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人力資源危機及應對方法
員工流動對企業(yè)的利處在于能提高企業(yè)的創(chuàng)新性、靈活性和適應性，是企業(yè)對社會的義務和責任;另一方面，我們看到更多地是員工流失的壞處，因為對企業(yè)來說員工的主動流失更多的是壞處，壞處：第一，是顯性的成本損失，包括招聘、培訓成本、斷檔和環(huán)境不熟悉造成的生產(chǎn)效率的損失;第二，是隱形的損失，如企業(yè)聲譽損失、造成低落的士氣、工作流程的中斷等等。
人才流失導致的危機體現(xiàn)在：
1、導致人才危機。企業(yè)的成敗的關(guān)鍵是人才，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展從土地、資金作為關(guān)鍵要素發(fā)展到現(xiàn)在人作為第一要素，可見人才對企業(yè)的重要性。如果人才在企業(yè)內(nèi)得不到重用，肯定會出現(xiàn)士氣低落、消極怠工等不良現(xiàn)象，表現(xiàn)的不單單是人才流走了，關(guān)鍵是造成人才結(jié)構(gòu)不合理、人才缺失，特別是高管人才的流失。
2、導致企業(yè)的信譽危機。企業(yè)的信譽塑造和建立是很難的，如果對企業(yè)有相當信用和影響的核心人才流失，會造成極大的負面影響。一個企業(yè)如果人才流動過大會使人們非常當心，會成為獵頭公司的黑名單，更有可能形成墻倒眾人推的局面。
3、導致企業(yè)的信息危機。一個企業(yè)的關(guān)鍵和核心員工，往往掌握著企業(yè)的核心機密、重要工作技巧和客戶關(guān)系，核心員工是企業(yè)信息的重要載體。更為可怕的是他們流失到企業(yè)的競爭對手那里。
4、導致企業(yè)的財務危機，這一般出現(xiàn)在人才流失情況比較嚴重的時候。
5、導致企業(yè)的經(jīng)營危機，高管人員會影響到企業(yè)的業(yè)績，關(guān)鍵和核心員工的流失一般需要三個月時間準備離職，在這一階段其很難盡心盡力工作，特別是在他們走后、新人補充之前，職位空缺會造成企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的缺憾。
員工為什么會流失?我們該如何對待員工流失?
大家對獵頭公司很有看法，認為獵頭公司一天到晚干的都是挖墻腳的活。其實，獵頭公司是在員工有想法時給予他一定的幫助。員工流失的原因主要有：
1、層次低的員工主要是因為待遇。
2、層次高的這方面占的比較少，其主要是因為發(fā)展的問題而離開，發(fā)展含公司的發(fā)展和個人的發(fā)展兩個層面。如大眾下屬公司財務總監(jiān)跳槽，她原來的薪資是年薪39萬元，跳槽后的年薪是30萬元，她之所以跳槽主要是因為該公司業(yè)績下滑，發(fā)展前景比較暗淡，且總部資金不支持，該公司隨時都有關(guān)閉的危險。另外，還有一部分人是感到自己在公司的發(fā)展前途暗淡，或者是已經(jīng)到了升遷的盡頭，有一部分感到行業(yè)不適合自己的興趣和發(fā)展。
3、是因為環(huán)境問題，包括行業(yè)環(huán)境、工作環(huán)境和管理環(huán)境、人際環(huán)境等復雜因素，自身感到很難處理，不能使自己的能力充分發(fā)揮。
如何看待員工流失。對于員工的流失，不需過分的擔心，10%—15%的流動對企業(yè)的發(fā)展有一定的好處。如果員工決心要走，用薪金、職位很難留住，并且也會對其他員工不公平。
我們在招聘時對經(jīng)常跳槽的員工對企業(yè)的忠誠度一般都保持懷疑態(tài)度，其實經(jīng)常跳槽的員工對企業(yè)的忠誠度不亞于安心本分的員工，所以企業(yè)管理者不必要對這些員工報有戒備心。忠誠度主要衡量標準是工作質(zhì)量，經(jīng)常流動的員工對新公司奉獻精神是很強的，他們一般都會拿出很大的熱情和干勁從事新工作。摩托羅拉公司鼓勵半年內(nèi)好馬吃回頭草，歡迎離職的員工半年內(nèi)回到公司。對于關(guān)鍵和核心的員工平時應該給予學習機會，對于他們來說工作經(jīng)驗和知識水平是職場打拼的關(guān)鍵。
企業(yè)的高管人員在員工流失的時候，可以反省自己為什么留不住人，但不能過多的反省，可以想一下，因為作為企業(yè)來說你沒有辦法去滿足每一個員工。
