，并適時(shí)地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價(jià)值觀里，明確提出痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“ 溝通、溝通、再溝通”。同時(shí)，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對(duì)于 無縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個(gè)固定的時(shí)間，單獨(dú)會(huì)見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。
對(duì)一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個(gè)部分，我認(rèn)為需要做以下兩個(gè)方面的工作：一是開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過績效管理進(jìn)行強(qiáng)化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因?yàn)榭己说慕Y(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯(cuò)。
任務(wù)績效和關(guān)系績效的探究 篇3
績效考核的結(jié)果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結(jié)果成為薪酬變動(dòng)的依據(jù)成為管理者關(guān)心的核心問題。而這個(gè)問題恰恰是困擾管理者已久的問題。說道底就是如何通過績效考核使年終的漲薪變的自然，沒有爭議，又能使絕大多數(shù)滿意的問題。這里，我們將探討一下有關(guān)這個(gè)問題的具體的解決辦法。既然認(rèn)為薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)重要的方面，那么首先要有一個(gè)有效的薪酬體系做保障。
薪酬的體系必須科學(xué)，公平，有競爭力。
所謂科學(xué)，是依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的理念設(shè)計(jì)薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個(gè)方面保證其科學(xué)性、公平性。
現(xiàn)代人力資源管理觀念認(rèn)為，薪酬管理是企業(yè)激勵(lì)重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識(shí)技能及經(jīng)驗(yàn)、外部的市場(chǎng)水平、各種額外的獎(jiǎng)金福利津貼等要素。一個(gè)科學(xué)的薪酬體系，既要保證內(nèi)部的公平性，又要保證外部的公平性，同時(shí)還要具有激勵(lì)性，保證公平的基礎(chǔ)上，
不斷用薪酬的手段激勵(lì)員工的士氣，激發(fā)員工的潛力。
所以，一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資(POSITION value)。
這個(gè)部分需要通過科學(xué)的職務(wù)分析，通過分析確立崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作環(huán)境、工作難點(diǎn)、職位聯(lián)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進(jìn)而確立明確的職位說明書，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結(jié)合起來，依據(jù)“合適的人在合適的崗位上”的原則，將企業(yè)的`人力資源進(jìn)行合理有效的配置。
在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，通過科學(xué)的手段和科學(xué)的工具評(píng)價(jià)出各個(gè)崗位在企業(yè)的中的價(jià)值，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資(POSITION value)，它是一個(gè)有上下限的區(qū)間。
然后，根據(jù)說明書中的資格要求和員工的具體情況(知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的保有程度)確立員工的個(gè)人價(jià)值，即不同的員工做同一個(gè)崗位的工作的價(jià)值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在崗位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節(jié)我們稱之為員工價(jià)值(PERSON value)。
通過以上兩個(gè)步驟，基本上確立了員工的基本工資，即崗位工資+員工價(jià)值。
接下來，我們要做的就是績效工資(PERFORMANCE value)。所謂績效公司是指通過對(duì)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的考核評(píng)估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績效工資的增福。
此外，還應(yīng)該具備獎(jiǎng)金福利這個(gè)可以變動(dòng)的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。
