中層管理者的重要性

　　中層管理者通常被人稱為“黏合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。他們負(fù)責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設(shè)。

　　但中層管理者也是一個難以發(fā)展和保留的員工群體。根據(jù)埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調(diào)查，20%的中層管理者對其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。

　　對公司而言，中層經(jīng)理流失的成本也非常高。沃頓商學(xué)院負(fù)責(zé)高層管理教育的副院長托馬斯・科里根指出，一家面臨20%流失率的合伙制公司曾進(jìn)行過計算，發(fā)現(xiàn)流失率每降低一個百分點，公司合伙人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發(fā)展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)后才逐漸意識到這個問題。”

　　缺乏發(fā)展前景讓中層選擇離開

　　沃頓商學(xué)院高管教育學(xué)院的高級研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡・法倫稱：“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色。中層經(jīng)理對戰(zhàn)略和全局進(jìn)行詮釋和傳達(dá)，使這些戰(zhàn)略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經(jīng)理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進(jìn)行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。除此之外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。

　　既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機(jī)會，《激情員工：通過滿足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書的合著者戴維・西洛塔說。“當(dāng)公司縮減規(guī)模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機(jī)會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30～40多歲的人。”

　　從外部引進(jìn)新人――而不是從公司內(nèi)部提升老員工――也讓中層經(jīng)理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經(jīng)驗通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對公司有更深入的了解。“并且當(dāng)有新的管理者加入公司時，他或她經(jīng)常會對現(xiàn)有的中層管理者持某種看法。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”

　　另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達(dá)一種信息，即“也許中層經(jīng)理不應(yīng)該繼續(xù)呆下去”，科里根說。

　　不管他們是否立志成為CEO，中層經(jīng)理會需要一個發(fā)展計劃，能讓他們進(jìn)入另一個更高的級別。科里根補充說：“如果中層經(jīng)理認(rèn)識到自己有成長發(fā)展的機(jī)會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有關(guān)于提升的發(fā)展計劃或者相關(guān)討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調(diào)動也好，因為那樣可以增加工作經(jīng)驗。”

　　如果人們并沒有處在一個快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來幾年內(nèi)是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。也許工作就是普普通通，但當(dāng)看到有新的職業(yè)機(jī)會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現(xiàn)在能更快速地對工作進(jìn)行對比，并且進(jìn)行變化的意愿也更加強烈。”

　　與上級、下級、平級相處的挑戰(zhàn)

　　中層經(jīng)理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。

　　還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權(quán)限，但卻要承擔(dān)所有的責(zé)任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛・穆勒指出。這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務(wù)非常復(fù)雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現(xiàn)這個目標(biāo)通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達(dá)到。”

　　要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾・巴薩德補充說。“當(dāng)出現(xiàn)組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達(dá)給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護(hù)和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為并未參與到變革的設(shè)計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護(hù)和鼓勵自己的員工。”

　　實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔(dān)任傳遞的工作――傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應(yīng)，法倫說。“當(dāng)你和他們交談時，你會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略思考是他們最沒有時間進(jìn)行的工作，他們也通常感到不受賞識，并且被人誤解。”

　　用獎金和激勵之外的手段留住中層

　　鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么幫助他們發(fā)展呢?

　　將個人發(fā)展計劃與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且提供教育機(jī)會，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機(jī)會的公司會發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率在降低。

　　但大部分組織并不愿意承認(rèn)自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科里根表示。“高管將重點放在戰(zhàn)略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時間。”

　　目前逐漸流行的另一個解決方法就是“指導(dǎo)”，這些員工會集體得到訓(xùn)練，或者會對他們進(jìn)行360度評估，并且通過MBTI性格測試這類方式進(jìn)行自我評估，以了解自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　這種集體訓(xùn)練中，也可能包括學(xué)習(xí)如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認(rèn)識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。”

　　巴薩德強調(diào)說參與也可以是降低流失率的一個關(guān)鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進(jìn)來，允許他們參與變革的決策、設(shè)計和執(zhí)行，這將加強他們的認(rèn)同感和主人翁意識。當(dāng)他們有更多的責(zé)任感時，他們也會全力以赴。”

　　溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動的關(guān)鍵因素。在沃頓商學(xué)院高管教育中心執(zhí)教的喬・瑞恩說：“這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標(biāo)、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作。”

　　關(guān)于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段并不一定那么湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，并且認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。

【中層管理者的重要性】相關(guān)文章：

中層管理者的職責(zé)05-13

中層管理者的弊端10-26

如何開發(fā)中層管理者03-29

怎么培養(yǎng)中層管理者11-08

中層管理者的職責(zé)與履行01-10

做好中層管理者的建議12-27

中層管理者的必備素質(zhì)05-26

關(guān)于中層管理者角色錯位12-21

做好中層管理者的五要素12-12

如何激勵企業(yè)中層管理者03-29