對待員工流失，以前我們都存在一個誤區(qū)，即把員工當作水庫，做人力儲備。我們管理員工不應該當作水庫來管理，應該把他們當作河流。特別是進入網(wǎng)絡社會時代，信息的傳播速度已經(jīng)無可比擬，一份星期天的《紐約時報》比20世紀初一個英國人一輩子所了解的信息量都要多。萬科的總經(jīng)理郁亮曾被記者問：“都認為萬科的人力資源管理是很成功的，但為什么萬科還被稱為房地產(chǎn)的黃埔軍校”?郁亮回答：職業(yè)經(jīng)理人是市場化和流動性的，從萬科流出的越多，說明萬科越成功，所以萬科被稱為房地產(chǎn)界的黃埔軍校。
員工流動不是企業(yè)的個別因素，是一個環(huán)境問題。流動是絕對的，靜止是相對的，員工不是水庫，是河流，關(guān)鍵是如何把握員工流動的方向和頻率，這就需要通過薪資、環(huán)境等進行工作設計。現(xiàn)在在上海已經(jīng)出現(xiàn)員工分享，即公司間定期進行員工互換或兩三個企業(yè)共同招募一批人，大家共同使用。UPS作為世界知名的物流公司，曾經(jīng)出現(xiàn)卡車司機流失性比較大的現(xiàn)象，嚴重影響著公司的業(yè)務發(fā)展，因為在物流行業(yè)卡車司機熟悉行車路線，并經(jīng)常和客戶直接接觸，他們是物流公司的核心員工。該公司發(fā)現(xiàn)卡車司機流失的原因在于自己動手搬些小東西到卡車上，這造成了很多卡車司機的不滿，UPS公司意識到這個問題后就把該部分勞動交給搬運工去工作，從而通過工作設計減少了卡車司機的流失。
我們要通過知識體系和工作設計進行人力資源管理，要把員工的資源變成企業(yè)的資源。與其花大力氣用薪資和職位留住員工，不如提前建立知識體系和資源分享體系，這樣就不會因某個或某些員工的流失使企業(yè)資源喪失，并可做到防患于未然。
當員工離職的時候，企業(yè)該如何做?
第一，企業(yè)要對自己有信心，有兩類企業(yè)可以做到成功，一類是在某一面做到極致的企業(yè)，如在產(chǎn)品、品牌、市場方面;一類是在各方面做到全面的企業(yè)。任何一個做的好的企業(yè)都不可避免出現(xiàn)人才流失，就像TCL手機高管層全部跳槽的長虹。潘石屹處理人事危機就是一個很好的例子，潘石屹通過人事危機使公司和項目聲名鵲起。1999年8月20日，鄧智仁與現(xiàn)代城4個銷售副總監(jiān)簽訂合同，次日離職銷售人員舉辦新聞發(fā)布會，發(fā)布《我的權(quán)益決不放棄》。潘石屹在20日當天就立即做出了反應，20、21日分別通過報紙發(fā)布《4個銷售副總監(jiān)被挖跑了!》和《現(xiàn)代城銷售大事記》。在文章中潘石屹說：在此以前你們都為工作而辛苦工作著，沒有人注意到你們，現(xiàn)在你們成為20萬元身價的專業(yè)人士，這說明在現(xiàn)代城你的專業(yè)和身價提高了，我們不會忘記你們對現(xiàn)代城做出的貢獻，我也理解你們在工作上的壓力，但現(xiàn)代城的原則不會變。潘石屹在處理人事危機的方法是：1、和新聞界積極溝通，滿不住地就索性說開，要把危機變成企業(yè)形象升級的舞臺，潘石屹說他之所以會這樣做，就是對克林頓和萊溫斯基的事情感觸很大。處理人事危機需要有專業(yè)化的精神和能力。2、把人事危機轉(zhuǎn)化為注意力經(jīng)濟，潘石屹曾經(jīng)說過：當你的房子還沒有蓋起來的時候就說你的房子好，那真是太傻了，關(guān)鍵是要通過各種方式引起大家注意。
案例二
某公司的第二把手在總經(jīng)理正要出差的時候突然提出辭職，辭職信寫得很委婉，叫人不忍心拒絕�？偨�(jīng)理當即取消了出差，馬上趕回公司，找到人事總監(jiān)。
人事總監(jiān)說，運營總監(jiān)正在和競爭對手接觸，最為可怕的是運營總監(jiān)手下的員工都想去，并且各地分公司的經(jīng)理也在通過電話積極詢問。
人事總監(jiān)又說，運營總監(jiān)為什么想離職是關(guān)鍵，最擔心的是他掌握著公司所有機密東西和發(fā)展戰(zhàn)略。
總經(jīng)理說，運營總監(jiān)為什么離開不成為首要問題，現(xiàn)在最關(guān)鍵的是如何處理，現(xiàn)在可以讓小王接替他的位置。
人事總監(jiān)說，小王也不在，請假了。
總經(jīng)理說，現(xiàn)在馬上要做得工作是向公司全體員工解釋，讓大家不要再迷惑，要讓大家知道公司受到的傷害，你作為人事總監(jiān)馬上去挖另一個競爭對手的運營總監(jiān)到公司來。
這位總經(jīng)理最大的失誤在于立即向公司全體員工解釋譴責運營總監(jiān)，雖然他想分化運營總監(jiān)的勢力，但這樣做首先是杜絕了運營總監(jiān)回頭的可能，屬于被動應對，譴責運營總監(jiān)造成了雙方的對立，立即到其他地方挖人會使員工喪失信心，并同情運營總監(jiān)。
