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企業(yè)環(huán)境與項(xiàng)目管理的關(guān)系
作為中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)最大規(guī)模前100的企業(yè)之一，中科軟科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱中科軟)十幾年來(lái)一直活躍在中國(guó)行業(yè)信息化建設(shè)的前列，踏實(shí)穩(wěn)健的企業(yè)作風(fēng)對(duì)其項(xiàng)目管理有著明顯的影響。
“永續(xù)服務(wù)”貫徹始終
據(jù)了解，中科軟是一家集行業(yè)解決方案設(shè)計(jì)、自主產(chǎn)品研發(fā)、大型行業(yè)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)集成與服務(wù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)于一體的服務(wù)型公司，他們追求的是為客戶提供永續(xù)服務(wù)。“談項(xiàng)目管理，不如談泛項(xiàng)目管理，即市場(chǎng)、銷售、人員穩(wěn)定性等PMBOK(項(xiàng)目管理知識(shí)體系)中涉及較少的內(nèi)容。”中科軟科技股份有限公司應(yīng)用集成一部總經(jīng)理?xiàng)盍㈤_(kāi)門見(jiàn)山道。
什么是“泛”項(xiàng)目管理?筆者理解楊立口中的泛項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目管理的外延，也就是圍繞項(xiàng)目或能影響項(xiàng)目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素，如公司經(jīng)營(yíng)體制、管理模式、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、人員狀況等。
盡管項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作，其特征是“一次性”。但楊立追求的可不是“狗熊掰棒子”，他的愿望是客戶能夠持續(xù)選擇自己，這些企業(yè)思想要求中科軟在擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，也擁有核心業(yè)務(wù)。
據(jù)介紹，中科軟“保險(xiǎn)核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)" 一直在國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)行業(yè)的信息化建設(shè)中居于領(lǐng)先地位，公司目前大約有6000多人，其中3000多人共20多個(gè)事業(yè)部都在做保險(xiǎn)信息化業(yè)務(wù)。當(dāng)問(wèn)及這種情況是否造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，楊立肯定道，“這是一定的，互相有競(jìng)爭(zhēng)。比如服務(wù)了5、6年，客戶對(duì)你感到厭煩了，你拿不出更新的東西，那就優(yōu)勝劣汰。我們的事業(yè)部也有被合并或者撤銷的時(shí)候，公司希望在內(nèi)部也通過(guò)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)提高為客戶服務(wù)的能力，從而更大限度地提高客戶滿意度。”
橫向統(tǒng)一 縱向?qū)捤?/strong>
中科軟對(duì)事業(yè)部的管理模式是統(tǒng)一的，經(jīng)營(yíng)體制上是基于“阿米巴”模式的事業(yè)部獨(dú)立核算和經(jīng)營(yíng)，公司通過(guò)制定規(guī)則和綜合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以“助推”的方法進(jìn)行管理。楊立認(rèn)為，只有這樣的體制，才會(huì)出現(xiàn)永續(xù)服務(wù)的理念和思想。而在筆者看來(lái)，這與客戶導(dǎo)向的項(xiàng)目管理文化是一致的。
事業(yè)部上面是事業(yè)部群，主要是為各個(gè)事業(yè)部“撮合”并進(jìn)行一些統(tǒng)籌服務(wù)。比如，事業(yè)部群層級(jí)設(shè)有PMO，對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行集中管控，也為各個(gè)事業(yè)部推送包括項(xiàng)目管理、領(lǐng)域知識(shí)在內(nèi)的知識(shí)服務(wù);各個(gè)事業(yè)部的老總經(jīng)常在一起活動(dòng)，互相支持，是一個(gè)以專業(yè)聚合的組織，業(yè)務(wù)方向相近，技術(shù)類似，資源共享。這樣，使得事業(yè)部老總可以在更廣的范圍內(nèi)了解資源，需要時(shí)便可借用。
各個(gè)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理方式不一定完全一樣。但是，在楊立負(fù)責(zé)的事業(yè)部，項(xiàng)目管理卻是和公司管理相一致的，即在一定規(guī)則下的“放權(quán)”和“信任”。他管轄的事業(yè)部有70多人，5到6位項(xiàng)目經(jīng)理，內(nèi)部不以功能向下繼續(xù)劃分小部門，而是按照項(xiàng)目來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，這是一種典型的項(xiàng)目型組織。
在這種項(xiàng)目型的管理組織中(如圖1所示)，項(xiàng)目經(jīng)理在滿足橫向管理規(guī)則的前提下?lián)碛凶畲蟮臋?quán)利，比如項(xiàng)目經(jīng)理掌握合同額，除了交通費(fèi)和餐補(bǔ)公司有統(tǒng)一規(guī)定，項(xiàng)目組其他的費(fèi)用只要在額度內(nèi)，可以由項(xiàng)目經(jīng)理自由支配。
