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以績(jī)效管理促醫(yī)院品質(zhì)提升
績(jī)效管理是醫(yī)院科教研醫(yī)的核心，其方式方法是否科學(xué)，是否與醫(yī)院的短中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)一致，是否符合政策環(huán)境和政府要求，能否激勵(lì)全體員工協(xié)同前進(jìn)，都是對(duì)醫(yī)院管理者的考驗(yàn)。為此，上海中山醫(yī)院從精細(xì)化管理人手，結(jié)合品管圈活動(dòng)，開展了卓有成效的管理實(shí)踐。
精細(xì)化管理：管控型績(jī)效
精細(xì)化管理首先必須將目標(biāo)管理、制度管理、質(zhì)量管控和醫(yī)師考核四者相結(jié)合。
第一方面是目標(biāo)管理。上海中山醫(yī)院要求全院在學(xué)科布局、人才配位、平臺(tái)打造和管理水平上更上層樓。如上海中山醫(yī)院有多少排在全國(guó)第一方陣的學(xué)科，上海中山醫(yī)院的學(xué)科和國(guó)際最領(lǐng)先的有多少差距，院士、長(zhǎng)江學(xué)者、杰出青年的人數(shù)有多少……一所大型綜合醫(yī)院所擁有的學(xué)科平臺(tái)及其級(jí)別代表著其在國(guó)內(nèi)醫(yī)療界的學(xué)術(shù)水平和學(xué)科地位。目前，上海中山醫(yī)院已經(jīng)擁有13個(gè)國(guó)家重點(diǎn)學(xué)科，4個(gè)國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委臨床學(xué)科重點(diǎn)項(xiàng)目。但是，我們并不滿足于此。我們要求各學(xué)科帶頭人奮力拼搏，實(shí)現(xiàn)第一方陣的學(xué)科數(shù)量翻倍，建立更多的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、臨床醫(yī)學(xué)中心和工程研究中心，在管理水平上要更加高效、有序并實(shí)現(xiàn)信息化。
第二方面是制度建設(shè)。制度建設(shè)是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容。我們清理了院內(nèi)各種委員會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組，精減制度從以前的90個(gè)到63個(gè)，并更新了22個(gè)、廢止27個(gè)、新增10個(gè)。工作制度細(xì)化的結(jié)果是各部門員工的職責(zé)更加明確，工作流程更加優(yōu)化。
第三方面是醫(yī)療質(zhì)量管理。醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全是醫(yī)院管理的永恒主題。如果沒有質(zhì)量，就談不上安全;如果沒有安全，也就根本談不上質(zhì)量。上海中山醫(yī)院從科室管控和項(xiàng)目管控上人手，并強(qiáng)調(diào)層級(jí)管理，即院級(jí)管理和科室管理。實(shí)行科室自主管理，意味著醫(yī)院管理層不會(huì)過多干預(yù)科室內(nèi)部管理，醫(yī)院只給科室制訂總的目標(biāo)和任務(wù)，至于各科室負(fù)責(zé)人運(yùn)用何種管理方法達(dá)到目標(biāo)，就要靠他們自己各顯神通、施展所長(zhǎng)了。但是.總的來說，上海中山醫(yī)院的科室管理具有如下六大特點(diǎn)。
講規(guī)則，強(qiáng)化制度落實(shí)。各科室實(shí)行三級(jí)負(fù)責(zé)制，即科主任、病區(qū)主任、大組長(zhǎng)的三級(jí)制度。各科室在三級(jí)責(zé)任制下落實(shí)臨床培訓(xùn)帶教制度，門急診工作制度，疑難、危重和死亡病例討論制度，手術(shù)分級(jí)管理制度，非計(jì)劃再手術(shù)病例匯報(bào)討論制度。
重培訓(xùn)，強(qiáng)化教學(xué)職能。加強(qiáng)門急診帶教，教學(xué)查房制度化，鼓勵(lì)帶教手術(shù)，教授學(xué)習(xí)方法和傳授專業(yè)知識(shí)，并培養(yǎng)臨床思維及提高手術(shù)技能。
抓流程，確保制度高效的實(shí)施。如針對(duì)疑難雜癥的討淪，科室管理者要求一線臨床醫(yī)生要主動(dòng)篩查、自主提交病例，安排專人提醒，并由主任予以監(jiān)督;病例在全科進(jìn)行PPT匯報(bào)、上級(jí)醫(yī)生總結(jié)點(diǎn)評(píng)，在全科討淪和反饋效果。這對(duì)提升青年醫(yī)生乃至整個(gè)科室醫(yī)生的學(xué)術(shù)水平和醫(yī)療技術(shù)水平具有非常重要的意義，從而保證上海中山醫(yī)院能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中始終保持領(lǐng)先地位。