遇到這種危機應該這樣做：1、立即和運營總監(jiān)面談一次，第一要弄清楚他為什么離職，第二要求運營總監(jiān)在離職前解決離職后遺癥，完成工作交接; 2、立即內(nèi)部提拔，分化陣線，要找到暫時穩(wěn)定局面的人;3、向公司全體員工公布公司發(fā)展規(guī)劃，給大家信心;4、立即批準運營總監(jiān)辭職，讓局勢明朗，表明公司有信心做好，并可起到殺雞駭猴作用，即任何人不得用離職要挾公司;5、和準備提拔的對象談一次，但總經(jīng)理不能允諾其為運營總監(jiān)，以便有更好的人才時接替，或者給予提拔對象一個適應期，看其能力與否再決定任命;6、人事總監(jiān)應該安撫公司骨干和核心員工工作，一定要面談;7、最壞的打算是打官司，打同業(yè)禁止的官司。8、危機過后，公司要反省，反省為什么這么長時間沒發(fā)現(xiàn)，即人事總監(jiān)對運營總監(jiān)忠誠度變化沒及時發(fā)現(xiàn)，且危機出現(xiàn)時沒有采取積極的措施，適當時應解雇人事總監(jiān)。
解決人事危機的原則： 1、理智原則，一定要弱化負面消息;2、沉穩(wěn)原則，一定要不能慌，因為人事危機出現(xiàn)的時候員工關(guān)心的是高層的表現(xiàn)，他們關(guān)心的不是你做了什么，而是你如何做，一定要鎮(zhèn)靜;3、要及時穩(wěn)定軍心，使公司上下保持理智和冷靜;4、加強知識體系和工作體系、資源共享體系建設與管理;5、公平原則，一定要公平，對流失員工的要公平，對現(xiàn)有員工更需要公平;6、合作原則，要采取對個人、對企業(yè)有利的方案，以防患下一個危機的出現(xiàn);7、樂觀原則，以消除低落的士氣，鼓舞大家的斗志。
如何利用制度解決員工離職問題?
既然員工離職像人的死亡一樣不可避免，就應該考慮如何從制度上最大限度避免人才流失帶來的人事危機。首先，應該意識到預防比處理更重要，危機意識對于企業(yè)來說是一個超前意識，是預警系統(tǒng)和前進意識，具體措施如下：
1、營造良好的氛圍，良好的環(huán)境對員工不僅是福利，更是激勵。
2、以人為本，加強企業(yè)文化建設，物質(zhì)上要滿足員工的基本需要，也要滿足員工精神上需求，要尊重和關(guān)心員工，用企業(yè)文化凝聚企業(yè)員工。
3、優(yōu)化人力資源管理，建立合理的薪酬制度。市場上一個人才的價值是比較透明的，企業(yè)給他薪酬的要稍微超出一點，這樣就會更好地激發(fā)他的積極性和工作的主動性。
4、建立人才的約束機制，建立完善的技術(shù)賠償、培訓賠償、機密保護機制，并且一定要重視勞動合同，通過合同預防人事危機，勞動合同應明確規(guī)定合同期、技術(shù)機密條款、違約賠償條款和同業(yè)禁止條款等事項。
5、做好離職工作管理，避免勞動糾紛和離職遺留導致的工作環(huán)節(jié)跳空現(xiàn)象，以更好的避免因關(guān)鍵人才流失出現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營危機。
6、危機發(fā)生時，要成立危機管理小組，一定要及時解決，不能拖，越拖危害越嚴重。雀巢和SK2危機公關(guān)就很失敗，雀巢到目前為止還沒有明確的危機處理;而在蘇丹紅事件中麥當勞和肯德基就很及時地處理了可能和已經(jīng)到來的危機。
7、危機后要分析危機的原因，反省處理的措施，并進行措施評價，對后期可能出現(xiàn)的危機進行預防。
8、要有接班人計劃，當一個員工對企業(yè)或某些方面影響比較大，要有培養(yǎng)接班人計劃。臺灣的施振榮用10年培養(yǎng)自己的接班人，并給鍛煉機會，使宏基集團發(fā)展出現(xiàn)更為良好的局面，不要像山東某知名企業(yè)那樣，總裁溺水導致企業(yè)危機嚴重，直接導致企業(yè)有崩壞的危險。
9、充分利用好試用期和考察期，現(xiàn)在很多企業(yè)比較相信招聘時的第一印象和考查作用，卻在很大程度上忽略了員工試用期的表現(xiàn)和工作能力。雖然，試用期內(nèi)企業(yè)可以隨時辭退員工，但在辭退時企業(yè)要證明員工不符合企業(yè)要求的，因為在發(fā)生勞動爭議的時候，企業(yè)有舉證責任。
10、企業(yè)內(nèi)部提拔是首選，最后到萬不得已的時刻才去外部招聘，關(guān)鍵和核心崗位外部招聘的有效途徑是通過獵頭公司。
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