項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略
項(xiàng)目管理在企業(yè)里是否能上升到戰(zhàn)略高度?如何從企業(yè)的戰(zhàn)略層面看待項(xiàng)目管理?北京榮之聯(lián)科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱榮之聯(lián))的副總裁吳烜介紹說:“榮之聯(lián)上市以來，在業(yè)務(wù)和人員規(guī)�？焖贁U(kuò)張的同時(shí)，要兼顧管理精細(xì)化的要求，面臨很大的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。”
上市之前，支撐榮之聯(lián)的三大業(yè)務(wù)分別是：產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。上市之后要加大產(chǎn)品研發(fā)的投入，榮之聯(lián)做大做強(qiáng)公司，提出了“大客戶化、解決方案產(chǎn)品化、產(chǎn)品解決方案化、服務(wù)品牌化”的戰(zhàn)略方針。并逐步將這些戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，部門再分解成一個(gè)個(gè)具體任務(wù)，落實(shí)到個(gè)人，制定行動(dòng)方案、計(jì)劃表、進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控等，這些都是典型的項(xiàng)目管理要素。
所以，吳烜認(rèn)為，一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有科學(xué)的實(shí)施手段，戰(zhàn)略落地有很多方法，比如平衡積分卡、六西格瑪?shù)鹊龋?xiàng)目管理無疑在其中扮演著重要的角色。
凸顯PMO最大作用
以前的榮之聯(lián)項(xiàng)目管理辦公室(以下簡(jiǎn)稱PMO)人員由于溝通能力強(qiáng)，懂項(xiàng)目管理，很容易當(dāng)成項(xiàng)目經(jīng)理來用，結(jié)果是多了幾個(gè)PM，卻少了一個(gè)PMO，之前項(xiàng)目經(jīng)理只有需要項(xiàng)目文檔模板的時(shí)候?qū)で驪MO的幫助，PMO在公司內(nèi)部地位不高。
為了改變上述局面，榮之聯(lián)快速增加了PMO人員，并將PMO的職能進(jìn)一步細(xì)分成三部分，第一部分是負(fù)責(zé)流程管理，主要工作是公司級(jí)、部門級(jí)的過程改進(jìn)，協(xié)調(diào)部門之間的.流程運(yùn)轉(zhuǎn)和磨合以及持續(xù)優(yōu)化;第二部分是負(fù)責(zé)項(xiàng)目服務(wù)，主要工作是制定和維護(hù)各種復(fù)雜項(xiàng)目的管理流程、模板和規(guī)范;第三部分是負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，主要工作是將公司達(dá)到一定級(jí)別的項(xiàng)目集中統(tǒng)一管理，致力于形成榮之聯(lián)的項(xiàng)目管理中樞，最大限度地發(fā)揮PMO的作用。
近年來，榮之聯(lián)涉及多產(chǎn)品、多部門、多網(wǎng)點(diǎn)和多中心的大項(xiàng)目越來越多，對(duì)PM和PMO的需求日益增加，作為公司主管PMO和技術(shù)體系的副總裁，吳烜對(duì)PMO的工作計(jì)劃相當(dāng)清楚，他介紹道，PMO有一個(gè)很明確而細(xì)致的計(jì)劃，首先是統(tǒng)一典型項(xiàng)目管理的模板，支持目前公司已有的諸多項(xiàng)目類型，比如系統(tǒng)集成、研發(fā)管理、自有服務(wù)、外包服務(wù)和海外服務(wù)等。其次是建立一套自下而上的匯報(bào)體系，以前業(yè)務(wù)規(guī)模不大的時(shí)候，采用項(xiàng)目專題會(huì)議的方式溝通是有效的，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，現(xiàn)在一個(gè)大區(qū)里面就有十幾個(gè)甚至幾十個(gè)項(xiàng)目同時(shí)做，已經(jīng)不可能采用傳統(tǒng)的方式來了解所有項(xiàng)目的進(jìn)展了，需要建立日常的項(xiàng)目信息通報(bào)機(jī)制，制定一些流程和報(bào)表來有效反映項(xiàng)目狀態(tài)，升級(jí)項(xiàng)目問題，使得管理層能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題。
除此之外，榮之聯(lián)今年要通過很多資質(zhì)認(rèn)證，比如CMMI-3，ISO20000、系統(tǒng)集成資質(zhì)升級(jí)等�？傊赑MO帶領(lǐng)下，榮之聯(lián)正走在規(guī)范管理路上。
篩選項(xiàng)目有原則