至此，我們可以歸納出一個(gè)科學(xué)薪酬體系應(yīng)該包括如下幾個(gè)部分：
工資=基本工資+績效工資+獎(jiǎng)金福利
可以看出，第一個(gè)部分是固定，無須我們過多考慮，我們需要關(guān)心是第二、第三部分怎么實(shí)現(xiàn)，怎樣做才能使之與績效考核有效地結(jié)合，使之更加公平、公正，沒有爭議。
從績效考核到薪酬管理
績效考核如何才能與薪酬管理有效聯(lián)系的確是一個(gè)撓頭的問題，其間的復(fù)雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。
分析原因可以發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)上述問題，是因?yàn)槲覀兯坪醯羧肓艘粋�(gè)陷阱，總在數(shù)字和數(shù)字的準(zhǔn)確性上徘徊，總是希望以絕對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)字保證薪酬分配的公平，其實(shí)這真的是很難實(shí)現(xiàn)。
追求完美的壞處就是不能完美。
所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數(shù)字，盡量減少數(shù)字在績效考核中的應(yīng)用，采用相對(duì)簡單的等級(jí)法來處理績效考核與薪酬變動(dòng)。
數(shù)字使用過多的最大的一個(gè)壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數(shù)字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問題�？己朔答伒臅r(shí)候，員工極有可能拿著考核表質(zhì)問你為什么自己某一項(xiàng)比別人少，請(qǐng)你告之原因，而你很有可能因證據(jù)不足或理由不充分而一時(shí)語塞，其實(shí)這些完全可以避免。
方法之一就是在設(shè)計(jì)績效考核表時(shí)，盡量避免數(shù)字的使用，而采用等級(jí)法，每個(gè)考核項(xiàng)共分五個(gè)等級(jí)，或A、B、C、D、E，或優(yōu)良中下劣。這樣考核出每項(xiàng)的結(jié)果后進(jìn)行匯總，確定總的評(píng)價(jià)結(jié)果，匯總成為一個(gè)結(jié)果，用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示。
同樣，薪酬的漲福也用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示，即采取強(qiáng)制分布的辦法，使員工的薪酬漲福強(qiáng)制性地落到這五個(gè)部分里。
比如，員工總數(shù)的百分之十漲薪為20%，考核結(jié)果為A的人漲福為20%，員工總數(shù)的百分之二十漲薪為15%，考核結(jié)果為B的人漲福為15%，員工總數(shù)的百分之四十漲薪為10%，考核結(jié)果為C的漲福為10%，員工總數(shù)的百分二十的漲薪為5%，考核結(jié)果為D的員工漲薪為5%，最后的百分之十不漲薪，考核結(jié)果為E 的員工不漲薪。
這只是一個(gè)考核與薪酬有效掛鉤的一個(gè)簡單思路，里面還有大量的問題優(yōu)待研究，還有大量的技巧需要繼續(xù)探討。
相信，隨著我們企業(yè)績效管理的繼續(xù)推進(jìn)，管理者的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個(gè)問題，而且能夠發(fā)展出更多更好的辦法，促進(jìn)管理水平的不斷提高。
任務(wù)績效和關(guān)系績效的探究 篇4
戰(zhàn)略人力資源管理是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的有計(jì)劃的人力資源配置和活動(dòng)模式，它將人力資源管理的職能及其活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略性目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)人力資源管理在達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)中的戰(zhàn)略性角色，關(guān)注組織達(dá)到其目標(biāo)所運(yùn)用的多種人力資源管理實(shí)踐，以及這些實(shí)踐如何一起運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)SHRM與組織績效關(guān)系的研究一直是SHRM研究的重要議題它主要關(guān)注組織層面上人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績效的影響，已有大量研究證實(shí)，人力資源管理實(shí)踐與組織層面的績效具有相關(guān)性[34]越來越多的研究者將研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向SHRM和組織績效之間的內(nèi)在聯(lián)系機(jī)理，試圖挖掘人力資源管理和組織績效之間的內(nèi)在聯(lián)系，探尋人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績效的影響途徑
