項(xiàng)目管理案例分析問(wèn)答

　　引導(dǎo)語(yǔ)：項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法。以下是yjbys小編為大家整理的關(guān)于項(xiàng)目管理案例分析問(wèn)答，希望對(duì)大家有所幫助。

　　某公司準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一個(gè)軟件產(chǎn)品。在項(xiàng)目開(kāi)始的第一個(gè)月，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)給出了一個(gè)非正式的、粗略的進(jìn)度計(jì)劃，估計(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為12~18個(gè)月。一個(gè)月以后，產(chǎn)品需求已經(jīng)寫完并得到了批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理制定了一個(gè)12個(gè)月期限的進(jìn)度表。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目與以前的一個(gè)項(xiàng)目類似，項(xiàng)目經(jīng)理為了讓技術(shù)人員去做一些“真正的”工作(設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)等)，在制定計(jì)劃時(shí)就沒(méi)讓技術(shù)人員參加，自己編寫了詳細(xì)進(jìn)度表并交付審核。每個(gè)人都相當(dāng)樂(lè)觀，都知道這是公司很重要的一個(gè)項(xiàng)目。然而沒(méi)有一個(gè)人重視這個(gè)進(jìn)度表。公司要求盡早交付客戶產(chǎn)品的兩個(gè)理由是：

　　1)為下一個(gè)財(cái)年獲得收入;2)有利于確保讓主要客戶選擇這個(gè)產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有人對(duì)盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。

　　在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段，許多技術(shù)人員認(rèn)為計(jì)劃安排的太緊，沒(méi)考慮節(jié)假日，新員工需要熟悉和學(xué)習(xí)的時(shí)間也沒(méi)有考慮進(jìn)去，計(jì)劃是按最高水平的人員的進(jìn)度安排的。除此之外，項(xiàng)目成員也提出了其他一些問(wèn)題，但基本都沒(méi)有得到相應(yīng)的重視。

　　為了緩解技術(shù)人員的抱怨，計(jì)劃者將進(jìn)度表中的計(jì)劃工期延長(zhǎng)了兩周。雖然這不能完全滿足技術(shù)人員的需求，但這還是必要的，在一定程度上減少了技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主管經(jīng)常說(shuō)：產(chǎn)品總是到非做不可時(shí)才做，所以才會(huì)有現(xiàn)在這樣一大堆要做的事情。

　　計(jì)劃編制者抱怨說(shuō)：項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題都是由于技術(shù)主管人員沒(méi)有更多的商業(yè)頭腦造成的，他們沒(méi)有意識(shí)到為了把業(yè)務(wù)做大，需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)人員不懂得做生意，我們不得不促使整個(gè)組織去完成這個(gè)進(jìn)度。

　　在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，這些爭(zhēng)論一直很多，幾乎沒(méi)有一次能達(dá)成一致意見(jiàn)。商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)總是不能達(dá)成一致。為了項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目的規(guī)格說(shuō)明書被匆匆趕寫出來(lái)。但提交評(píng)審時(shí)，意見(jiàn)很多，因?yàn)楹懿煌晟�，但為了趕進(jìn)度，也只好接受。

　　在原來(lái)的進(jìn)度表中有對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行修改的時(shí)間，但因前期分析階段拖了進(jìn)度，即使是加班加點(diǎn)工作，進(jìn)度也很緩慢。這之后的編碼、測(cè)試計(jì)劃和交付物也因?yàn)椴粩嘈薷囊?guī)格說(shuō)明書而不斷進(jìn)行修改和造成返工。

　　12個(gè)月過(guò)去了，測(cè)試工作的實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度落后了6周，為了趕進(jìn)度，人們將單元測(cè)試與集成測(cè)試同步進(jìn)行。但麻煩接踵而來(lái)，由于開(kāi)發(fā)小組與測(cè)試小組同時(shí)對(duì)代碼進(jìn)行測(cè)試兩個(gè)組都會(huì)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，但是對(duì)測(cè)試人員發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤響應(yīng)很遲緩，開(kāi)發(fā)人員正忙于完成自己的工作。為了解決這個(gè)問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理命令開(kāi)發(fā)人員優(yōu)先解決測(cè)試組提出的問(wèn)題，而項(xiàng)目經(jīng)理也強(qiáng)調(diào)測(cè)試的重要性，但最終的代碼中還是問(wèn)題很多。

