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如何制定企業(yè)物流策略
物流策略規(guī)劃企業(yè)物流要做什么?下面小編就和大家一起來學習學習如何制定企業(yè)物流策略!
第一點 物流規(guī)劃要具有成長性，契合公司發(fā)展戰(zhàn)略
作為公司亞太區(qū)的物流策略，你肯定要考慮公司全球層面的一個戰(zhàn)略。
比如說你公司中長期市場發(fā)展重點是什么?你工廠的布局。
也就是說你肯定要知道你將來三五年之內(nèi)你將來物流的走勢。
物流策略最基本的思路，我認為應該是，
分撥中心它要考慮離主要的供應商群近，又要考慮離你主要客戶群近。
當然這個有時候是很矛盾的一個事情，
但是要看你的策略怎么做?怎么去平衡?
那么當時這個項目的話，我們當時考慮兩個國家層面的地址選項：
一個是中國，一個新加坡。
因為，中國就不用說了，
中國這邊的客戶群，對吧，東亞、北亞。
新加坡的話就是東南亞，然后就是澳洲、新西蘭。
所以這兩個地方都可供選擇。
第二點 一定要充分考慮公司全球物流戰(zhàn)略
因為全球物流戰(zhàn)略是可能變化的。
你物流做得好不好，
其實也是看你的成本高低?你的速度快慢?客戶滿意度怎么樣?等等。
但是放到策略里一定要有一個優(yōu)先級，
你不可能一個策略，既考慮成本最低又考慮時間最短，還要客戶滿意度最高。
這個鐵三角也是很難同時滿足的，
所以一定要去理解、了解、考慮到當時全球物流戰(zhàn)略的優(yōu)先級。
那就案例A公司來講，當時就比較明顯，
因為這個項目對應的所謂的客戶，是A公司在各個國家設立的分公司，
我只將貨送到各分公司，
所以客戶滿意度不是我的優(yōu)先考慮的。
剛才有講到，A公司訂單和物流目前都是單線運作，導致成本是很高的，
所以我們當時定這個策略的優(yōu)先級是把“降成本”放在第一位。
至于時間角度的話，
我相信做過區(qū)域分撥中心的人一聽就知道。
這個模式，從國家層面的最終客戶角度，他是感覺不到我有分撥中心的。
因為履行客戶訂單，完全可以通過控制各個國家的二級分銷倉的庫存來進行控制。
那么我們的成本控制是說，能做到我的貨集中收發(fā)，通過這種方式來降成本。
第三點 要對物流市場有一個比較全面的了解
比如說分撥中心地址的選項，
選的這個城市的海運空運的范圍，
你航空公司的班次，海運船的班次，都要非常的清楚，
另外當?shù)氐恼撸貏e是像關務、保稅區(qū)的政策也要非常的清楚。
另外自貿(mào)協(xié)議這一塊，你一定要考慮在內(nèi)，否則的話，你做出來的物流策略不一定是最優(yōu)的。
比如說我們這個項目最后的這個選項是選在廣州，主要是考慮幾點：
第一點就是說，在廣州的周邊有兩個大的工廠，這樣的話呢，距離供應商最近這個條件可以更好地滿足。
第二點廣州有保稅區(qū)，那么我把分撥中心放在保稅區(qū)，那國外來的貨的話，我是沒有必要去通關。國外訂單一來，我馬上就直接向國外發(fā)貨，很方便的。
第三點廣州也是國際空港區(qū)，這個我覺得也是很方便。
第四點把這個分撥中心設在中國，中國跟很多國家都有自貿(mào)協(xié)議政策。這個是很大的一個優(yōu)勢。
唯一不足的是廣州沒有大的海運碼頭，所以如果要海運的話那是要繞香港的。
我順便分享一個其他公司的反面案例，
就是我見過一家公司啊，當然我也是聽朋友說的，我也去做一些了解。
他的公司是這樣的，
就是他銷往亞太區(qū)產(chǎn)品都是來中國，
但是做物流策略的人在香港，他可能對中國政策不是很了解，
所以在制定這個策略的時候，他把分撥中心選在了香港。
訂單流程方面，估計他也沒有考慮，
所以他的亞太區(qū)的各個國家的訂單都下給歐洲總部，然后歐洲總部下給各工廠。
中心在香港，訂單繞總部。
結果還是比較的悲催，
本該享受的優(yōu)惠政策 - 自貿(mào)協(xié)議的優(yōu)惠政策，結果都沒有享用到。
好在這個公司的銷售額也不是很大，
但是從利潤角度，我覺得還是有不大不小的一個影響。
這個應該是比較遺憾的一件事情。
所以物流策略還是很重要啊。
第四點 溝通很重要
和各個國家的溝通，和各個功能模塊的溝通，
比如: 倉庫面積與你的庫存水平是相關的，
這個毫無疑問你需要與供應鏈計劃這一塊做溝通，
你的運輸時間，運輸方式，你還要考慮各國家的政策要求，因為每個國家的政策都不一樣，
還有你各國家關務的特殊情況，進出口政策，自貿(mào)協(xié)議等，
這些東西都應該有一個很清晰的信息，
你才能把你的這個策略做得很到位。
第五點 數(shù)據(jù)源的準確收集
策略制定某種程度上就是你的預方案的可行性分析。
預方案你可能是根據(jù)你的經(jīng)驗，說我這個分撥中心，可能放在新加坡是OK的，因為大概的數(shù)據(jù)是這樣這樣的。在中國也OK....