研究SHRM與組織績效的關(guān)系需要一個(gè)正確揭示各種變量之間關(guān)系的理論基礎(chǔ)基于不同的理論視角，學(xué)者們進(jìn)行了大量的研究20世紀(jì)70年代中期，學(xué)者們主要以人力資本理論解釋人力資源管理對(duì)組織績效的影響；80年代中后期，SHRM在理論上出現(xiàn)創(chuàng)新與突破，受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)行為績效”研究范式的影響，研究者轉(zhuǎn)而從行為主義視角入手，研究不同環(huán)境下SHRM對(duì)員工行為的影響；而隨著以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀在人力資源管理研究中的滲透，資源理論逐漸成為SHRM的主要理論基礎(chǔ)雖研究眾多，但學(xué)者們對(duì)于SHRM和組織績效之間的關(guān)系還是處于一個(gè)黑箱狀態(tài)這其中的原因固然很多，但缺乏一個(gè)正確揭示各種變量之間關(guān)系的理論基礎(chǔ)顯然是十分重要的，各種實(shí)證研究和政策建議往往會(huì)失敗也緣于此，因此厘清不同理論基礎(chǔ)下的SHRM與組織績效關(guān)系研究框架，明晰各種理論基礎(chǔ)的特點(diǎn)與適應(yīng)條件，有助于深入理解SHRM對(duì)組織績效的貢獻(xiàn)過程。
1 戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系研究的理論基礎(chǔ)
1.1基于人力資本理論
自20世紀(jì)60年代人力資本理論建立以來,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上第1次將資本的概念從物力資本擴(kuò)展到人本身人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)與技能的能力和健康等質(zhì)量因素之和，對(duì)組織具有重大價(jià)值人力資本包括組織運(yùn)作所需的知識(shí)和技能，這些知識(shí)技能必須符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)v組織應(yīng)該將人看作資本，并如同投資于機(jī)器一樣投資于人，對(duì)員工的培諷保留、激勵(lì)的成本應(yīng)該看作是投資于組織的人力資本，即物質(zhì)資本和人力資本投資共同構(gòu)成組織的資本投資組織是從外部招聘員工還是內(nèi)部培訓(xùn)并開發(fā)人力資本的決策，都基于這2種方式對(duì)組織帶來的預(yù)期價(jià)值的比較。
人力資本理論為理解SHRM與組織績效關(guān)系提供了一種理解框架，該理論強(qiáng)調(diào)通過投資于員工的人力資本來提升組織生產(chǎn)率基于人力資本理論，研究者將人力資本看成是SHRM和組織績效的中介變量，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐能夠提高員工身上所蘊(yùn)含的知識(shí)、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量當(dāng)員工所具有的人力資本能夠?qū)︻櫩彤a(chǎn)生價(jià)值時(shí)，便成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)的來源[ni在實(shí)證研究中，往往將每一項(xiàng)人力資本投資活動(dòng)所產(chǎn)生的影響疊加為一個(gè)整體變量，來衡量其對(duì)企業(yè)績效的影響，分析組織績效中有多少能夠?yàn)槟骋豁?xiàng)人力資本投資活動(dòng)做出解釋。
1.2基于行為理論
SHRM與組織績效關(guān)系研究的另一理論基礎(chǔ)是行為理i論行為理論植根于角色理論，關(guān)注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認(rèn)為角色行為是員工的個(gè)人重復(fù)行為，并且與其他人的重復(fù)性活動(dòng)相聯(lián)系，員工行為與組織行為的互動(dòng)最終導(dǎo)致預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生行為理論對(duì)于理解SHRM系統(tǒng)對(duì)組織績效的影響提供了另一種途徑組織的人力資源管理系統(tǒng)暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應(yīng)的行為，從而導(dǎo)致不同的個(gè)人績效與組織績效員工的行為方式反映了其對(duì)組織整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的理解與解釋[14]行為理論假設(shè)組織將戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐作為管理員工行為的工具，并且認(rèn)為不同的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)不同的行為規(guī)則》有效的人力資源管理系統(tǒng)包括：準(zhǔn)確地識(shí)別實(shí)施公司戰(zhàn)略的行為；為員工提供機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)想要的行為;保證員工具有必備的勝任力；激勵(lì)員工朝組織需要的行為努力。
