淺談職業(yè)經(jīng)理人生存法則

　　一般認(rèn)為，將經(jīng)營(yíng)管理工作作為長(zhǎng)期職業(yè)，具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力，并掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的群體就是職業(yè)經(jīng)理人。寬泛來講，職業(yè)經(jīng)理人橫向看是分類的，財(cái)會(huì)、生產(chǎn)管理、技術(shù); 縱向看也是分層次的，企業(yè)需要各種層次的職業(yè)經(jīng)理人。

　　職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)里，要找到某種共同點(diǎn)，要遵循一些法則來實(shí)現(xiàn)自身和企業(yè)的成長(zhǎng)。

　　(一)尊重

　　職業(yè)經(jīng)理人要遵循的第一個(gè)法則就是尊重。在民營(yíng)企業(yè)中，我們很少見到真正的尊重。民營(yíng)企業(yè)與外企的一個(gè)最大差別是老板的定義不同，由此帶來的尊重也相差很大。

　　在外企，一個(gè)小小的部門經(jīng)理?yè)碛芯薮蟮臋?quán)力，外企的管理架構(gòu)非常清晰，是一對(duì)一的責(zé)任制。外企里的每一個(gè)人只有一個(gè)老板，在微軟公司任何一個(gè)員工的老板不是比爾•蓋茨，而是他直接的頂頭上司。這是外企管理的一種最簡(jiǎn)單的模式。

　　你可以想想，作為一名員工，總監(jiān)是員工的老板，副總裁也是他的老板，財(cái)務(wù)總監(jiān)又是他的老板，這些跟他不相干的人都是他的老板的時(shí)候，這個(gè)普通的員工需要游離在不同的老板之間扮演不同的角色，平衡不同老板的要求，他的精力都花在如何平衡各個(gè)老板之間上面，自己的工作卻沒有做得更好。而在外企當(dāng)中，它的管理架構(gòu)是一種簡(jiǎn)單的形式，對(duì)每一位員工來說，只有一個(gè)人可以對(duì)他發(fā)號(hào)施令，他只對(duì)一個(gè)老板負(fù)責(zé)任，這個(gè)人就是他的直接上司。因此，比爾•蓋茨不是普通微軟員工的老板，比爾•蓋茨甚至無(wú)權(quán)對(duì)這個(gè)員工做任何的評(píng)判。

　　而在中國(guó)企業(yè)中，很多公司的總裁對(duì)這種管理形式肯定無(wú)法認(rèn)同�？偛脮�(huì)覺得，公司的任何一名員工都應(yīng)該聽自己的，員工也不敢無(wú)視總裁或者高層領(lǐng)導(dǎo)的指令，這是中國(guó)企業(yè)管理的現(xiàn)狀。而在外企里，公司的員工只負(fù)責(zé)向他的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，這種管理模式的優(yōu)勢(shì)在于員工的責(zé)任明晰，在一對(duì)一的管理制度架構(gòu)之下企業(yè)的管理變得簡(jiǎn)單。員工所收到的指令只有一個(gè)，就是來自于他的直接領(lǐng)導(dǎo)的指令。

　　如果你是一名員工，當(dāng)你做一份工作的時(shí)候有N個(gè)指令在你身上發(fā)生，你該怎么辦?下達(dá)指令的都是你的老板，而且這N個(gè)指令可能不是同樣的指令，你必須對(duì)這N個(gè)指令重新來平衡。這是當(dāng)今國(guó)內(nèi)企業(yè)管理當(dāng)中面臨的一個(gè)非常復(fù)雜的問題，員工在企業(yè)中很少受到尊重。

　　職業(yè)經(jīng)理人面臨的問題也是這樣，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人要加盟企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人懷著一種擁抱的心態(tài)給予很高的評(píng)價(jià)，把對(duì)方視為高端人才和對(duì)企業(yè)十分重要的角色引進(jìn)到企業(yè)里。但是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人一旦跨進(jìn)這家公司的大門以后，企業(yè)家再也不會(huì)給職業(yè)經(jīng)理人太多的尊重，甚至沒有了尊重。很多職業(yè)經(jīng)理人抱怨說：“我加盟到這家企業(yè)后就變成了一個(gè)馬仔，得不到老板的尊重和認(rèn)同。”