那你就可以選定幾個方案，然后對幾個方案進行確認。
可行性分析結果的確認性跟你的數(shù)據(jù)源的準確性是非常相關的。
由此數(shù)據(jù)源的收集的準確性，這個非常重要。
所以這里建議是說，至少收集半年的連續(xù)數(shù)據(jù)。
最好是一年，一年可以反應業(yè)務趨勢。
因為業(yè)務量一個波動，對倉儲、運力的的把握挑戰(zhàn)是很大的。
把握不好的話是很容易影響到業(yè)務。
第六點 最好的系統(tǒng)不一定最適合你
不是市場上最好的系統(tǒng)，對你也是最好的。
一個最適合你的系統(tǒng)才是最好的。
一個好的系統(tǒng)需要加上好的應用，才可以把他變成最適合你的系統(tǒng)。
這里我就是可以分享一個不太好的一個案例，也算是一個提醒吧。
B公司，它在中國有一個非常巨大的分撥中心。
是一個一級的分撥中心，而且是公司在中國唯一一個分撥中心，非常巨大 (庫存周轉率快)，有近兩萬平米。
他就是聽從第三方物流公司(3PL)推薦的一個系統(tǒng)。
這個系統(tǒng)是全球頂級的系統(tǒng)。
但是遺憾的是這個系統(tǒng)對這個3PL也是一個新系統(tǒng)。
他從來沒有在中國的任何一個公司用過。
然后這個3PL推薦給B公司之后
B公司采用了這套系統(tǒng)。
結果在系統(tǒng)開發(fā)和系統(tǒng)對接方面，由于很多問題和風險前期都沒有預估到位。
所以到最后上線的時候，出現(xiàn)了很多的問題。
我覺得這應該是一個教訓吧，
確實系統(tǒng)選定這一塊是非常重要的。
第七點 方向性把握及時，準確
在制定策略的過程當中，你或多或少一定會遇到一些所謂的方向性，或者關鍵性的問題，
針對這種問題，毫無疑問，你肯定是要跟老板去溝通的。
我就見過一些同事或者朋友。
他有的時候，問題都不敢去提,也不敢去說。
但是你不說的話，問題會越來越嚴重，
結果越捂越多，越捂越嚴重。
你的策略就是領頭羊，
如果你的方向把握不好的話，那后面跟來的肯定全是錯的，
你這個思路是非常非常重要的。
重要的是一定要去做全面的溝通。
還有一個就是策略方面優(yōu)先級的問題，
因為你做策略當中可能發(fā)現(xiàn)，
你開始定的那些策略的方向，可能不一定跟你實際上研究的東西是完全相符的。
你比如說當成本和時間的優(yōu)勢你不可兼得的時候，你以哪個為先?
實際過程中發(fā)現(xiàn)這個方案對某一個國家真的是非常不利，
那個國家肯定他不會說yes，
那這種情況下，我們應該怎么辦?
像這種情況的話呢，我是直接建議不用去互動，因為你沒有影響力。
所以一開始就是建議讓老板去互動。用老板的影響力去影響那個國家。
第八點 預方案征集 (RFI- Request for Information)
如果大的方向策略是物流外包，我建議在做物流策略的時候，
你應該向你預想中的這些物流服務商們，進行有一個預方案的征集。
由此，兩個目的可以達到：
第一個，可以對你的預方案可行性有一個求證。
第二個，你可以去收集一些社會上一些數(shù)據(jù)，物流成本，建立參考數(shù)據(jù)來完善你的可行性分析。
第九點 可行性分析要全方位
可行性分析一定是全方位的。
如果你只做一個方案，你很難說你的方案是全方位。
通常我建議是做三個方案，
比如說我這個項目分撥中心的地址選了三個地方，
國家層面我選了新加坡和中國，
在中國又考慮了上海和廣州。
剛才講到了最后結論是廣州。
通過這三個方案，
我們可以真的可以做比較全方位的一個論證，到底哪個方案最好。
第十點 可行性分析一定有定性、定量
這個體會很簡單，但是也比較重要，
就是在你展示你的物流策略結果的時候，
一定要同時展示你的定性和定量分析兩個部分。
因為你不可能所有的東西都可以量化。
同時，你展示的時候一定要從物流角度展示你最專業(yè)的建議。
就是你一定要展示出你認為的最優(yōu)方案。
如果你把三個方案，給到老板，讓老板去選擇，我覺得是有點不太好。
另外的話，好像顯得你不是很專業(yè)。
所以這個也是我們應該去展示的，和選擇的。
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