國有企業(yè)如何應對中層危機
中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容置疑的。但必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度下能夠真正適應現(xiàn)代企業(yè)管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、優(yōu)質(zhì)的中層管理者非常短缺。
一、什么是中層危機
“中層危機”，一般是指中層因與高層的矛盾而產(chǎn)生的流失或長期無法晉升，并因此對企業(yè)運營、領導機制產(chǎn)生威脅的不良影響。目前,中國企業(yè)高層面臨的困難,主要就是人才和團隊的選用問題,而其中又以合格中層的缺失最嚴重。
中層危機主要分為以下兩種類型：
1.缺失危機――是指企業(yè)在外部找不到人,內(nèi)部也沒有合適的人。
2.管理危機――是指用不好人,留不住人。中層管理人員是企業(yè)發(fā)展壯大的核心力量，在組織中，中層管理人員處于上有領導，下有員工，承上啟下的核心位置，承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通作用。因此，中層管理者承擔著很大的工作壓力。雖然壓力可以轉(zhuǎn)化為激勵和動力，但如果長期處于壓力過大的狀況，就會降低人們的工作效率、影響人們的身心健康，產(chǎn)生管理危機。
大型國有企業(yè)的中層管理人員工作壓力現(xiàn)狀與以往研究及人們傳統(tǒng)思想認為的情況有很大不同。以往人們認為，由于體制問題，與民營和外企相比，國有企業(yè)屬于鐵飯碗，企業(yè)環(huán)境不可能創(chuàng)造一個富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，因此，國有企業(yè)的人工作量小、工作時間固定、被辭退的可能性幾乎沒有，他們基本沒什么工作壓力。那么，是什么導致了目前國企的中層管理人員工作壓力變大、進而產(chǎn)生中層危機的呢?
二、目前國有企業(yè)出現(xiàn)中層危機的原因
1.國家政策法規(guī)的影響。從上世紀九十年代開始，我國國有企業(yè)改革的步伐越來越大，國企不再是鐵飯碗，改革帶來更大的工作量和不穩(wěn)定性。作為企業(yè)的中層管理人員，既要承擔大量的具體業(yè)務工作，又要擔負起管理責任，他們的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)的改革對他們產(chǎn)生的壓力是最大的。
2.社會經(jīng)濟環(huán)境的影響。我國的經(jīng)濟飛速發(fā)展，國有企業(yè)以外其他人的收入開始逐步提高，國企的相對優(yōu)勢逐漸減少。國企改革改變了利潤分配制度，企業(yè)員工尤其是管理者的收入要與工作任務完成情況和企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，在企業(yè)工資序列中，中層管理人員的工資往往具有最大的浮動，由此帶給中層管理者很大的壓力。
3.技術(shù)環(huán)境的影響。我國加入WTO后，面對經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化、國內(nèi)競爭國際化的復雜多變形勢，隨著社會主義市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，技術(shù)革新成為企業(yè)生存的制勝法寶。國際上企業(yè)管理技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和營銷技術(shù)的不斷革新沖擊著國有企業(yè)，這些技術(shù)的提高，使得企業(yè)減員增效成為可能，現(xiàn)代企業(yè)多趨向成為“學習型組織”，需要的是“知識型員工”，當然更需要“知識型管理人員”。因此，要成為現(xiàn)代社會中的就業(yè)強者，必須有過人之處，一技之長。國有企業(yè)也不例外，企業(yè)領導者對員工尤其是中層管理者提出了更高的標準，要求中層管理者們不斷提高自身技能。
4.企業(yè)管理水平的影響。企業(yè)高管缺乏正確的權(quán)力觀。他們往往把生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)當作個人權(quán)力進行支配,把中層管理者當作雇傭者,輕則訓斥,重則任意免職,使中層管理者時時處于謹言慎行的境地。企業(yè)高管對本應由中層管理者正常行使的職權(quán)越權(quán)干涉,使一些本應充分履行職責的中層管理者處于“有職無權(quán)”的狀況,影響了其作用的發(fā)揮。
對中層管理者重提拔任用,輕教育培養(yǎng)和考核獎懲。中層管理者一經(jīng)任命后,往往放任不管,缺乏跟蹤考察、教育培養(yǎng)和必要的監(jiān)督管理。片面強調(diào)中層管理者的權(quán)力,而沒有明確其應負的責任,責、權(quán)、利三者關(guān)系不明確,任期目標責任制不健全,賞罰不明、獎懲不清。