SCHULER等[1518]首次使用角色理論將人力資源實(shí)踐與組織的競爭戰(zhàn)略和績效相聯(lián)系,強(qiáng)調(diào)員工態(tài)度和行為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和組織功能的影響他們主張不同的戰(zhàn)略要求不同的員工角色行為，從而要求不同的人力資源管理實(shí)踐組織使用人力資源管理實(shí)踐作為控制和解釋員工態(tài)度和行為的工具，其背后的邏輯是一定的戰(zhàn)略需要相對(duì)應(yīng)的態(tài)度和行為。MILES等認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變，這是因?yàn)榻M織必須通過人力資源管理實(shí)踐促進(jìn)員工的行為，才能推動(dòng)戰(zhàn)略。研究者主張將員工態(tài)度、行為作為人力資源管理實(shí)踐與可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)之間的中介變量，如組織公正、感知到的組織支持、心理契約、組織承諾、組織公民行為、組織氛圍和任務(wù)等變量反映了員工對(duì)組織行為的情感反應(yīng)，體現(xiàn)了員工在一定的`人力資源管理系統(tǒng)下的可能反應(yīng)，SHRM實(shí)踐通過改進(jìn)員工行為方式達(dá)到增進(jìn)組織績效的效果iHUSELID?早期的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，員工流失率和勞動(dòng)生產(chǎn)率中介了SHRM系統(tǒng)與公司績效之間的影響WAY也認(rèn)為，在小企業(yè)和服務(wù)型組織內(nèi)，SHRM系統(tǒng)通過影響員工流失傾向最終影響組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率
1.3基于資源理論
資源理論認(rèn)為有價(jià)值的、稀缺的、不可模仿的和獨(dú)特的資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，強(qiáng)調(diào)資源是組織制度和過程的決定性因素組織通過獲取和留住稀缺的、有價(jià)值的和不可模仿的資源從而取得成功將資源理論應(yīng)用于SHRM有助于對(duì)組織如何通過管理人力資源提高組織績效的理解，這導(dǎo)致了SHRM研究方向的變革該理論成為SHRM研究中使用最為廣泛的理論，常用于理論模型的開發(fā)和實(shí)證研究的推理基于資源理論，人力資源被看作是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，通過有效的人力資源管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高績效基于資源理論的SHRM系統(tǒng)最具特色之處是將人力資源看成一個(gè)系統(tǒng)，它是一種戰(zhàn)略性資產(chǎn)，具有難以交易、難以模仿、稀缺和獨(dú)特等特點(diǎn)，可為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。組織的競爭優(yōu)勢(shì)通過嚴(yán)格的選拔過程、持續(xù)的培訓(xùn)、高吸引力的薪酬計(jì)劃、支持性的組織文化以及其他SHRM實(shí)踐而獲取組織內(nèi)部的人力資源部門被看作是控制稀缺性資源的機(jī)構(gòu)，它控制了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的必要能力稀缺性資源保證了競爭對(duì)手的不可模仿丨性競爭對(duì)手模仿單個(gè)的人力資源實(shí)踐較為容易，但是要復(fù)制由不同的人力資源管理實(shí)踐組合形成的整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)卻很困難即使競爭對(duì)手能夠復(fù)制整體的人力資源管理系統(tǒng)，但由于復(fù)制的人力資源管理實(shí)踐并不與組織的特定戰(zhàn)略或內(nèi)部情景環(huán)境一致，復(fù)制并不能取得理想效果:因此，基于資源理論研究SHRM與組織績效的關(guān)系，能深入地了解組織通過SHRM創(chuàng)造價(jià)值的過程和機(jī)制問題。
2基于理論整合的新框架
雖然近年來關(guān)于SHRM與組織績效關(guān)系的研究日益增多，但卻仍然處于剛剛起步的階段[21],對(duì)于SHRM與組織績效兩者之間影響機(jī)理的認(rèn)識(shí)并沒有達(dá)到一致這是因?yàn)椴煌睦碚摶A(chǔ)造成了研究結(jié)論的差異�；谌肆Y本理論的研究過于強(qiáng)調(diào)員工所擁有的知識(shí)與技能，但卻沒有考慮企業(yè)在持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)獲取過程中，員工如何獲取知識(shí)與技能，其靜態(tài)的研究過程忽視了SHRM對(duì)組織績效的動(dòng)態(tài)貢獻(xiàn);而基于行為理論的研究則強(qiáng)調(diào)人力資源管理實(shí)踐通過誘導(dǎo)或控制員工的態(tài)度與行為，最終實(shí)現(xiàn)組織績效，其過于關(guān)注單個(gè)或多個(gè)人力資源管理實(shí)踐，過于注重個(gè)體層面并以權(quán)變的方法來研究人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績效的影響此外，基于資源理論的研究著眼于核心能力的培育，主要基于組織層面，采用結(jié)構(gòu)化的研究方法來探討人力資源管理系統(tǒng)對(duì)組織績效的影響，從而忽視了員工個(gè)人的行為角色實(shí)際上，績效是能力和動(dòng)機(jī)的函數(shù)，能力和動(dòng)機(jī)都是實(shí)現(xiàn)高績效的必要條件，人力資本是實(shí)現(xiàn)組織高績效的潛在能力，員工態(tài)度和行為則是將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)能力的工具掌握特定知識(shí)、技能的員工是改善組織績效的必要條件，但卻非充分條件，員工行為在將人力資本轉(zhuǎn)化為組織績效的過程中扮演極為重要的角色高素質(zhì)的人力資本具有改善組織績效的潛力，但要將潛力轉(zhuǎn)化為最終成果，員工行為則是轉(zhuǎn)化的催化劑[2°i僅僅考慮潛在資源而忽視了員工態(tài)度和行為，或者片面地強(qiáng)調(diào)員工行為而忽略了組織核心資源的培育與創(chuàng)建，則有可能模糊對(duì)SHRM影響組織績效的作用機(jī)制的認(rèn)識(shí)。
