企業(yè)BPR案例分析對比

　　引導語：一個公司能長多大，從他注冊那天起似乎就是一個定數(shù)。下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)BPR案例分析對比，希望對你有所幫助。

        企業(yè)BPR成功案例分析

　　一、奧的斯公司的服務流程再造

　　現(xiàn)今流程型組織的一個突出特點是以信息平 臺為基礎(chǔ)，組織的人流、物流、資金流、信息流 等要素流動通過信息網(wǎng)絡進行傳播和處理。信息 技術(shù)的廣泛應用是流程型組織區(qū)別于其它組織結(jié) 構(gòu)的一個重要特征。 奧的斯公司(Otis)是北美最大的電梯制造商 之一。電梯銷售利潤受經(jīng)濟周期的影響，而售后 服務收入則比較穩(wěn)定，因此服務市場一直是電梯 制造商爭奪的熱點之一。

　　由此可見，隨著業(yè)務范圍的擴大、組織規(guī)模的 擴張，組織流程的種類和涉及的部門崗位也日益 復雜。單靠人工方式無法解決，必須依靠信息技 術(shù)，實現(xiàn)部分流程的自動化。計算機技術(shù)和現(xiàn)代 通信技術(shù)使信息采集、存儲、傳遞、處理更精 確、快捷、高效，尤其在當今的信息時代，流程 型組織要依靠信息技術(shù)使流程更通暢。 奧的斯公司應用新興的網(wǎng)絡技術(shù)等信息平臺來 優(yōu)化流程，起到了簡化工作環(huán)境和提高效率的作 用。

　　二、班尼頓公司的服裝生產(chǎn)

　　班尼頓公司是意大利的大型服裝生產(chǎn)企 業(yè)，其核心競爭力是服裝款式齊全、色彩 豐富，它的核心流程即從服裝設(shè)計到最終 銷售的全過程。班尼頓公司傳統(tǒng)的服裝生 產(chǎn)流程見圖4.3。

　　然而，從服裝的款式及顏色策劃到最終銷售的周期比較 長，而時裝色彩的流行期卻短，如果缺乏對市場的前瞻性把 握，商品積壓的風險較大。 公司改變了染色活動的順序，過去是先把絲染成彩色，后 織成布匹，然后剪裁、銷售�，F(xiàn)在是先織成白布，按照款式策 劃剪裁，根據(jù)當時的流行色進行染色，然后縫制成衣服進行銷 售。如此，公司能夠跟上最新的流行色，銷售業(yè)績大幅度增

　　三、宏基集團的關(guān)鍵流程再造

　　宏基集團是1976年創(chuàng)立于臺灣的電腦高科技 企業(yè)，從事關(guān)于電腦零配件的開發(fā)、生產(chǎn)和組裝 業(yè)務。目前是臺灣最大的電腦自創(chuàng)品牌廠商及全 球第七大個人電腦公司。公司的核心業(yè)務之一是 自有品牌電腦的銷售。其相關(guān)流程歷經(jīng)三次再 造。 一開始，宏基公司在臺灣本土生產(chǎn)整機電腦， 然后采用FOB貿(mào)易條件，把電腦出口到海外，由國 外經(jīng)銷商銷售。宏基公司的利潤來源于制造利 潤，銷售利潤則歸國外經(jīng)銷商。流程如圖：

　　為了增加公司的利潤，1988年以后，宏基公司采用國 際化營銷方式，將生產(chǎn)和海外銷售一體化運作，隨著 業(yè)務的變化，流程也相應改變。利潤有了很大增長， 但是資金周轉(zhuǎn)時間上升。原來用FOB交貨方式，回款 周期為45到60天�，F(xiàn)在，庫存時間為2到3個月，銷售 的回款時間為2個月，使得資金周轉(zhuǎn)實際天數(shù)是原來 的3到4倍。庫存

　　占用大量資金，增加了經(jīng)營風險。第 二次改進后的流程如圖4.6。

　　宏基公司改變了經(jīng)營策略，把組裝廠從 臺灣移到海外，各地根據(jù)當?shù)仡櫩托枨笄?況進行組裝，臺灣本土轉(zhuǎn)而提供主板、外 殼、監(jiān)視器等主件。這樣一來，庫存時間 從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了一 倍，新產(chǎn)品上市期提前了一個月。第三次 改進后的流程如圖4.7。

　　從宏基公司的例子中可見，流程是一個不斷 優(yōu)化的過程，它隨著組織在不同階段的發(fā)展而改 變。另外，流程的改變勢必會帶來組織結(jié)構(gòu)的變 化。在圖4.5所示情況下，宏基公司無海外事業(yè) 部;在圖4.6所示情況下，宏基公司增加了海外事 業(yè)部，其職責是負責成品的庫存和銷售;在圖4.7 所示情況下，宏基公司的海外事業(yè)部增加了組裝 計算機的業(yè)務，承擔了原來由臺灣生產(chǎn)廠商負責 的部分職責。由此可見流程變化對組織結(jié)構(gòu)的影 響。