企業(yè)決策能力差。企業(yè)決策領導層中的水平差異較大,一些不熟悉業(yè)務、不懂行的高層又常常指手畫腳,或過于依賴于中層管理者,或盲目采納中層管理者的意見,不加分析、一葉障目、偏聽偏信,嚴重影響中層管理者整體上的工作積極性。
5.監(jiān)督制約機制不到位。國有企業(yè)改制后,企業(yè)內(nèi)部存在著兩個系統(tǒng),即股東大會、董事會、經(jīng)營班子形成的經(jīng)營決策系統(tǒng)和職代會、黨組織、監(jiān)事會、工會構(gòu)成的監(jiān)控系統(tǒng)。在國企，實際上監(jiān)控系統(tǒng)所起的監(jiān)督作用十分有限,企業(yè)各項活動往往只按照經(jīng)營決策系統(tǒng)的意志運行。對中層管理者的監(jiān)督只能紙上談兵,流于形式,影響了中層管理者隊伍整體作用的發(fā)揮。
三、加強對國有企業(yè)中層管理者的管理的幾點建議
中層危機使企業(yè)高層陷入困境。一方面，現(xiàn)在高管對中層的普遍要求不再只限于簡單的業(yè)績，還增添了許多人性化的內(nèi)容，如誠信度、凝聚力、包容性等;另一方面，中層對企業(yè)的要求考慮的也更加全面，除了薪酬福利，還有對企業(yè)文化的認同性、職位升遷率、培訓和利益分享機制等。
艾柯卡說過，經(jīng)營管理實際上就是調(diào)動人的積極性。因此，對企業(yè)中層管理者積極性的調(diào)動尤其需要重視。公司高層要審視每一個中層干部，明白用什么方法最能激發(fā)他們的工作熱情。基本方法有：
1.選拔、招聘合適的人到適合的崗位
中層管理應具備怎樣的素質(zhì)與能力?著名管理學家孔茨在他的經(jīng)典著作《管理學》中指出，中層經(jīng)理人員必須具備以下幾方面的個人特點：一是有管理的愿望。中層經(jīng)理人必須有從事管理工作，影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈愿望，而不是個人的單打獨斗。二是要有與人交往、溝通交流的能力。他必須能夠通過報告、談話和討論清晰地表達自己的態(tài)度、想法，同時能夠清楚地領會他人的態(tài)度和想法。三是正直和直率。中層經(jīng)理人員必須講求職業(yè)道德，值得信賴。
在國企，我們可以采用內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘相結(jié)合的方式，關(guān)鍵是選到適合企業(yè)發(fā)展所需要的人才。以適當?shù)臉藴收衅钢袑邮墙鉀Q中層危機的起點，往往也是發(fā)生中層危機的基礎。企業(yè)人力資源部門在招聘效率、人才素質(zhì)、招聘成本等方面應有清晰的要求,以確保招對人。拓展新業(yè)務領域時,公司可以從外來的中層管理者那里獲得新的優(yōu)勢,但要注意使其融合本企業(yè)文化。
2.加強培養(yǎng)，發(fā)揮中層管理者的潛能。在國外，很多企業(yè)已經(jīng)充分意識到中層管理者對提高組織競爭力的關(guān)鍵作用，對中層管理者的培養(yǎng)給予相當大的關(guān)注與支持。那么，中國企業(yè)應該如何培養(yǎng)自己的中層管理者呢?
(1)崗位輪換，讓中層成為通才，培養(yǎng)出能夠獨當一面的復合型人才。內(nèi)部的崗位輪換是一種經(jīng)濟而又有效的方法。一方面，定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個部門或崗位去豐富工作經(jīng)驗，全面了解公司的經(jīng)營管理或其他崗位的職責，提高其對工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力。另一方面，部門之間的崗位輪換，還可以提高部門之間的協(xié)作，減少部門摩擦。
(2)參與決策，促進中層成長。在培養(yǎng)中層管理者時，還可以采取讓中層管理者參與到高層次的管理中，讓他們就高層次管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議，供企業(yè)董事會參考。這樣既可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)高層決策問題的機會和經(jīng)驗，促進管理者的成長，同時也可以挖掘管理者的創(chuàng)造力，給管理層帶來新思路，促使中層管理者為自己的決策承擔責任。
(3)360o反饋評價，促進中層改進。每個人在認知上都存在一個盲區(qū)，只有得到別人的反饋，才能全面地認識自己，了解自己的優(yōu)點和需要改進的地方。在完成360o評價之后，通過與被評價者一起探討有關(guān)其能力發(fā)展的長期計劃，達到提高領導能力發(fā)展的最終效果。中層管理者作為企業(yè)承上啟下的人群，是該企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，對中層管理者使用360o評價，能起到事半功倍的效果。