　　現(xiàn)在進(jìn)度已經(jīng)拖后10周，開(kāi)發(fā)人員加班過(guò)度，經(jīng)過(guò)如此長(zhǎng)的加班時(shí)間，大家都很疲憊，也很灰心和急躁，工作還沒(méi)有結(jié)束，如果按照目前的進(jìn)度方式繼續(xù)的話，整個(gè)項(xiàng)目將比原計(jì)劃拖延4個(gè)月的時(shí)間。

　　問(wèn)題：

　　1. 在本案例中，我們能吸取什么教訓(xùn)嗎?

　　2. 編制計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)項(xiàng)目組成員參與有哪些好處?

　　3. 學(xué)習(xí)曲線對(duì)軟件項(xiàng)目有哪些影響?

　　1 本例存在的問(wèn)題

　　(1)前期制定工作計(jì)劃沒(méi)做好

　　項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)沒(méi)有就項(xiàng)目的范圍、技術(shù)可行性、資源可利用性等進(jìn)行充分論證和評(píng)估，計(jì)劃制定時(shí)沒(méi)有做好評(píng)審，項(xiàng)目干系人的溝通工作沒(méi)有做好。風(fēng)險(xiǎn)控制沒(méi)有做好。做計(jì)劃時(shí)，沒(méi)有像做預(yù)算一樣留出風(fēng)險(xiǎn)控制期。什么都按照最緊張的來(lái)做，一旦有地方出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)度延誤就成了必然的了。

　　項(xiàng)目組成員沒(méi)有參加，這個(gè)問(wèn)題就很嚴(yán)重，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為一個(gè)完全合格的程序員是可以在規(guī)定時(shí)間里完成指定的任務(wù)的，但是事實(shí)是這樣嗎?開(kāi)發(fā)期間難免會(huì)遇到技術(shù)瓶頸，這些都是需要時(shí)間去研究的，新員工不熟悉的項(xiàng)目也沒(méi)有考慮。制定工作計(jì)劃的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理最好是給一個(gè)大概的框架，在自己判斷的基礎(chǔ)上征求項(xiàng)目組成員的意見(jiàn)，盡量安排一個(gè)大家都認(rèn)可的計(jì)劃。

　　(2)管理問(wèn)題

　　項(xiàng)目組的成員在做完這個(gè)項(xiàng)目后，都很疲憊，另外自信心也很受打擊，花了時(shí)間沒(méi)有交出一個(gè)好的項(xiàng)目，問(wèn)題就不止在技術(shù)層面了，這大部分是管理的問(wèn)題，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這個(gè)項(xiàng)目組的成員離開(kāi)的幾率很大，公司的人才會(huì)流失。

　　整個(gè)案例中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的工作是什么，項(xiàng)目經(jīng)理的定位一定要明確，本案例中計(jì)劃編制者更像是一個(gè)系統(tǒng)推銷人員，是從市場(chǎng)出發(fā)的，完全沒(méi)有考慮到開(kāi)發(fā)的難度。

　　項(xiàng)目經(jīng)理不知道各部門人員的立足點(diǎn)。即便項(xiàng)目經(jīng)理制定了限期，也應(yīng)該把項(xiàng)目的各個(gè)階段策劃目標(biāo)向大家進(jìn)行報(bào)告，讓各個(gè)職能部門能夠在框架下、限期內(nèi)合理安排各自的工作內(nèi)容。