　　企業(yè)BPR失敗案例分析

　　BPR能夠帶來巨大的收益，同時也包含巨大的 風險：下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威 調(diào)查數(shù)據(jù)： (1)1993年，麥肯錫公司對20個BPR項目進行 調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益(包括 成本的降低)小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達18% 以上，只有10%的企業(yè)認為達到了 BPR所承諾的效 果; (2)1994年，CSC Index公司(BPR創(chuàng)始人之一 James Champy擔任該公司的CEO)做了100個BPR項 目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認為效果甚微或失 敗，只有33%的企業(yè)認為BPR取得了較好的結(jié)果;

　　(3)1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承 認：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預期的成果， 反而使事情變得更糟。幾位BPR理論的創(chuàng)始人表示 BPR“過熱”，遺漏了“人”的因素; (4)1996年，德勤公司調(diào)查了400個BPR項目， 發(fā)現(xiàn)與前面的結(jié)果非常相似; (5)2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)對全球600個 BPR項目進行調(diào)查，結(jié)果是：45%的項目使企業(yè)取 得負面效益;30%的項目與預期差距甚遠，更不 要說取得顯著性效果了;只有25%的企業(yè)取得了 成功。另外那些取得項目成功的企業(yè)，其實施時 間基本上處于1990年到1995年為多，1995年以后 的企業(yè)項目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。

　　一、foxmeyer的IT黑洞

　　1994年，位于得克薩斯州的大型制藥廠——Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力爭取了一個6500萬美元的系統(tǒng)項 目用于公司的關(guān)鍵業(yè)務運作。這個項目的設(shè)計初衷是完善 公司的物流和庫存系統(tǒng)，以跟上公司不斷擴展的市場份額 的要求。但是，該信息主管沒有考慮項目的經(jīng)濟性，只是 一味地追求完美。公司花了近1000萬美元用于購置硬件與 軟件，并把項目的管理工作交給一個世界上知名的咨詢公 司去完成。該咨詢公司同時也以收費

　　昂貴而出名。項目涉 及了一個花費高達1800萬美元的自動庫房，而庫房的許多 功能并不實用。自動庫房沒有按時完工，投資越來越大， 最致命的是新系統(tǒng)屢屢出錯，給公司造成1500萬美元的巨 額損失。1996年，F(xiàn)oxmeyer Drug公司僅第四季度就花了 3400萬美元，8月份，公司就不得不申請破產(chǎn)。

　　不難看出，流程的再造離不開信息平臺的支持，但是信息平臺的架構(gòu)也離不開企業(yè)的具體實 際。如果一味追求高配置的信息平臺，而忽視市場、顧客、競爭對手、企業(yè)發(fā)展階段等實際因 素，就會為了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。

　　二、玩具廠的流水線生產(chǎn)

　　某毛絨玩具廠正面臨著最近幾年來最好的外部市場環(huán) 境，顧客對該廠的產(chǎn)品需求旺盛，產(chǎn)品幾乎快脫銷了。但 是，盡管工人們加班加點地生產(chǎn)，生產(chǎn)能力還是不能滿足 需求。 車間新來的領(lǐng)導提出一個方案：在不尋求外包生產(chǎn)， 也不增加員工的情況下，可以把現(xiàn)有的生產(chǎn)產(chǎn)量提高1 倍。過去是一個人負責玩具生產(chǎn)的全過程，從縫制、填充 玩具，都由一個人完成。車間領(lǐng)導的解決方案是把舊流程 改造為流水線生產(chǎn)，把原來的工序分解為4個環(huán)節(jié)，一人 負責一個環(huán)節(jié)。他經(jīng)過測算，發(fā)現(xiàn)這種方式可以有效地提 高勞動生產(chǎn)率。特別是因為該廠的許多工人都是新招來的 年輕人，對玩具縫制很不熟練，如果讓他們每人負責一個 簡單的工序，可以大大提高其熟練程度，相應地也會縮短 勞動時間。

　　但是該方案實施后，產(chǎn)品的產(chǎn)出率和合格率反而降 低。困惑不解的工廠領(lǐng)導經(jīng)過深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，老員工對 改革方案的暗中抵制，使改革沒有收到預期效果。因為工 廠采用計件工資制，老員工技術(shù)熟練，工資最高。流水線 生產(chǎn)后，實行計時工資，大家拿的錢就變成差不多了。老 員工的收入降低，而且過去因技術(shù)熟練而產(chǎn)生的優(yōu)越感也 喪失了，因此她們采取怠工的態(tài)度，對產(chǎn)品質(zhì)量也不再象 原來那樣認真。反正產(chǎn)品是由多個人完成的，質(zhì)量差，大 家都有份。由于質(zhì)量下降帶來的返工率增加，反而延誤了 交貨。 這次失敗的流程再造就在于領(lǐng)導者沒有考慮到參與流 程的員工的態(tài)度，而且沒有制訂相應的薪酬或者其它激勵 機制，導致員工的勞動積極性降低。

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