　　如果一名職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)里變成一個(gè)馬仔的角色得不到一種尊重，他能發(fā)揮作用嗎?他怎么去指揮下面的人去做事情?在民營(yíng)企業(yè)中，老板永遠(yuǎn)只有一個(gè)，那就是公司的董事長(zhǎng)，其他人都不是老板。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中要發(fā)揮作用一定要得到人們的認(rèn)同，讓他覺得你也是公司的老板之一。否則這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在公司就沒有使喚力和號(hào)召力。在這樣的環(huán)境中得不到尊重，得不到尊重的時(shí)候就永遠(yuǎn)做不到領(lǐng)導(dǎo)這家公司獲得成長(zhǎng)和發(fā)展。

　　所以，尊重是一個(gè)最重要的法則。我也在此告誡職業(yè)經(jīng)理人們，在加盟企業(yè)的時(shí)候如果得不到這個(gè)企業(yè)的尊重，你千萬(wàn)不要決定加入這樣的企業(yè)，在缺少尊重的環(huán)境中你不可能有成功的機(jī)會(huì)。

　　同樣，很多企業(yè)家也抱怨說：“職業(yè)經(jīng)理人來到公司后，對(duì)公司也不尊重。”職業(yè)經(jīng)理人來到企業(yè)的第一件事就是要徹底改變現(xiàn)有的管理模式。比如我去盛大的時(shí)候如果跟盛大提出說我要改革盛大，顛覆盛大的模式，把盛大的員工重新面試錄用，認(rèn)為這樣可以提升盛大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果用這種方式來加盟企業(yè)，給企業(yè)家和公司員工的感覺就是你對(duì)公司過去的成就有一種不尊重的態(tài)度。

　　在講到企業(yè)的管理者、董事長(zhǎng)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不尊重的同時(shí)，也要注意到很多職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的尊重，他加入企業(yè)之后采取的一些大刀闊斧的改革方式便是一種表現(xiàn)。這就是很多職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中所面臨的最大問題，他為了顯示出自己有能力、帶著經(jīng)驗(yàn)、理念、模式來到這個(gè)企業(yè)，選擇最簡(jiǎn)單的方式大刀闊斧地給企業(yè)動(dòng)手術(shù)，而動(dòng)手術(shù)的過程就是對(duì)企業(yè)的一種不認(rèn)同、不尊重的過程。

　　因此，尊重必須是雙向的，企業(yè)家需要對(duì)職業(yè)經(jīng)理人尊重，職業(yè)經(jīng)理人更需要對(duì)企業(yè)的成就和既有管理模式以及員工表示尊重。

　　當(dāng)年我加盟盛大的時(shí)候媒體朋友問我：“唐駿，你從世界頂級(jí)的公司出來加盟盛大，我想你一定有三把火，你的三把火是什么?”

　　我說：“我的三把火很簡(jiǎn)單，就是學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大。”

　　我必須以這種低調(diào)的方式進(jìn)入到企業(yè)中，通過你的低調(diào)獲得別人的認(rèn)同，說：“唐駿對(duì)這個(gè)企業(yè)是尊重的。”我加入盛大不是只在這里待三個(gè)月或者半年，我希望通過自己長(zhǎng)期的努力來改變盛大，需要經(jīng)過一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。如果我只做三個(gè)月，就必須以大刀闊斧動(dòng)手術(shù)的方式改變盛大。

　　我這樣低調(diào)處事，公司也是一樣給予我尊重。在加盟盛大的時(shí)候陳天橋曾經(jīng)對(duì)我說：“盛大需要優(yōu)秀的人才，在IT界，微軟的人才是大家公認(rèn)的優(yōu)秀人才，你帶一批微軟的人過來吧。”我知道陳天橋是發(fā)自內(nèi)心的好意，但是我沒有按照他的說法去做，來盛大的時(shí)候我一個(gè)微軟的人才也沒有帶過來。很多人對(duì)我的做法不理解，按照常理你到了一個(gè)新的企業(yè)，帶一批過去的舊部用起來也得心應(yīng)手，你們的工作方式、價(jià)值觀都是相同的，而且?guī)�上自己的人在新公司可以顯得不那么勢(shì)單力薄。