　　對(duì)與大項(xiàng)目，項(xiàng)目組內(nèi)的分層管理也很有必要。項(xiàng)目經(jīng)理把指標(biāo)分解給各個(gè)開(kāi)發(fā)組組長(zhǎng)，具體的開(kāi)發(fā)工作讓他們安排下去，項(xiàng)目經(jīng)理可以花點(diǎn)時(shí)間去考慮一下項(xiàng)目組的整體問(wèn)題，例如：成員疲憊等問(wèn)題。抽一個(gè)晚上不加班，組織點(diǎn)活動(dòng)讓項(xiàng)目成員透透氣，比加班效果好得多。例如風(fēng)險(xiǎn)的審視、計(jì)劃統(tǒng)籌調(diào)整、組織層面的一些問(wèn)題推動(dòng)。

　　(3)溝通問(wèn)題

　　項(xiàng)目實(shí)施階段，商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)意見(jiàn)分歧很大，這個(gè)就是溝通嚴(yán)重有問(wèn)題了，為什么在實(shí)施前沒(méi)有討論好?

　　做項(xiàng)目計(jì)劃之前要充分和項(xiàng)目干系人溝通。尤其是技術(shù)主管和發(fā)起人。一個(gè)是從技術(shù)角度考慮，一個(gè)是從商業(yè)角度考慮。要讓兩個(gè)人的要望都得到滿足，這樣的計(jì)劃才可行。案例中，只是從商業(yè)角度去考慮了這個(gè)問(wèn)題，根本沒(méi)有考慮技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)難度，單純的計(jì)算出所需的人月數(shù)。人月神話本身就是一個(gè)錯(cuò)誤的理論。

　　員工抱怨。員工的抱怨并不是無(wú)理的，正是因?yàn)樗麄儧](méi)有得到動(dòng)員和鼓勵(lì)，更沒(méi)有得到階段性的工作目標(biāo)。員工也都有自己的想法和構(gòu)思，應(yīng)該統(tǒng)一大家的思想，便捷的方法就是讓他們知道他們?cè)谧鍪裁�，價(jià)值在那里，他們的各自工作安排如何，才能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致，協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

　　(4)項(xiàng)目跟蹤沒(méi)有做好，應(yīng)該定時(shí)開(kāi)進(jìn)度研討會(huì)。關(guān)鍵的里程碑沒(méi)有得到有效控制，規(guī)格說(shuō)明書等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)沒(méi)有控制好。

　　(5)單元測(cè)試與集成測(cè)試一起做

　　在時(shí)間緊的情況下，這樣做也是沒(méi)有辦法，但是研發(fā)人員和測(cè)試人員一定得分清問(wèn)題的嚴(yán)重程序，功能性的BUG，導(dǎo)致系統(tǒng)不能正常使用，必須優(yōu)先修改，用戶體驗(yàn)方面的修改，可以等系統(tǒng)試用后征求用戶的需求再進(jìn)行修改

　　(6)項(xiàng)目的人力資源問(wèn)題

　　有新老員工，做計(jì)劃時(shí)一定要考慮新員工前期的培訓(xùn)周期，這是影響計(jì)劃的一個(gè)重要因素。不能按照人月來(lái)定周期，還要考慮實(shí)際的工作能力。

　　2. 編制計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)項(xiàng)目組成員參與有哪些好處?

　　做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，商務(wù)、客戶代表、項(xiàng)目管理人員、QA、項(xiàng)目技術(shù)骨干、甚至公司的技術(shù)委員會(huì)成員等都要參與，至少在評(píng)審時(shí)一定要參與。讓大家都了解項(xiàng)目的背景，意義和要求�？梢越y(tǒng)一思想，減少溝通風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)進(jìn)度計(jì)劃評(píng)估的更貼近實(shí)際。讓參與的各部門人員明白自己將要完成工作的時(shí)間和未能按期完工對(duì)其他部門會(huì)產(chǎn)生的影響，還有就是根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)分配自己任務(wù)。成員自己給出的承諾，他會(huì)對(duì)計(jì)劃的結(jié)果上心一點(diǎn)。

　　3. 學(xué)習(xí)曲線對(duì)軟件項(xiàng)目有哪些影響?

