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項目成本管理的案例
項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進行分析。下面是小編整理的項目成本管理的案例，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
資料1：
項目成本管理希望節(jié)約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當做測試者，可能對項目造成災難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。
1、案例一：成本估算
閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
1.1案例場景
希賽信息技術有限公司(CSAI主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強和改進技術管理來完善產(chǎn)品和提升服務品質，已成為
中國教育軟件研發(fā)領域首家通過CMM3評估項目的公司。
張工是CSAI的項目經(jīng)理，1個月前剛接手某高校學
生管理系統(tǒng)研發(fā)項目。完成項目需求調研后，張工開始
制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2
分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。
表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A,B各為多少?
信息系統(tǒng)開發(fā)項目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法、專家估算法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。
下面我們就簡單介紹一下用得較多的前三種方法:
(1)自頂向下估算方法(表中方法一)
自頂向下估算法是從項目的整體出發(fā)，進行類推，
即估算人員根據(jù)以往完成類似項目所消耗的總成本或工
作量，來推算將要開發(fā)的信息系統(tǒng)的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個開發(fā)任務單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。例如，在合同期和市場招標時等。不是非常精確的時候或在高層對任務的總的評估的時候采用這種方法。該方法的特點是簡單易行和花費少，但具有一定的局限性，準確性差，可能導致項目出現(xiàn)困難。
(2)自下而上估算方法
自下而上估算法是利用工作分解結構圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結果累加起來得出項目總成本。用這種方法估算的準確度較好，通常是在項目開始以后，或者WBS已經(jīng)確定的開發(fā)階段等，需要進行準確估算的時候采用。它的特點是這種方法最為準確。它的準確度來源于每個任務的估算情況，非常費時費力。估算本身也需要成本支持，而且可能發(fā)生虛報現(xiàn)象。
(3)參數(shù)估算方法(表中方法二)
參數(shù)估算法是一種使用項目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術，如回歸分析
和學習曲線。數(shù)學模型可以簡單也可以復雜。有的是簡單的線性關系模型，有的模型就比較復雜。一般參考歷史信息，重要參數(shù)必須量化處理，根據(jù)實際情況，對參數(shù)模型按適當比例調整。每個任務必須至少有一個統(tǒng)一的規(guī)模單位。一般說存在成熟的項目估算模型和具有良好的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎時可以采用。它的特點比較簡單，而且也比較準確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當或者數(shù)據(jù)不難，也會導致偏差。
2、案例二：
2.1案例場景
希賽信息技術有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和精湛的技術優(yōu)勢，堅持沿著產(chǎn)品技術專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險等領域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理，目前正負責國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)項目。作為項目經(jīng)理，李工必須制定高質量的項目管理計劃，以有效實現(xiàn)范圍、進度、成本和質量等項目管理目標。
項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設備和網(wǎng)絡設備等)。
2.2案例分析：
甘特圖(Ganttchart)是在20世紀初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。圖4-2是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些活動，這些活動的順序，以及每項活動持續(xù)的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現(xiàn)況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃的情況。在本案例中，
除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預算方面，如按時間坐標來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project2000繪制的費用預算曲線圖和費用預算累計成本曲線圖.
3、案例三：掙值管理
閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。
3.2案例分析
掙值管理(EarnedValueManagement)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。
根據(jù)圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。
(1)應完成多大工作量?
計劃成本PV(PlannedValue)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV=1000元。
(2)“已完成”工作的成本是多少?
實際成本AC(ActualCost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC=1100元。
(3)已完成多大工作量?
掙值EV(EarnedValue)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。
對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。
(4)成本偏差CV(CostVariance)：CV=EV-AC
CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。
(5)進度偏差SV(ScheduleVariance)SV=EV-PV
SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。
(6)成本績效指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)：CPI=EV÷AC
CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績效之比)。
(7)進度績效指數(shù)SPI(SchedulePerformanceIndex)：SPI=EV÷PV
SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。
(8)全部工作假定價值，即完工預算BAC(BudgetAtCompletion)或稱“總預算”。
BAC=完成時的預算-項目預計總成本的基線
在圖4-6中，BAC=2000元。
(9)尚未完工部分的估算ETC(EstimateToCompletion)價值，即從開始到
完成項目將還需要花費多少成本。ETC=EAC-AC
在圖4-6中，ETC為：ETC=2315-1100=1215(元)
(l0)完工估算EAC(EstimateAtCompletion),反映了根據(jù)項目的進展總
成本是多少，如表4-6所示。
最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優(yōu)先
使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC=2000÷0.864=2315(元)
(11)完工偏差VAC(VarianceAtCompletion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。VAC=BAC-EAC
正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。
在圖4-6中，有：VAC=2000-2315=-315(元)
(12)績效指數(shù)TCPI(ToCompletePerformanceIndex)：TCPI=(BAC-EV)÷(BAC-AC)
在圖4-6中，有：TCPI=(2000-950)÷(2000-1100)=1.7
從這一點出發(fā)，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成余下的工作。
(13)任務完成百分比PC(PercentComplete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC=EV÷BAC在圖4-6中，有：PC=950÷2000=47.5%
(14)成本消耗百分比PS(PercentSpent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有：PS=1100÷2000=55%
所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。
這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(ProjectPerformance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。
資料2：
1、手機終端銷售目前存在的問題
該公司在手機終端類銷售渠道質量的控制上主要有以下幾個問題：
（1）社會銷售渠道的投入與產(chǎn)出的效率偏低。該公司的銷售渠道的數(shù)量在經(jīng)歷了初期的快速增長以后，手機終端的營銷商家基本上穩(wěn)定在4000家，站到全市行業(yè)的70%以上，但是在每年新增市場的份額中卻不到50%，充分說明了該公司銷售質量的管理已經(jīng)處于市場落后的狀態(tài)；
�。�2）對手營銷能力的快速擴張，一方面，電信從2010年開始了3G渠道網(wǎng)點的飛速建設和升級，另外一方面聯(lián)通與IPHONE手機等移動終端展開深入的合作，通過明星移動終端來提高自己的市場核心競爭力；
（3）手機終端的銷售渠道與用戶的使用要求并不匹配。該公司的仍是以傳統(tǒng)的銷售終端為主，在全球網(wǎng)上使用套餐、銷售質量控制和相關的服務功能嚴重缺失。
�。�4）手機終端銷售渠道掌握較弱，違規(guī)現(xiàn)象十分的嚴重。
2、如何使用項目管理的方式來加強產(chǎn)品銷售質量的控制
筆者針對目前該公司手機終端銷售數(shù)量的下降，新增市場不斷下滑的問題，該公司的項目管理小組從市場人員管理、市場競爭形勢、銷售渠道管理以及相關銷售人員的薪酬體系等四個方面進行了相關的分析。
2.1手機終端銷售的項目管理的定義與啟動
本項目小組成立的目標分為總體質量目標和次級銷售質量目標�？傮w質量目標為確保手機終端銷售總量在新增市場的占有率達到65%以上，并連續(xù)穩(wěn)定至少三個月以上。所謂的次級銷售目標主要體現(xiàn)在三個方面，包括渠道酬金優(yōu)化，其中酬金獲取來源種類不低于20%；其次是對公司的業(yè)務產(chǎn)品進行升級換代；最后通過銷售渠道管理來提升網(wǎng)點人員的滿意程度從而防止網(wǎng)點銷量被競爭對手搶走。該項目的周期共計6個月，主要包括銷售渠道資金的優(yōu)化、產(chǎn)品的業(yè)務升級、網(wǎng)點布局優(yōu)化、渠道管理等方面的工作。對于項目的四個階段采取里程碑的方式來逐一進行。由于手機銷售渠道提升的項目所涉及公司的項目較多，工作量較大，時間跨度較長，所以筆者根據(jù)該項目的具體特點，建議采用矩陣組織結構形式。這種矩陣形式的銷售人員的管理模式充分體現(xiàn)了公司的領導層對銷售質量提升的重視。
2.2制定項目計劃
項目計劃主要包括兩個方面，即項目進度計劃和項目質量控制計劃。在具體的項目進度計劃中，對其中的該公司的業(yè)務與產(chǎn)品進行升級、手機銷售渠道的資金優(yōu)化、銷售網(wǎng)點的布局調整以及手機移動銷售終端的提高四個方面的工作進行具體的細化。只有細致的劃分每個階段的具體工作內(nèi)容和工作目標，才能夠確定手機終端銷售質量提升的項目總工期。對于該項目的執(zhí)行質量計劃而言，是通過對該項目具體實施的過程的控制來實現(xiàn)的，在項目具體的執(zhí)行過程中的每個階段，要針對這個階段所要實現(xiàn)的具體目標編制實際的質量計劃。
2.3執(zhí)行該項目所列出的計劃
在執(zhí)行該項目的開始階段就要建立一支高效的項目團隊。在控制項目進度方面主要做兩個方面的工作，首先對該項目進行進度檢測，包括關鍵點檢查，所謂的關鍵點就是在項目計劃當中的每個里程碑的時間點；其次撰寫每周進度報告，在本項目的執(zhí)行周期內(nèi)，每周都要制作項目狀態(tài)的進度報告，從而報告給項目經(jīng)理，目的是為了更方便的安排下周的具體工作。
2.4本項目執(zhí)行的結果進行質量驗收標準
對本項目執(zhí)行結果的質量驗收，筆者認為主要從四個方面進行考核。
�。�1）對手機移動終端在新增市場的占有率方面是否有達到項目的預期目標。
（2）從手機銷售終端的社會渠道進行產(chǎn)出效能的相關評估，不僅對社會銷售渠道整體銷量進行評估，還要對具體每個銷售網(wǎng)點的實際銷售能力進行考核，從而判斷手機銷售的產(chǎn)出效能是否有所提升。
�。�3）對手機銷售渠道的掌控能力，各個銷售網(wǎng)點要達到銷售目的，就必須加快銷售的流轉速度，很多銷售網(wǎng)點為了提高銷量都采取了降價的措施，從而進一步帶動了其它渠道商的降價，很大程度上可以刺激消費者的消費需求。
�。�4）從銷售網(wǎng)點布局的改善進行考察，主要包括銷售渠道網(wǎng)點空白區(qū)的補點，實行一村一點和一廠一點的銷售模式。其次對銷售渠道的扎堆區(qū)進行集中清理，銷售網(wǎng)點的扎堆會直接導致消費者的忠誠度降低。
3、結語
隨著手機終端類3G時代的來臨，銷售市場的競爭逐漸激烈。本文通過大量的參考文獻的調研，主要分析了某公司在手機終端銷售市場目前所存在的問題。針對這些問題，筆者從項目管理的角度，闡述了如何使用項目管理措施來實現(xiàn)對手機終端銷售質量的控制，具體項目的實施過程主要包括四個階段，手機終端銷售的項目管理的定義與啟動、制定項目計劃、執(zhí)行項目計劃、最終對項目的實際效果進行考核。
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