　　但是你想過沒有，如果我?guī)�上微軟的人來盛大，第一，這意味著我不看好盛大的員工，覺得他們不能干;第二，由此帶來一個(gè)隱患，而且這個(gè)隱患會(huì)在很短時(shí)間之內(nèi)爆發(fā)。如果我從微軟帶20個(gè)人來盛大，這20個(gè)人的工作方式一定跟我的工作方式比較相近，那么他們也會(huì)看不上盛大的工作方式，盛大的員工同時(shí)也看不上微軟這一批人的工作方式。兩者之間一定會(huì)發(fā)生或大或小的沖突，最終形成一種所謂的“微軟幫”、“盛大幫”的格局。如果一個(gè)公司內(nèi)出現(xiàn)了兩種幫派，公司的員工整天忙活于公司的內(nèi)部斗爭(zhēng)，而不是把心思放在工作上，對(duì)企業(yè)、對(duì)員工個(gè)人都毫無(wú)益處。

　　因此，為了避免公司內(nèi)部的這種矛盾，加盟盛大的時(shí)候只有我自己過來了，我希望把管理做成簡(jiǎn)單化。

　　(二)簡(jiǎn)單+勤奮

　　在我的價(jià)值觀里有一個(gè)叫“簡(jiǎn)單+勤奮”的價(jià)值觀，無(wú)論是做人還是做事，我都會(huì)遵循這樣的價(jià)值觀。最近媒體上炒得比較熱的所謂名言是“做人、做事、做秀”，我的“做人、做事、做秀”是先做人后做事，偶爾做做秀。什么叫“先做人后做事，偶爾做做秀”呢?意思是做人簡(jiǎn)單，做事勤奮，做秀絢麗。我的整個(gè)價(jià)值觀就是簡(jiǎn)單+勤奮，把所有的事情變得簡(jiǎn)單，做人做得簡(jiǎn)單。

　　很多人說：“你這樣不是很傻嗎?這個(gè)社會(huì)那么復(fù)雜，你自己做人做得簡(jiǎn)單不是吃虧嗎?”

　　我可以告訴你，正因?yàn)楹芏嗳耸菑?fù)雜的人，在過去十幾年我做人簡(jiǎn)單的一個(gè)好處是人們最終喜歡簡(jiǎn)單的人。你簡(jiǎn)單了所有人都會(huì)喜歡你，你復(fù)雜了所有人都不喜歡你。千萬(wàn)不要認(rèn)為因?yàn)樯鐣?huì)復(fù)雜我自己也應(yīng)該變得復(fù)雜一點(diǎn)。你變得復(fù)雜以后最多就是跟所有人一樣而已，人們最終喜歡的一定是簡(jiǎn)單的人。一旦你被周圍的人認(rèn)同了、喜歡了，無(wú)論是在企業(yè)當(dāng)中被領(lǐng)導(dǎo)喜歡還是被你周圍的同事喜歡，對(duì)你而言都是絕好的一種優(yōu)勢(shì)。同樣，在企業(yè)中做事簡(jiǎn)單反而會(huì)讓所有工作變得簡(jiǎn)單。假如你獲得客戶的喜歡和認(rèn)同，談任何生意也就會(huì)變得簡(jiǎn)單。

　　可能很多人說我做人簡(jiǎn)單會(huì)吃虧，吃虧是短期的，一旦人們認(rèn)同你這個(gè)人就是簡(jiǎn)單的人，你就是長(zhǎng)期的最大的受益者。

　　在做企業(yè)管理的時(shí)候，很多人在探討什么是最好的管理模式。其實(shí)，不管是中國(guó)還是西方，最好的管理模式一定是最簡(jiǎn)單的管理模式。當(dāng)你的員工說“公司內(nèi)部很簡(jiǎn)單”的時(shí)候，公司的管理就是合理、科學(xué)的。當(dāng)很多員工都說“公司太復(fù)雜了”，這說明企業(yè)根本就沒有管理，把管理企業(yè)跟社會(huì)混淆在一起，這樣的企業(yè)管理肯定是最差的。在管理中可以問一下自己，你覺得公司員工之間的氛圍是復(fù)雜還是簡(jiǎn)單?如果是復(fù)雜的，那就是企業(yè)的管理出現(xiàn)了很大的問題。如果你覺得公司員工的氛圍、同事關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系非常簡(jiǎn)單，這一定是好的管理。