　　學(xué)習(xí)曲線對(duì)項(xiàng)目的影響：

　　(1)需要有一個(gè)過(guò)程，前面比較慢、技術(shù)的儲(chǔ)備、熟練程度的把握;

　　(2)計(jì)劃編制時(shí)前期安排一定的緩沖時(shí)間，便于學(xué)習(xí)&掌握技能，對(duì)設(shè)計(jì)、架構(gòu)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做好相應(yīng)的評(píng)審工作;

　　(3)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，加快項(xiàng)目組人員的進(jìn)入狀態(tài)

　　軟件項(xiàng)目的技術(shù)中，有些不可預(yù)知的`難題，這個(gè)需要由專人，專門的時(shí)間來(lái)攻克。做計(jì)劃的時(shí)候，要把這個(gè)人和這個(gè)時(shí)間也留出相應(yīng)的余地。另外項(xiàng)目成員的流失率是不得不考慮的一個(gè)問(wèn)題，對(duì)新進(jìn)成員的培訓(xùn)，也要考慮到，否則同樣是1人月，工作效率可是完全不同的。

　　拓展：項(xiàng)目管理在3G移動(dòng)終端銷售中的案例分析論文

　　【摘 要】

　　隨著手機(jī)終端類3G時(shí)代的來(lái)臨，銷售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈。本文通過(guò)大量的參考文獻(xiàn)的調(diào)研，主要分析了某公司在手機(jī)終端銷售市場(chǎng)目前所存在的問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，筆者從項(xiàng)目管理的角度，闡述了如何使用項(xiàng)目管理措施來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)手機(jī)終端銷售質(zhì)量的控制，具體項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程主要包括四個(gè)階段，手機(jī)終端銷售的項(xiàng)目管理的定義與啟動(dòng)、制定項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃、最終對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。

　　【關(guān)鍵詞】

　　手機(jī)終端銷售項(xiàng)目管理

　　目前個(gè)人手機(jī)終端設(shè)備已經(jīng)邁入了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，在3G時(shí)代，各種移動(dòng)電子設(shè)備也開(kāi)通了上網(wǎng)的功能。銷售管理系統(tǒng)本身就是作為企業(yè)信息管理系統(tǒng)的一個(gè)重要分支。因此對(duì)于移動(dòng)公司而言，建立智能手機(jī)銷售項(xiàng)目管理系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的措施之一。由于現(xiàn)有的移動(dòng)通信市場(chǎng)已經(jīng)處于一種高度飽和的狀態(tài)，手機(jī)終端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上就是取決于客戶保有量以及新增用戶之間的拉鋸戰(zhàn)。由于在手機(jī)終端銷售的質(zhì)量管理方面涉及到企業(yè)多方面的而工作崗位，市場(chǎng)人員在具體執(zhí)行銷售目標(biāo)的過(guò)程中經(jīng)常不能做到顧全大局，所以本文嘗試使用項(xiàng)目管理的方法。來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)手機(jī)終端銷售質(zhì)量的控制，為拓展手機(jī)終端類的銷售渠道盡可能的提供一種標(biāo)準(zhǔn)化以及可執(zhí)行的項(xiàng)目管理的方式。

　　1 手機(jī)終端銷售目前存在的問(wèn)題

　　該公司在手機(jī)終端類銷售渠道質(zhì)量的控制上主要有以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�。�1）社會(huì)銷售渠道的投入與產(chǎn)出的效率偏低。該公司的銷售渠道的數(shù)量在經(jīng)歷了初期的快速增長(zhǎng)以后，手機(jī)終端的營(yíng)銷商家基本上穩(wěn)定在4000家，站到全市行業(yè)的70%以上，但是在每年新增市場(chǎng)的份額中卻不到50%，充分說(shuō)明了該公司銷售質(zhì)量的管理已經(jīng)處于市場(chǎng)落后的狀態(tài)；