(4)加強培訓,不斷提高中層管理者的個人素質(zhì)。提高中層管理者的素質(zhì),加強他們對企業(yè)的忠誠度,提升企業(yè)整體素質(zhì),這已成為企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝的.重要保證。針對每個人的特點進行職業(yè)生涯設計,有重點、有計劃地進行培訓,使培訓規(guī)范化、制度化,提高培訓的實效性和科學性,保持培訓的連貫性和完整性。企業(yè)要根據(jù)實際情況采取內(nèi)部培訓和外派培訓相結(jié)合,國內(nèi)培訓和國外培訓相結(jié)合等方式和手段，實現(xiàn)培訓的目的。
中層管理者的培養(yǎng)是一個長期的、持續(xù)不斷的過程，企業(yè)需要綜合考慮培養(yǎng)目標、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)對象及企業(yè)資源等因素，在具體的管理實踐中不斷摸索、創(chuàng)新，將這些工具變成適合自己和屬于自己的管理模式，才能在企業(yè)競爭中取得優(yōu)勢。
3.以充分的機遇激勵中層。結(jié)合中層管理人員的需要,可考慮從以下幾方面進行激勵：
(1)完善薪酬制度,滿足中層管理者的物質(zhì)需要。勞動報酬的多少已經(jīng)成為表明一個人對企業(yè)貢獻大小和衡量其社會地位高低的一個量化標準，中層管理者通過其收入的高低，感知在企業(yè)內(nèi)部和市場中的公平感，感知被別人尊重的程度，確認自己對企業(yè)貢獻的大小。
對中層管理者,在分配上拉開差距,切實賦予他們經(jīng)營管理的權(quán)力。把薪酬的支付標準與"能"掛鉤，以履行職務的種類和程度為基準來決定薪酬，按職務分類原則,將職務分類分級,制定每個等級的薪酬標準。并及時調(diào)整人事考核制度,確保薪酬制度的實施。
通過逐步擴大國有企業(yè)內(nèi)部職工持股試點和實行企業(yè)經(jīng)營者年薪制,推行中層管理者入股,把個人利益與國家利益和集體利益緊密結(jié)合起來,做到風險共擔、利益共享。
(2)實行任期制,激發(fā)中層管理者為預期目標努力工作。制定和落實中層管理者任期目標責任制,做到責權(quán)明確。采用任期制的前提是建立一套科學的期滿考評體系,按業(yè)績評估,區(qū)別對待,對表現(xiàn)突出的優(yōu)秀中層管理者按一定比例提拔到高層管理崗位,以便充分滿足中層管理者的成就需要;對不能提拔,但表現(xiàn)較好的可根據(jù)個人意愿和企業(yè)需要進行橫向交流;對考核不稱職者予以撤換。
(3)給予中層管理者相應的權(quán)力,使其充分發(fā)揮潛能。中層管理者權(quán)力需要的滿足是成就需要滿足的前提,只有擁有一定的權(quán)力,中層管理者才能開展相應的管理工作。針對中層管理者的權(quán)力需要,企業(yè)對中層管理者要善于授權(quán),處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。
(4)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和心理環(huán)境,充分調(diào)動中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者,面臨巨大的心理壓力和工作壓力。企業(yè)的高層管理者應該了解中層管理者的期望,多聽他們的傾訴，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境和愉悅的心理氛圍。
4.轉(zhuǎn)變思想觀念，改革管理模式。在國企，我們要積極探索國有企業(yè)人事制度改革與國有資本運營體制改革相配套的途徑,逐步建立以黨管干部為原則、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、管人與管資產(chǎn)相結(jié)合的新機制。在管理中引入競爭機制,打破終身制,建立“聘任上崗,責權(quán)統(tǒng)一,擇優(yōu)競爭,能上能下”的機制,激發(fā)廣大中層管理者的工作熱情。實行動態(tài)管理，徹底拋棄論資排輩的傳統(tǒng)觀念,打破工人、干部之間的身份界限，不拘一格選拔企業(yè)中層管理者。
合理配置人才資源,保持合理的智力結(jié)構(gòu),使具有不同特點、不同專業(yè)的中層管理者,能夠在知識、能力、年齡、性格等方面互相補充,形成人才的互補效應,從而發(fā)揮中層管理者的整體作用。
建立監(jiān)督機制，強化內(nèi)部監(jiān)控機制,保證監(jiān)督職能的發(fā)揮,這是企業(yè)管理不可或缺的一個環(huán)節(jié),也是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。隨著中層管理在企業(yè)作用的發(fā)揮和地位的加強,更要強化監(jiān)督,規(guī)范管理。通過健全規(guī)章制度,在促進企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的同時,約束、規(guī)范企業(yè)中層管理者的職務行為和權(quán)力運作。
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