多溝通，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。溝通是提高醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)。有效的溝通會(huì)降低管理成本。這不僅是指醫(yī)患溝通而且包括科室溝通。我們要求臨床醫(yī)護(hù)人員要充分、耐心地與患者交流，針對(duì)醫(yī)療糾紛的高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)做好預(yù)防，有效降低醫(yī)患矛盾發(fā)生率。同樣，我院也非常重視科室內(nèi)和不同科室間的溝通，由此提高了醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，也避免了多環(huán)節(jié)錯(cuò)誤的發(fā)生。
重實(shí)效、明獎(jiǎng)罰。落實(shí)獎(jiǎng)懲制度，踐行公平公正，發(fā)揮集體智慧，重視實(shí)際效果。我們探索出一套項(xiàng)目管理模式，如對(duì)非計(jì)劃再手術(shù)的管理。通過手術(shù)管理的平臺(tái)，監(jiān)測(cè)非計(jì)劃再次手術(shù)發(fā)生的情況并及時(shí)反饋到科室，采取針對(duì)性的管理手段，提高醫(yī)療質(zhì)量。因此，上海中山醫(yī)院的非計(jì)劃再次手術(shù)率明顯降低，從0.75%(2006年)降低到0.2%(2013年底統(tǒng)計(jì))。
建立長(zhǎng)效管理制度，緊抓員工素質(zhì)培訓(xùn)，建立質(zhì)量監(jiān)控體系，從而推進(jìn)學(xué)科的亞專業(yè)化。KPI是精細(xì)化管理的一種方式，我們也做了有益的探索，如對(duì)手術(shù)醫(yī)生臨床工作的管理評(píng)價(jià)模式(見圖1)。
品管圈：激勵(lì)性績(jī)效管理
所謂激勵(lì)性績(jī)效管理，是通過激勵(lì)員工的精細(xì)化管理模式。品管圈即是一項(xiàng)以激勵(lì)性績(jī)效管理為特征的提升醫(yī)療質(zhì)量的管理活動(dòng)。2013年，上海中山醫(yī)院參加了品管圈(QCC)活動(dòng)大賽獲得了院長(zhǎng)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、1個(gè)一等獎(jiǎng)、2個(gè)二等獎(jiǎng)和3個(gè)優(yōu)秀獎(jiǎng)。
上海中山醫(yī)院在occ模式方面已經(jīng)做了7年，從前期的探索到先行試點(diǎn)、穩(wěn)步推進(jìn)、規(guī)模開展、眾包推廣、持續(xù)改進(jìn)，已取得了成效。成效體現(xiàn)在：一是從最開始的藥劑科的3個(gè)圈到現(xiàn)在全院已有366個(gè)圈(見圖2);成效二是解決了500多個(gè)臨床或管理上的問題，每個(gè)科室醫(yī)務(wù)部門、管理部門都有自己的occ，而且做得非常好，大家都很活躍，都很愿意出點(diǎn)子、想辦法，以解決問題為導(dǎo)向，醫(yī)療質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn);成效三是制定了300佘份標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)書，相當(dāng)于規(guī)范和流程，在每項(xiàng)工作推進(jìn)過程中，從缺點(diǎn)管理作業(yè)程序到交接班作業(yè)程序到新進(jìn)設(shè)備/器械認(rèn)知宣導(dǎo)作業(yè)程序，再到人工預(yù)約登記流程，乃至每日設(shè)備致用作業(yè)程序等等;成效四是醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)得到改善，如住院電子病案缺陷進(jìn)行積分，臨床路徑病種數(shù)不斷增加，抗生素使用比例不斷下降，藥占比全院約為35%;成效五是醫(yī)教研、管理和服務(wù)水平全面提升。提升管理水平主要是提高解決問題的能力和醫(yī)療服務(wù)能力。在醫(yī)療實(shí)踐中，沒有問題是不可能的，但是解決問題的能力要達(dá)到一流水平，醫(yī)療服務(wù)能力就能達(dá)到一流，醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃就能早日實(shí)現(xiàn)。
展望
我院在丁香園主辦的“中國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)最佳雇主”評(píng)選中，連續(xù)兩屆排名第一。未來，上海中山醫(yī)院的發(fā)展設(shè)想是要達(dá)到六個(gè)“相一致”，即醫(yī)院發(fā)展和政府的醫(yī)改要相一致――與中國(guó)醫(yī)改政策和中國(guó)國(guó)情相符合;醫(yī)院地位和社會(huì)認(rèn)可相一致;醫(yī)院規(guī)模與醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)相一致;管理理念與“一切為了患者”的服務(wù)要求相一致;學(xué)科提升和人才培養(yǎng)相一致;戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展速度相一致。我們力求堅(jiān)持“以人為本、強(qiáng)化考核”的原則和“簡(jiǎn)化管理、突出重點(diǎn)”的管理，成為“體現(xiàn)價(jià)值，促進(jìn)發(fā)展”的個(gè)體和“社會(huì)認(rèn)可、員工認(rèn)可”的組織。
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