　�。�2）對(duì)手營(yíng)銷能力的快速擴(kuò)張，一方面，電信從2010年開(kāi)始了3G渠道網(wǎng)點(diǎn)的飛速建設(shè)和升級(jí)，另外一方面聯(lián)通與IPHONE手機(jī)等移動(dòng)終端展開(kāi)深入的合作，通過(guò)明星移動(dòng)終端來(lái)提高自己的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；

　　（3）手機(jī)終端的銷售渠道與用戶的使用要求并不匹配。該公司的仍是以傳統(tǒng)的銷售終端為主，在全球網(wǎng)上使用套餐、銷售質(zhì)量控制和相關(guān)的服務(wù)功能嚴(yán)重缺失。

　�。�4）手機(jī)終端銷售渠道掌握較弱，違規(guī)現(xiàn)象十分的嚴(yán)重。

　　2 如何使用項(xiàng)目管理的方式來(lái)加強(qiáng)產(chǎn)品銷售質(zhì)量的控制

　　筆者針對(duì)目前該公司手機(jī)終端銷售數(shù)量的下降，新增市場(chǎng)不斷下滑的問(wèn)題，該公司的項(xiàng)目管理小組從市場(chǎng)人員管理、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、銷售渠道管理以及相關(guān)銷售人員的薪酬體系等四個(gè)方面進(jìn)行了相關(guān)的分析。

　　2.1 手機(jī)終端銷售的項(xiàng)目管理的定義與啟動(dòng)

　　本項(xiàng)目小組成立的目標(biāo)分為總體質(zhì)量目標(biāo)和次級(jí)銷售質(zhì)量目標(biāo)�？傮w質(zhì)量目標(biāo)為確保手機(jī)終端銷售總量在新增市場(chǎng)的占有率達(dá)到65%以上，并連續(xù)穩(wěn)定至少三個(gè)月以上。所謂的次級(jí)銷售目標(biāo)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，包括渠道酬金優(yōu)化，其中酬金獲取來(lái)源種類不低于20%；其次是對(duì)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)換代；最后通過(guò)銷售渠道管理來(lái)提升網(wǎng)點(diǎn)人員的滿意程度從而防止網(wǎng)點(diǎn)銷量被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。該項(xiàng)目的周期共計(jì)6個(gè)月，主要包括銷售渠道資金的優(yōu)化、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)升級(jí)、網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、渠道管理等方面的工作。對(duì)于項(xiàng)目的四個(gè)階段采取里程碑的方式來(lái)逐一進(jìn)行。由于手機(jī)銷售渠道提升的項(xiàng)目所涉及公司的項(xiàng)目較多，工作量較大，時(shí)間跨度較長(zhǎng)，所以筆者根據(jù)該項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，建議采用矩陣組織結(jié)構(gòu)形式。這種矩陣形式的銷售人員的管理模式充分體現(xiàn)了公司的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)銷售質(zhì)量提升的重視。

　　2.2 制定項(xiàng)目計(jì)劃

　　項(xiàng)目計(jì)劃主要包括兩個(gè)方面，即項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目質(zhì)量控制計(jì)劃。在具體的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中，對(duì)其中的該公司的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)、手機(jī)銷售渠道的資金優(yōu)化、銷售網(wǎng)點(diǎn)的布局調(diào)整以及手機(jī)移動(dòng)銷售終端的提高四個(gè)方面的工作進(jìn)行具體的細(xì)化。只有細(xì)致的劃分每個(gè)階段的具體工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，才能夠確定手機(jī)終端銷售質(zhì)量提升的項(xiàng)目總工期。對(duì)于該項(xiàng)目的執(zhí)行質(zhì)量計(jì)劃而言，是通過(guò)對(duì)該項(xiàng)目具體實(shí)施的過(guò)程的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，在項(xiàng)目具體的執(zhí)行過(guò)程中的每個(gè)階段，要針對(duì)這個(gè)階段所要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)編制實(shí)際的質(zhì)量計(jì)劃。