　　商業(yè)模式也是一樣，很多企業(yè)的成功決定于商業(yè)模式、決定于機(jī)遇、決定于執(zhí)行力。我曾經(jīng)提出“2+3法則”，即20%的成功來自于商業(yè)模式，30%的成功來自于機(jī)遇，50%的成功來自于執(zhí)行力。什么是好的商業(yè)模式?最簡(jiǎn)單的商業(yè)模式就一定是好的商業(yè)模式。

　　公司制定未來3到5年的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)完全可以套用“簡(jiǎn)單+勤奮”的模式，很多公司為了制定戰(zhàn)略，集中人員研究了一個(gè)星期、一個(gè)月、甚至幾年，把公司戰(zhàn)略弄得十分復(fù)雜。其實(shí)，越簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略就越是好的戰(zhàn)略，讓所有員工都知道公司的戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)術(shù)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方式、方法，勤奮是整個(gè)戰(zhàn)術(shù)當(dāng)中最關(guān)鍵的因素，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的必備條件。因此，戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略可以完全套用“勤奮+簡(jiǎn)單”的模式。

　　其實(shí)“簡(jiǎn)單+勤奮”的模式得到過論證，這個(gè)故事發(fā)生在2003年9月份。那一次我很幸運(yùn)，我的習(xí)慣是坐飛機(jī)的時(shí)候一定會(huì)在機(jī)場(chǎng)買很多商業(yè)類的雜志，我平時(shí)不看書，只能通過在飛機(jī)上短暫的幾個(gè)小時(shí)把最近一個(gè)星期的雜志全部翻遍。那一次我買了好多本雜志，其中有一本雜志叫《中國(guó)企業(yè)家》，在這期雜志中我看到了一個(gè)書評(píng)，介紹《從優(yōu)秀到卓越》這一本書。這本書根據(jù)美國(guó)一家咨詢公司的25個(gè)研究人員對(duì)全世界1147家優(yōu)秀公司跟蹤調(diào)查5年，發(fā)現(xiàn)只有9家公司從優(yōu)秀到了卓越。如果一本書單純是在寫9家公司如何做到卓越的，這不是一本好書。因?yàn)槊恳粋�(gè)卓越的公司一定有它的個(gè)性所在，有些公司因?yàn)樽隽诉@些事所以變成了卓越。但是這本書的精華之處是它找到了這9家卓越公司的共同之處。共性才是最重要的，因?yàn)楣残钥梢宰寗e人模仿、學(xué)習(xí)、復(fù)制。它找到了這些卓越公司的共性，并用最基本的四個(gè)字概括了，這四個(gè)字就是“簡(jiǎn)單”、“勤奮”。我當(dāng)時(shí)看到這本書的書評(píng)后心情無(wú)比感慨、無(wú)比激動(dòng)和興奮，因?yàn)樵?998年2月份我被微軟公司派遣來上海創(chuàng)建微軟全球技術(shù)中心的時(shí)候，我提出了我的管理理念：“簡(jiǎn)單+勤奮”。沒想到后來居然獲得了一家美國(guó)的咨詢公司科學(xué)的研究論證。

　　“簡(jiǎn)單+勤奮”就是企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的最根本點(diǎn)所在。我不是理論學(xué)家，也不是科學(xué)家，也不是管理學(xué)家，我是一個(gè)實(shí)踐家。我只是在過去的實(shí)踐過程中總結(jié)了這一條理念，后來它已經(jīng)變成我的價(jià)值觀，讓我做任何事首先以簡(jiǎn)單的方式來做。

　　在企業(yè)中，員工關(guān)系其實(shí)是很復(fù)雜的一種關(guān)系，我也曾經(jīng)提出過“圓心理論”，這也是基于“簡(jiǎn)單+勤奮”的概念。我相信很多公司里都有錯(cuò)綜復(fù)雜的政治斗爭(zhēng)，斗爭(zhēng)來自于公司有幫派存在。為了避免公司內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)，把公司的員工關(guān)系變得簡(jiǎn)單化，我提出了圓心理論。這個(gè)理論是，把自己定位成是公司的圓心，公司所有的員工和我的關(guān)系都是在圓周上。這意味著我和公司每一名員工之間的關(guān)系都是等距離的關(guān)系。我在公司里從來不和員工有過近的關(guān)系，從來不和員工在工作之外的場(chǎng)合喝咖啡、唱歌等。我就是要把公司員工的關(guān)系變得簡(jiǎn)單化。很多人說這樣做會(huì)沒有親信，但是你不要忘了過了一段時(shí)間以后，當(dāng)我的能力、我的為人、我的做事方式、我的經(jīng)驗(yàn)被全公司的人認(rèn)同的時(shí)候，公司的每一名員工都是我的親信，這樣公司才有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　當(dāng)時(shí)盛大公司有2000名員工，人的精力是有限的，如果你只籠絡(luò)了50名親信，能維持住一種好朋友的關(guān)系，剩下的1950個(gè)人怎么辦?我很簡(jiǎn)單，不與任何員工交任何朋友的關(guān)系，最終大家都認(rèn)同我，都愿意和我一起工作，都愿意聽我的。