作為領(lǐng)導(dǎo)，楊立對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理相當(dāng)寬松，有了問(wèn)題會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理坐下來(lái)一起分析原因;在資源配備上也不會(huì)吝嗇，既可以內(nèi)部調(diào)動(dòng)資源，也可以去外部招人�？梢耘鋫銺A(質(zhì)量工程師)和測(cè)試人員等，但不會(huì)強(qiáng)制要求。相對(duì)寬松的項(xiàng)目管理，對(duì)于人員穩(wěn)定性乃至項(xiàng)目的正常運(yùn)行都有明顯好處，而前提是要認(rèn)同企業(yè)價(jià)值。
中科軟在IT行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展了17年，2006年就通過(guò)了CMMI(軟件能力成熟度模型集成)五級(jí)的評(píng)估，項(xiàng)目管理制度比較完善，會(huì)要求大多數(shù)軟件項(xiàng)目做到“五統(tǒng)一”，即詞根表，可操作管理文件，藍(lán)圖數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，功能塊接口標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)，這五個(gè)方面都要經(jīng)過(guò)橫向的評(píng)審;基于CMMI過(guò)程域的關(guān)鍵控制點(diǎn)也會(huì)得到各個(gè)層級(jí)的控制，如常規(guī)的項(xiàng)目周報(bào)必不可少，正如楊立所說(shuō)，他不一定每個(gè)周報(bào)都看，但是項(xiàng)目經(jīng)理不發(fā)周報(bào)，他就會(huì)去詢問(wèn)。橫向上QA也會(huì)提供項(xiàng)目信息，公司每?jī)芍艹鲆黄?ldquo;項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)”。
以人為本的企業(yè)文化
相比起行業(yè)內(nèi)經(jīng)常頂著巨大壓力的項(xiàng)目組，中科軟的項(xiàng)目實(shí)施相對(duì)輕松些，從楊立身上就可看出那種從容。楊立認(rèn)為歸根到底是理念的問(wèn)題，他們也曾經(jīng)歷過(guò)“天天挨罵，到處救火”的階段，但過(guò)去之后，他們有了自己深入的思考。
與很多公司著眼于改善管理、規(guī)范過(guò)程相比，中科軟更看重在人身上下功夫，楊立的觀點(diǎn)是讓員工的能力、水平和工作態(tài)度提高1%，比領(lǐng)導(dǎo)提高10%都管用。因此，公司專門對(duì)人才進(jìn)行研究，一個(gè)項(xiàng)目組，有的經(jīng)驗(yàn)豐富，有的剛工作2～3年，有情緒、能力的缺失，作為領(lǐng)導(dǎo)，要體貼和理解他們。
當(dāng)然人性化管理有個(gè)前提，就是對(duì)員工素質(zhì)有較高要求。這一點(diǎn)，楊立解釋道，中科軟從源頭做起，招聘員工的時(shí)侯，就會(huì)特別關(guān)注是否踏實(shí)，是否有擔(dān)當(dāng)，是否主動(dòng)。一句話，中科軟的領(lǐng)導(dǎo)力圖為員工營(yíng)造一個(gè)和諧的企業(yè)環(huán)境。
留有余地的風(fēng)格
筆者感到，中科軟的風(fēng)格中有處處留有余地的特點(diǎn)，這也是其能夠比較從容實(shí)施項(xiàng)目的關(guān)鍵要素。據(jù)楊立介紹，中科軟的創(chuàng)始人便是如此，低調(diào)、務(wù)實(shí)、不急功近利，業(yè)績(jī)不追求高增長(zhǎng)，會(huì)給自己留有余地。這樣的文化傳承到楊立這里，就是對(duì)資源的把握比較好，有意識(shí)去儲(chǔ)備一些資源，不會(huì)一下子全用出去。楊立目前手上掌握事業(yè)部的高端資源，比如撰寫文案能力強(qiáng)的售前顧問(wèn)等。事業(yè)部群的機(jī)制也讓他比較了解其他事業(yè)部的資源情況，有需要的時(shí)候可以去借，總是要做到心中有數(shù)。管理并無(wú)定式，高調(diào)沖鋒，不給自己留后路，重壓之下激發(fā)人的最大潛能，可以實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng);低調(diào)前進(jìn)，凡事留有余地，考慮周全，一樣可以成功。
可能的瓶頸和改進(jìn)機(jī)會(huì)
PMBOK指出，“事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性，并可能對(duì)項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響”。中科軟的企業(yè)環(huán)境提高了項(xiàng)目管理的靈活性，對(duì)項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生了一定的積極影響，正如楊立所說(shuō)，客戶選擇中科軟的持續(xù)服務(wù)，很大程度是因?yàn)橹锌栖浀娜擞休^高職業(yè)素質(zhì)，提出的解決方案也比較適合中國(guó)的國(guó)情和客戶現(xiàn)狀，但漸漸客戶也會(huì)反應(yīng)項(xiàng)目組創(chuàng)新性不夠。
在這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境快速變換的時(shí)代，客戶的要求也在不斷提高。楊立認(rèn)為下一步需要提高人員層次，要有前瞻性，比如原先講標(biāo)，只會(huì)介紹系統(tǒng)功能，現(xiàn)在則要講行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和系統(tǒng)的未來(lái)規(guī)劃。因此，工作重點(diǎn)也逐漸從原先處理具體事務(wù)，到現(xiàn)在提煉總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)領(lǐng)域軟件設(shè)計(jì)、時(shí)間管理、溝通管理等課程以培訓(xùn)員工。
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