　　2.3 執(zhí)行該項(xiàng)目所列出的計(jì)劃

　　在執(zhí)行該項(xiàng)目的開(kāi)始階段就要建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在控制項(xiàng)目進(jìn)度方面主要做兩個(gè)方面的工作，首先對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度檢測(cè)，包括關(guān)鍵點(diǎn)檢查，所謂的關(guān)鍵點(diǎn)就是在項(xiàng)目計(jì)劃當(dāng)中的每個(gè)里程碑的時(shí)間點(diǎn)；其次撰寫每周進(jìn)度報(bào)告，在本項(xiàng)目的執(zhí)行周期內(nèi)，每周都要制作項(xiàng)目狀態(tài)的進(jìn)度報(bào)告，從而報(bào)告給項(xiàng)目經(jīng)理，目的是為了更方便的安排下周的具體工作。

　　2.4 本項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

　　對(duì)本項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果的質(zhì)量驗(yàn)收，筆者認(rèn)為主要從四個(gè)方面進(jìn)行考核。

　�。�1）對(duì)手機(jī)移動(dòng)終端在新增市場(chǎng)的占有率方面是否有達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。

　�。�2）從手機(jī)銷售終端的社會(huì)渠道進(jìn)行產(chǎn)出效能的相關(guān)評(píng)估，不僅對(duì)社會(huì)銷售渠道整體銷量進(jìn)行評(píng)估，還要對(duì)具體每個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際銷售能力進(jìn)行考核，從而判斷手機(jī)銷售的產(chǎn)出效能是否有所提升。

　　（3）對(duì)手機(jī)銷售渠道的掌控能力，各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)要達(dá)到銷售目的，就必須加快銷售的流轉(zhuǎn)速度，很多銷售網(wǎng)點(diǎn)為了提高銷量都采取了降價(jià)的措施，從而進(jìn)一步帶動(dòng)了其它渠道商的降價(jià)，很大程度上可以刺激消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

　　（4）從銷售網(wǎng)點(diǎn)布局的改善進(jìn)行考察，主要包括銷售渠道網(wǎng)點(diǎn)空白區(qū)的補(bǔ)點(diǎn)，實(shí)行一村一點(diǎn)和一廠一點(diǎn)的銷售模式。其次對(duì)銷售渠道的扎堆區(qū)進(jìn)行集中清理，銷售網(wǎng)點(diǎn)的扎堆會(huì)直接導(dǎo)致消費(fèi)者的忠誠(chéng)度降低。

　　3 結(jié)語(yǔ)

　　隨著手機(jī)終端類3G時(shí)代的來(lái)臨，銷售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈。本文通過(guò)大量的參考文獻(xiàn)的調(diào)研，主要分析了某公司在手機(jī)終端銷售市場(chǎng)目前所存在的問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，筆者從項(xiàng)目管理的角度，闡述了如何使用項(xiàng)目管理措施來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)手機(jī)終端銷售質(zhì)量的控制，具體項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程主要包括四個(gè)階段，手機(jī)終端銷售的項(xiàng)目管理的定義與啟動(dòng)、制定項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃、最終對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]趙俐淵.項(xiàng)目管理理論在銷售渠道管理中得實(shí)踐與應(yīng)用.碩士學(xué)位論文[D].成都：電子科技大學(xué).2012，46.

　　[2]張旭.項(xiàng)目管理在信息安全企業(yè)的應(yīng)用.碩士學(xué)位論文[D].西安：中國(guó)政法大學(xué).2011，34.

　　[3]黃志強(qiáng).項(xiàng)目管理在中小軟件企業(yè)中的研究與應(yīng)用.碩士學(xué)位論文[D].天津：天津大學(xué).2010，56.

　　[4]鄭肇亮.中國(guó)移動(dòng)智能終端市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略研究.碩士學(xué)位論文[D].北京：北京郵電大學(xué).2012，28.

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