　　很多人太看重眼前的利益，認(rèn)為我需要招一批親信在公司里不斷說我的好話，工作上創(chuàng)造一些成就，但這是一種短期的效益。職業(yè)經(jīng)理人做企業(yè)不是只做三五個(gè)月，而是三五年甚至是更長(zhǎng)的時(shí)間。因此，在做管理時(shí)候必須把自己定位在簡(jiǎn)單的模式上，這種簡(jiǎn)單的管理模式是一個(gè)最有效的長(zhǎng)期管理模式。

　　(三)溝通

　　管理者每天的工作都是在溝通，我做總裁每天的工作也是與員工、客戶、合作伙伴進(jìn)行溝通。溝通在整個(gè)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程當(dāng)中非常重要。幾年前，我做過中央電視臺(tái)的《對(duì)話》節(jié)目，那一期的主題叫《對(duì)話唐駿》，副標(biāo)題是《職業(yè)生存法》。我在一個(gè)小時(shí)的對(duì)話過程當(dāng)中重點(diǎn)只講了兩個(gè)字，這兩個(gè)字就是溝通。溝通是什么?溝通是一種態(tài)度，溝通是一種技巧，溝通更是一門藝術(shù)。所以，職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家、管理者一定要把溝通提升到非常高的角度來看待。

　　我們需要一種與別人溝通的態(tài)度，你要愿意與別人交流、跟別人分享、把溝通當(dāng)做工作中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。很多人不會(huì)溝通，那是因?yàn)槟闳狈�溝通，溝通是需要磨練的。你平時(shí)不和人溝通，突然間與人溝通的時(shí)候你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的溝通是僵硬的，你不會(huì)理解別人是怎樣的一種狀態(tài)。就好比你整天關(guān)在房間里面，突然間你走出去發(fā)現(xiàn)對(duì)整個(gè)世界都不了解。溝通也是這樣，如果你平時(shí)不注重溝通，突然間和別人溝通起來別人一定會(huì)覺得你的溝通技巧有問題。溝通不只要有技巧，它更是一種藝術(shù)。

　　(四)共贏

　　職業(yè)經(jīng)理人在職業(yè)中扮演著共贏的角色，很多企業(yè)家跟我說：“職業(yè)經(jīng)理人來到企業(yè)是來跟我分享成功的”，也有的職業(yè)經(jīng)理人說：“我到了企業(yè)以后給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但是獲取的價(jià)值回報(bào)并不是很大，所以我選擇自己創(chuàng)業(yè)”。共贏是合作的非常重要的基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)任何一種合作都不可能持續(xù)發(fā)展下去。有人質(zhì)疑我在盛大的幾年當(dāng)中收入達(dá)到了四個(gè)億，更多的人質(zhì)疑：“唐駿你值這么多錢嗎?”媒體也說過，唐駿一天的日薪達(dá)到50萬(wàn)人民幣，你到底值不值這個(gè)價(jià)錢?僅僅從某一天的角度來判斷是不科學(xué)的。一個(gè)人的工作可能在某一天能給企業(yè)帶來50億的收入，這從微觀的角度來看不可能實(shí)現(xiàn)，但是從宏觀的角度來看是有可能的。

　　我們?cè)诮?jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候千萬(wàn)不能用一種傳統(tǒng)的觀念來看待職業(yè)經(jīng)理人從公司里拿走了多少，他給公司創(chuàng)造的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這些。企業(yè)的擁有者在判斷是否引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，應(yīng)該從這樣共贏的宏觀角度出發(fā)，這樣就可以做出相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)。

　　尊重、溝通、共贏是職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中最基本的一種生存法則。

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