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國有企業(yè)薪資激勵淺析
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，目前大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度仍然是計劃經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，不少國有企業(yè)員工薪酬與其工作貢獻(xiàn)沒有建立起緊密聯(lián)系，工作成績突出的員工薪酬的數(shù)量可能不多。薪酬管理的現(xiàn)狀使得員工存在著強(qiáng)烈的不公平感受，而這也是影響員工積極性的重要原因。
一、A市污水處理有限公司基本情況及薪資管理現(xiàn)狀
A市污水處理有限公司隸屬A市城市管理局，是按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一家國有獨資企業(yè)，是淮河流域污水治理的重要工程之一，同時也是A市創(chuàng)建國家環(huán)保模范城市的重點工程項目。A市污水處理有限公司承擔(dān)污水處理廠工程建設(shè)及污水處理運行，公司設(shè)置9個處室，2個污水處理廠，1個污泥處理廠，2個分公司，3個子公司。該公司現(xiàn)有職工343人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員101名，具有高級職稱的14人。目前，公司高級職稱人員所占比例較低，而且主要生產(chǎn)班組本科生較少，公司在用人上顯得捉襟見肘，處于“人數(shù)不少、人才較少”的局面，高層次的復(fù)合人才更少。
該公司目前實行崗位工資制，按工作性質(zhì)分為管理崗位與生產(chǎn)崗位兩種類別，管理崗自一般管理人員的6崗到企業(yè)高管12崗共分7等;生產(chǎn)崗自車間運轉(zhuǎn)工6崗到車間負(fù)責(zé)人8崗共分8等。目前，公司實行“同級同酬”的工資制，即員工所在崗級相同，不分承擔(dān)的職責(zé)、風(fēng)險和工作量大小，崗級工資基本相同。
二、現(xiàn)行薪酬制度存在的問題
(一)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)單一。目前，公司的工資分配制度是一崗一薪，同崗?fù)�，職工在技能方面的差別不明顯。公司管理崗的6崗與生產(chǎn)崗的6崗是同一工資標(biāo)準(zhǔn)。由于崗位工資執(zhí)行的是單一的標(biāo)準(zhǔn)，同一崗位的員工不論貢獻(xiàn)大小、任職時間長短以及從事本崗位工作的熟練程度，均執(zhí)行同一工資額。另外，雖然該公司設(shè)置了等級，但是同崗位工資檔次太窄，相鄰的兩個工資點差別很小，員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別員工的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距。目前該企業(yè)崗位工資檔次最低檔與最高檔也只有100～200元的差距，很難區(qū)別同崗位職工技術(shù)水平、工作效率及工作效果，職工只有在變動工作崗位時即到高等級的崗位工作時，才能提高自己的工資水平。
(二)缺乏科學(xué)的績效管理體系。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這時如果不能及時得到薪酬激勵，無疑會極大地挫傷員工的積極性。目前，該公司未建立起科學(xué)合理的績效管理體系，雖然存在績效工資，但是績效工資和獎金的發(fā)放不是實際績效的真實反映，單一考核出勤率，致使考核工作流于形式。由于該公司沒有規(guī)范系統(tǒng)的績效考核制度，工資構(gòu)成中“活工資”沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，該公司把崗位工資的40%作為績效工資每季度發(fā)放給職工，沒有起到績效工資應(yīng)有的激勵作用，體現(xiàn)不出同崗位員工的能力差異和貢獻(xiàn)大小。這種平均主義的存在，導(dǎo)致該公司“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響員工的工作積極性。
(三)人力資本價值得不到體現(xiàn)。公司目前的薪酬分配結(jié)構(gòu)是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行分配的。目前工資水平的大幅提高只能提拔為管理干部才能實現(xiàn)，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)大幅調(diào)整。對于國有企業(yè)的員工來說，晉升總會有各種關(guān)系因素夾雜進(jìn)去，導(dǎo)致部分能力強(qiáng)而級別低的核心骨干無法得到提拔，他們的工資水平不高使他們感到不公平，尤其是高學(xué)歷優(yōu)秀人才無法實現(xiàn)自我價值。國有企業(yè)這種人力資本的價值得不到充分體現(xiàn)的薪酬分配制度，不利于激勵員工的積極性，員工滿意度下降也使得大量優(yōu)秀的人才流失，想留的人留不住，無法實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的效果。
