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請(qǐng)別讓戰(zhàn)略成為規(guī)劃
CEO說“我們要制定戰(zhàn)略規(guī)劃”的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“我們要制定戰(zhàn)略”，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)把戰(zhàn)略作為寫作計(jì)劃文檔的練習(xí)——一大張和資源分配相關(guān)聯(lián)的行動(dòng)時(shí)間表罷了，然而那些該被稱為“戰(zhàn)略”的東西——執(zhí)行與落地，經(jīng)常被忽略。戰(zhàn)略的執(zhí)行比戰(zhàn)略本身更重要，當(dāng)然，戰(zhàn)略的執(zhí)行離不開規(guī)劃、方案、投資和預(yù)算，但有了規(guī)劃的企業(yè)不一定真正有戰(zhàn)略。
在中國，“戰(zhàn)略”是動(dòng)詞，一方面是戰(zhàn)略需要隨市場(chǎng)的變化而變化，而中國的市場(chǎng)本身就處于千機(jī)萬變中。另一方面，企業(yè)本身也是隨需而變，而這個(gè)“需”更多并非隨市場(chǎng)而需，而是企業(yè)決策者的“需”。因此，朝令夕改、有戰(zhàn)略卻無法落地等情況也就不足為奇。
的確，中國企業(yè)在過去確實(shí)經(jīng)歷了相當(dāng)長一段爆發(fā)式增長時(shí)期，企業(yè)也積蓄了一定的能量。事實(shí)表明，在接下來的發(fā)展過程中，企業(yè)必須重新思考戰(zhàn)略、變革、管理、人力資源這一類務(wù)虛的、不可能產(chǎn)生現(xiàn)金流的管理哲學(xué)。
但這并非易事，在企業(yè)里，大到推動(dòng)一項(xiàng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的變革，小到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的搭建、重組，但凡在涉及到觸動(dòng)個(gè)人利益的行為發(fā)生，就會(huì)阻力重重。這一次我們采訪了幾家盡人皆知的、在戰(zhàn)略變革方面獲得成功的公司，來看看他們是如何迎接變化的。
當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭對(duì)手，令企業(yè)確實(shí)意識(shí)到實(shí)施一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措的必要性。企業(yè)界也從來不乏“戰(zhàn)略變革先鋒”，這樣的故事也沒什么新花樣，每天都在各地上演。看看那些高調(diào)的CEO們，他們講起戰(zhàn)略、方向、趨勢(shì)這些宏大理論頭頭是道——無非是面對(duì)一些實(shí)際的挑戰(zhàn)之后或一個(gè)新的機(jī)會(huì)時(shí)，組織試圖利用曾經(jīng)奏效的流程來推動(dòng)某種重大轉(zhuǎn)型。再簡單一些的，CEO開幾個(gè)會(huì)、打幾個(gè)電話或找?guī)孜桓吖?ldquo;碰一碰”，戰(zhàn)略就產(chǎn)生了。然后，運(yùn)營中心、人力資源中心、市場(chǎng)公關(guān)部在接下來的幾周甚至幾個(gè)月里都忙個(gè)底兒朝天。再然后，束之高閣。再再然后，泥牛入海……
很少有公司真正反思他們的戰(zhàn)略。
但現(xiàn)如今這個(gè)瞬息萬變的世界，如果不隔那么幾年就重新思考一下自己企業(yè)的方向，不去適應(yīng)日新月異的大環(huán)境，不在公司運(yùn)營上做出重大變革的話，這種公司早晚會(huì)將自己置于危險(xiǎn)境地。矛盾的是，任何一個(gè)高管都深有體會(huì)，在競(jìng)爭日趨激烈的市場(chǎng)上，既要業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展，又要完成當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)，這些已經(jīng)夠他們?nèi)?yīng)付了。“戰(zhàn)略?等我完成績效指標(biāo)再說吧!”
唯一不變的是變化
“今天的世界是一個(gè)變化的世界，三十年以前我們誰都沒想到今天會(huì)這樣，誰都沒想到中國會(huì)成為制造業(yè)大國，誰都沒想到電腦會(huì)深入人心，在很多人還沒搞清楚什么是PC互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，移動(dòng)互聯(lián)來了;還沒搞清楚移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)候，大數(shù)據(jù)時(shí)代又來了……”馬當(dāng)云在淘寶十周年慶典上的一番講話，道出了商業(yè)的真諦。
變化無處不在。聰明的公司無一不在擔(dān)心因?yàn)樽兓^快，自己可能被邊緣化。于是，他們絞盡腦汁想戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)不斷變化的外部市場(chǎng)環(huán)境。然而，又有多少公司成功做出了應(yīng)對(duì)?任何一家順利度過創(chuàng)業(yè)期的公司都崇尚效率極簡、迅速作出反應(yīng)，而非戰(zhàn)略靈活性——善于利用機(jī)會(huì)、能迅速果斷地避開險(xiǎn)境。
值得一提的案例是，那些成功的企業(yè)總能不斷適應(yīng)變化。北京奧運(yùn)之后，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的業(yè)績開始進(jìn)入“落寞期”，此間不但全球性競(jìng)爭對(duì)手將其拋在身后，就連李寧、安踏這樣的本土品牌也有超越的趨勢(shì)。尤其是2009年，在匯率不變的情況下，與2008年同期相比下降16%.2010年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)重申了“希望成為中國領(lǐng)先的體育用品公司”的使命宣言，并出臺(tái)“通向2015之路”的戰(zhàn)略。運(yùn)動(dòng)用品是一個(gè)瞬息萬變的行業(yè)，阿迪達(dá)斯的“通向2015之路”戰(zhàn)略內(nèi)涵要求公司必須針對(duì)變化中的市場(chǎng)環(huán)境快速作出反應(yīng)，才能更好的滿足消費(fèi)者的喜好，提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。“我們不是為了變革而做變革，因?yàn)槿绻@樣做注定會(huì)失敗的。這是非常關(guān)鍵的。”
讓戰(zhàn)略落地的幾點(diǎn)關(guān)鍵因素
今天，獨(dú)樹一幟的戰(zhàn)略已經(jīng)變得不那么重要了，取而代之的是公司的執(zhí)行力。如何能持續(xù)不斷的調(diào)整自己，以適應(yīng)現(xiàn)時(shí)不斷變化的世界?答案是更加迅速的執(zhí)行。但合益集團(tuán)的數(shù)據(jù)并不樂觀，根據(jù)他們的調(diào)研結(jié)果來看，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的企業(yè)不足10%，剩下的90%多，要么戰(zhàn)略難產(chǎn)，要么夭折。那么，哪些關(guān)鍵因素是確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行的關(guān)鍵呢?