項(xiàng)目管理研究的是如何在預(yù)算的成本和工期內(nèi)，保質(zhì)保量地完成項(xiàng)目目標(biāo)。而當(dāng)企業(yè)面臨眾多商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，從戰(zhàn)略的角度，項(xiàng)目管理則要從“源頭”抓起，關(guān)注點(diǎn)不再是單一項(xiàng)目的成本和目標(biāo)，這時(shí)候項(xiàng)目的篩選會(huì)變得很重要。吳烜舉了一個(gè)例子，有個(gè)駐場(chǎng)項(xiàng)目，需要投入的人員較多而核算的利潤(rùn)非常有限，進(jìn)退兩難。后來經(jīng)過和客戶的領(lǐng)導(dǎo)面談，發(fā)現(xiàn)這個(gè)客戶是要找一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，而這個(gè)駐場(chǎng)服務(wù)合同僅僅是個(gè)開始。于是吳烜回公司開會(huì)做了重要調(diào)整，如今這個(gè)客戶已經(jīng)成為榮之聯(lián)的一個(gè)高級(jí)別客戶。
吳烜介紹說，在過去項(xiàng)目的決策鏈里并沒有明確篩選的方法，一線人員也可做決策，有些很好的項(xiàng)目機(jī)會(huì)就因?yàn)榭磫栴}的視角和高度因素而白白錯(cuò)過，管理層發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題后，收回了項(xiàng)目的選擇和決策權(quán)，一個(gè)項(xiàng)目是否可做不再簡(jiǎn)單地由一線人員決定，而是由銷售和技術(shù)兩大體系的主管人員(總監(jiān)以上級(jí)別)共同決策，從而避免了很多決策失誤。
關(guān)于項(xiàng)目篩選，吳烜談到榮之聯(lián)有自己的原則，首先是看項(xiàng)目相關(guān)的客戶級(jí)別，比如那些給公司帶來高額利潤(rùn)并有持續(xù)需求的當(dāng)然是高級(jí)別的客戶，其次是看項(xiàng)目是否符合公司的主營(yíng)方向或戰(zhàn)略目標(biāo);第三是項(xiàng)目的合同額;最后是項(xiàng)目的可復(fù)制性。實(shí)際上在實(shí)踐中這幾條原則是有很大關(guān)聯(lián)的。
筆者認(rèn)為，也只有吳烜這樣的企業(yè)高管，才可能運(yùn)用這些原則，做出基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目選擇。
推行項(xiàng)目管理任重而道遠(yuǎn)
和其他公司一樣，盡管榮之聯(lián)正在努力提高項(xiàng)目管理水平，阻礙項(xiàng)目順利運(yùn)行和推進(jìn)的障礙還是有很多。對(duì)此，吳烜有很深的感觸。他感嘆首先是項(xiàng)目管理的觀念意識(shí)問題，比如公司有一個(gè)功能很強(qiáng)大的軟件工具即CASE管理系統(tǒng)，可以追蹤任務(wù)的進(jìn)展，簡(jiǎn)單易用，在日常的服務(wù)活動(dòng)中發(fā)揮著重要的作用。但是遇到目標(biāo)計(jì)劃為導(dǎo)向的項(xiàng)目，就不能滿足需要了，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就遵從項(xiàng)目自身的規(guī)律，從立項(xiàng)、計(jì)劃開始進(jìn)行管理，由此而產(chǎn)生大量的文檔使很多員工不適應(yīng)、不理解乃至抵觸，感覺增加了日常工作的負(fù)擔(dān)。
其次是部門之間的協(xié)調(diào)問題，前文提到吳烜致力于將所有的項(xiàng)目集中統(tǒng)一到PMO管理，這是一個(gè)很好的概念，真正推行起來也會(huì)有波折，比如有的部門會(huì)認(rèn)為既然由PMO在統(tǒng)一管理項(xiàng)目，那么就不需要他們關(guān)注項(xiàng)目了，即便是出于項(xiàng)目實(shí)施的過程中產(chǎn)生的一個(gè)CASE，也似乎和普通的CASE不一樣，認(rèn)為其交付完整性也無需本部門管理等等。這種現(xiàn)象在運(yùn)行初期比較常見，協(xié)調(diào)工作量很大。
第三，榮之聯(lián)的項(xiàng)目類型復(fù)雜，有很多項(xiàng)目的管理和執(zhí)行不是由榮之聯(lián)單方面能決定的。比如在一個(gè)項(xiàng)目中有很多角色：總集成商、分包商、合作商等，無論在哪個(gè)角色都存在項(xiàng)目管理的模板、規(guī)范和流程對(duì)接的問題，由于各個(gè)角色在新項(xiàng)目管理水平上參差不齊，在實(shí)際執(zhí)行過程中是很有挑戰(zhàn)的。
面對(duì)以上種種困難，榮之聯(lián)今年在管理體系建設(shè)上投入了很多，尤其從基礎(chǔ)做起，由職能分類定部門劃分，由部門職責(zé)定崗位和流程，由部門計(jì)劃定崗位考核，并由此產(chǎn)生部門招聘需求。整個(gè)體系就是個(gè)大項(xiàng)目，其過程控制驗(yàn)證了榮之聯(lián)的項(xiàng)目管理能力�？梢钥闯�，項(xiàng)目管理的推行依然任重而道遠(yuǎn)。
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