因此，基于多種理論整合的視角，對(duì)于深入認(rèn)識(shí)SHRM與組織績效的關(guān)系更有幫助例如，COLLINS等[33]以高層管理團(tuán)隊(duì)為研究對(duì)象，從資源理論與行為理論整合的視角來分析SHRM實(shí)踐對(duì)組織績效的影響TAKEU-CHf°]結(jié)合人力資本視角和行為視角，分析事業(yè)部層面的SHRM與組織績效之間的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)人力資本和員工態(tài)度、員工行為相互影響，人力資本和員工行為互動(dòng)形成的員工集體規(guī)范契約(collectivenormativecontract)是SHRM實(shí)踐與部門整體績效的中介變量上述研究強(qiáng)調(diào)了以多個(gè)理論解釋SHRM對(duì)組織績效的貢獻(xiàn)，有助于推進(jìn)SHRM對(duì)組織績效的作用過程基于此，本文借鑒上述研究成果，基于人力資本理論、行為理論和資源理論整合的視角構(gòu)建SHRM與組織績效關(guān)系研究的新框架，SHRM通過培育符合組織戰(zhàn)略要求的員工能力，倡導(dǎo)與組織目標(biāo)一致的員工行為，創(chuàng)造組織核心知識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)組織績。
效員工能力指員工的知識(shí)和技能，表明員工“能夠做”的能力，體現(xiàn)了人力資本的屬性;員工行為指基于一定的動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的行為結(jié)果，表明員工“愿意做”形成的結(jié)果員工能力是組織進(jìn)行正常運(yùn)作的基本前提，當(dāng)員工受到特定的人力資源管理實(shí)踐的激勵(lì)時(shí)，便形成動(dòng)機(jī)，不斷強(qiáng)化自身的行為與組織目標(biāo)一致，其能力被逐步嵌入組織的日常行為和程序中[34]，而且員工的行為在組織系統(tǒng)的運(yùn)行中表現(xiàn)為慣例，并內(nèi)部化為企業(yè)的專用性人力資本[35]，成為具有價(jià)值性的、稀缺的、不可模仿的和獨(dú)特性的戰(zhàn)略性資源，從而提高組織知識(shí)創(chuàng)造的能力，實(shí)現(xiàn)組織的高績效當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)通過SHRM能顯著提高績效時(shí)，便會(huì)進(jìn)一步提升SHRM水平，從而實(shí)現(xiàn)SHRM與組織績效的良性互運(yùn)動(dòng)。
基于人力資本理論行為理論和資源理論整合視角的SHRM與組織績效關(guān)系研究的新框架從4個(gè)方面提示了SHRM對(duì)組織績效的貢獻(xiàn)與作用機(jī)制：①組織通過SHRM系統(tǒng)從企業(yè)內(nèi)、外部獲取或開發(fā)具有獨(dú)特知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的員工，提高員工能力。如有效的人力資源規(guī)劃招聘和選拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住員工，從而提升組織的人力資本存量；同時(shí)，通過采取員工培訓(xùn)和工作輪換等人力資源開發(fā)措施，還可提高組織人力資本的增量。
�、诰蛦T工能力本身而言，其并不必然意味著必定會(huì)提高組織的績效，因?yàn)檫�需要員工具有與組織目標(biāo)相一致的行為。只有員工有意愿向組織貢獻(xiàn)自身的能力時(shí)，具有高技能的員工才是公司的競爭優(yōu)勢(shì)所在，因此，組織必須制定有效的人力資源管理政策促進(jìn)員工的行為符合組織的需要，從而激勵(lì)員工的行為。如有效的績效考核、薪酬激勵(lì)和員工晉升政策都可以形成高的員工承諾、工作敬業(yè)度和相互合作度，從而引導(dǎo)員工的行為方式與組織的目標(biāo)一致。
③員工的能力和行為并不是相互獨(dú)立的系統(tǒng)，兩者相互影響，相互支持：一方面，既有的人力資本的質(zhì)量與數(shù)量會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生影響，這是因?yàn)橹挥挟?dāng)員工具備一定的技能與知識(shí)時(shí)，員工的人員保持、出勤和生產(chǎn)率及公民組織行為等都將得到改善，并與組織的要求一致；另一方面，當(dāng)組織認(rèn)可員工的行為并為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，將弱化員工的跳槽動(dòng)機(jī)，從而留住人力資本。
④當(dāng)員工能力和行為相互匹配時(shí)，其所掌握的知識(shí)和能力才能嵌入組織的日常行為和程序中，并演化為企業(yè)的專用性人力資本，從而促進(jìn)組織核心知識(shí)的創(chuàng)造，最終實(shí)現(xiàn)組織績效。