三、薪資管理的完善與探索
(一)以人為本，激發(fā)人的活力。長期以來，國企技術(shù)人才的勞動力價格普遍偏低，而且員工的個人感受也常常被忽視。優(yōu)秀的薪酬制度一定會從“以人為本”出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的效果、勞動力市場價位的變化等及時予以調(diào)整。以人為本就是強(qiáng)調(diào)人的主體作用與地位，對于企業(yè)來說就要在全體員工中形成尊重知識、尊重人才的風(fēng)氣，最大限度地吸引優(yōu)秀人才，挖掘員工的潛能，使得員工在為公司做出卓越貢獻(xiàn)的同時，實現(xiàn)個人的發(fā)展目標(biāo)。因此，A市污水處理有限公司應(yīng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，及時調(diào)整人才激勵機(jī)制和薪酬福利制度，把“以人為本”作為人力資源管理的出發(fā)點，充分發(fā)揮人才的積極作用。
(二)建立具有中長期激勵的薪酬模式。收入較低的一般員工多數(shù)會要求經(jīng)濟(jì)性的薪酬，在被滿足低層次需求之后，員工會考慮更高的層次需求，如企業(yè)能夠為員工提供什么樣的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會、員工個人成就需求的滿足等等，因此薪酬分配應(yīng)設(shè)定長遠(yuǎn)目標(biāo)，將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)結(jié)合起來，打破薪酬分配只是工資、獎金的單一模式，將福利、保險、培訓(xùn)和個人發(fā)展等非經(jīng)濟(jì)性因素納入薪酬分配體系，為員工創(chuàng)造多元的、廣闊的個人發(fā)展空間，最大限度地提高職工的工作積極性。
(三)崗位工資結(jié)構(gòu)要有寬幅性。寬帶薪酬就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的等級差別，同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%～300%，寬幅性有利于員工的穩(wěn)定性又具有競爭和挑戰(zhàn)性。對于國有企業(yè)來說，同一個崗位設(shè)薪級時，各個級別的差距要拉開，否則難以體現(xiàn)一些特殊崗位、業(yè)績突出和工作任務(wù)量及責(zé)任程度大的崗位貢獻(xiàn)區(qū)別，從而一定程度上削弱了工資的激勵功能。企業(yè)應(yīng)根據(jù)個人能力、資歷條件、崗位勝任度確定不同的薪級區(qū)間，崗位越高，薪資幅度越寬，工資彈性越大，這樣使級別越高員工的薪酬水平就越具有行業(yè)競爭力。
(四)完善績效體系，發(fā)揮激勵作用。目前，該企業(yè)績效工資沒有起到應(yīng)有的激勵作用，究其原因是該單位缺乏一個科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫�，考核流于形式，只具備考勤作用，其他的測評指標(biāo)無法真正發(fā)揮作用。為了發(fā)揮績效體系的激勵作用，配套的職工崗位績效評價考核體系需進(jìn)一步完善，這對于國有企業(yè)薪酬激勵機(jī)制改革具有重要意義。例如，中糧集團(tuán)在績效管理上就從知識、能力、態(tài)度、業(yè)績等方面進(jìn)行全方位的評價，對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬，起到很好的激勵作用。國有企業(yè)要使績效管理的作用正常發(fā)揮，必須制定出合理、有效以及操作性較強(qiáng)的績效考核指標(biāo)，評價個人的勞動貢獻(xiàn)，確定支付勞動報酬水平，真正使績效工資的發(fā)放比例與工作業(yè)績相掛鉤。
與A市污水處理有限公司一樣的眾多國有企業(yè)，經(jīng)過多年的努力，薪酬分配制度改革取得了重大進(jìn)展，但由于國有企業(yè)的薪酬分配制度畢竟是由計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換過程中，通過不斷調(diào)整和改革而形成，薪酬制度還存在著弊端，所以國有企業(yè)應(yīng)不斷探索一套科學(xué)、合理的薪酬管理方案，吸引、保留和激勵優(yōu)秀的人才。
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