CEO坐陣。戰(zhàn)略從出臺(tái)到實(shí)施，整個(gè)過程都離不開CEO的參與，戰(zhàn)略落地過程應(yīng)該是由上至下的。在這一過程中，需要CEO與人力資源部頻繁的溝通，想要將戰(zhàn)略分解為公司的制度，HR必須先吃透戰(zhàn)略思想，然后才能去分解，再設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度。
建立緊迫感。通常在企業(yè)做出變化時(shí)，有80%的企業(yè)最終是失敗的，為什么呢?很重要的一點(diǎn)原因是在一開始的時(shí)候，很多企業(yè)都有種緊迫感。但是隨著企業(yè)變得越來越好的時(shí)候，這種緊迫感就消失了，當(dāng)緊迫感消失的時(shí)候，企業(yè)變革的勇氣也就停止了。因此，聰明的公司會(huì)在其企業(yè)文化里特別強(qiáng)調(diào)一種緊迫感，但緊迫感并不是因?yàn)樗麄冇龅搅死щy，而是因?yàn)橄Ｍ邮芨蟮奶魬?zhàn)和獲取更大的機(jī)會(huì)，這是變革的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)。
最終總結(jié)起來，如何讓公司的企業(yè)文化配合公司更好地發(fā)展，就是要擅于激發(fā)公司能夠去接受變革，并時(shí)刻保持緊迫感。想到公司接下來要朝哪里走?更高的目標(biāo)是什么?并怎樣順應(yīng)目標(biāo)，這樣才能真的通過企業(yè)文化的改變讓公司順利地發(fā)展。
中高管是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。以文思海輝為例，原海輝團(tuán)隊(duì)有一個(gè)“經(jīng)理訓(xùn)練營”項(xiàng)目，在HRD金鶴的帶領(lǐng)下做了三年。今年訓(xùn)練營剛做了一輪，卻已是興師動(dòng)眾。今年他們做了一個(gè)特殊的項(xiàng)目——500多位中層經(jīng)理人員分為11個(gè)班，邀請(qǐng)公司所有后臺(tái)的運(yùn)營經(jīng)理去給所有業(yè)務(wù)部門經(jīng)理授課，授課內(nèi)容便是講公司有什么樣的考核方案、什么樣的激勵(lì)機(jī)制。半年過后，文思海輝的500多位中層經(jīng)理加上100位高管，都已經(jīng)通過各自不同的方式對(duì)新公司戰(zhàn)略有了充分的了解，整合階段基本告一段落。
HR的戰(zhàn)略地位沒有想象的那么重要。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，順利渡過初創(chuàng)期，進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段時(shí)，HR才可能顯現(xiàn)出他們存在的重要性。這時(shí)，企業(yè)需要爭奪人才，需要關(guān)注如何留住人才，需要發(fā)展、培訓(xùn)員工新技能……這些重要的活動(dòng)確實(shí)是能夠保證戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵因素，但HR絕不是戰(zhàn)略實(shí)施的主體，他們僅僅是戰(zhàn)略推動(dòng)者。
學(xué)會(huì)駕馭不確定性。許多公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，總是傾向于對(duì)“官方預(yù)測(cè)的未來”深信不疑，而這通常只是基于管理層堅(jiān)定的假設(shè)，并默認(rèn)過去是預(yù)測(cè)未來的可靠指標(biāo)。“這往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)拒絕接受這樣的現(xiàn)實(shí)：它們無法認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭格局或市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生著巨大變化。事實(shí)上，公司需要從多個(gè)情境的視角預(yù)測(cè)‘其它可能的未來’，評(píng)估不同舉措潛在的有利影響和風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)而衡量自身的戰(zhàn)略選擇。”摩立特集團(tuán)高級(jí)合伙人、大中華區(qū)總裁譚瑞(Thierry Delmarcelle)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇專欄文章中談到。
為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，企業(yè)需要建立起超越傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織能力。它們需要將關(guān)注的重點(diǎn)從希望控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砗蛻?yīng)對(duì)不確定性。培養(yǎng)這種對(duì)變化的有效反應(yīng)能力，應(yīng)當(dāng)從董事會(huì)開始。
“從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，許多戰(zhàn)略失誤是過于被動(dòng)的董事會(huì)未能積極監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)所造成的——董事會(huì)循規(guī)蹈矩，但卻沒能對(duì)公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)提出實(shí)質(zhì)批評(píng)。”針對(duì)此，譚瑞(Thierry Delmarcelle)給出的建議是：建立一個(gè)董事會(huì)層級(jí)的關(guān)于情景規(guī)劃和未來可能的對(duì)話機(jī)制，有助于讓董事會(huì)更關(guān)注管理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。
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