3結(jié)論
SHRM對(duì)組織績效的作用機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的、多層次的系統(tǒng)內(nèi)部和外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)發(fā)展，使人力資源管理系統(tǒng)與其發(fā)揮作用的多種因素之間存在廣泛的互動(dòng)，這些因素包括員工知識(shí)技能、員工態(tài)度和行為等。基于人力資本理論、行為理論和資源理論整合的視角可以共同考慮上述因素及這些因素協(xié)同作用時(shí)的影響機(jī)制，這對(duì)于理解SHRM對(duì)組織績效的貢獻(xiàn)過程具有較強(qiáng)的啟示意義同時(shí)，也對(duì)實(shí)證研究提出了一個(gè)較好的研究框架，未來研究可以依據(jù)該模型提出假設(shè)并進(jìn)行實(shí)證分析，以論證其在實(shí)踐中的運(yùn)用價(jià)值。
任務(wù)績效和關(guān)系績效的探究 篇5
績效就是員工在工作過程中所創(chuàng)造的成績與效益，薪酬就是員工提供勞務(wù)所獲得相應(yīng)的報(bào)酬。而書面上的績效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。薪酬就是組織對(duì)員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的各種回報(bào)。
企業(yè)聘請(qǐng)員工工作，按照一定的周期付給員工薪酬，其目的就是獲得績效，最后形成企業(yè)的利潤。因此薪酬與績效之間有著想的密切的關(guān)系。而它們的關(guān)系簡單說就是績效可以作為發(fā)放薪酬的參考，依據(jù)績效制定薪酬形成了績效薪酬。
在經(jīng)濟(jì)生活中，我們經(jīng)常把把績效與薪酬是連為一體的'，我們稱之為績效薪酬。而績效薪酬就是將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。
績效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性;
其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績調(diào)控的目的。
隨著企業(yè)管理的逐步完善，管理者觀念的逐步更新，以及管理者素質(zhì)的提高，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識(shí)到績效薪酬管理的重要性，因此現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將薪酬與績效聯(lián)系起來，即員工的薪酬多少由考核分?jǐn)?shù)決定。
這樣做有利于鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本，有利于改進(jìn)員工的工作能力，工作方法。但有可能不利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神的建立，還會(huì)因?yàn)檫^分關(guān)注短期績效忽視企業(yè)的長期績效，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)不能完全將員工的薪酬與績效完全關(guān)聯(lián)起來，也不能完全將績效與薪酬完全分離。
如果將員工的薪酬與績效完全關(guān)聯(lián)起來，即薪酬的多少完全由考核分?jǐn)?shù)決定，那么在績效管理體系并不完善的情況下，會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面的管理問題。
首先是工作量會(huì)非常大，為了得出企業(yè)三個(gè)層級(jí)的績效分?jǐn)?shù)(企業(yè)部門和員工)，企業(yè)管理成本和時(shí)間成本會(huì)大幅度地增加，這對(duì)企業(yè)來講，未必是一件好事。
其次是員工對(duì)績效分?jǐn)?shù)的關(guān)心超過了對(duì)績效本身的關(guān)心，員工經(jīng)常會(huì)為考核分?jǐn)?shù)的高低和上級(jí)爭論不休、斤斤計(jì)較，甚至發(fā)生矛盾和爭吵。
第三，管理人員為了加強(qiáng)管理，增加員工的滿意度，平衡同下屬員工的關(guān)系，也會(huì)在考核分?jǐn)?shù)上找一些平衡…。時(shí)間久了，由于績效與薪酬的完全關(guān)聯(lián)而使考核失去了它原來應(yīng)該有的作用和意義，使績效管理陷入難堪的境地。
如果反過來，將績效與薪酬完全分離，也是不可行的。如果完全放棄了績效與薪酬的關(guān)聯(lián)性，那么就會(huì)使績效管理成為空談，成為花瓶式的表面文章。導(dǎo)致員工對(duì)自己的職責(zé)斤斤計(jì)較，不利于公司的發(fā)展。
所以，在績效與薪酬間尋找一個(gè)合適的度就變得非常重要，這個(gè)度把握得好，既能保證員工穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，也能保持員工一定的斗志和士氣，如果這個(gè)度把握得不好，就可能就會(huì)使員工不穩(wěn)定因素增加，還會(huì)挫傷員工的工作積極性。還有企業(yè)在決定是否采納績效薪酬時(shí)，應(yīng)該要考慮績效薪酬制度是否有違企業(yè)的宗旨，是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，是否能提高企業(yè)的績效。
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