人力資源管理可以分開來看，一個(gè)是管，強(qiáng)調(diào)權(quán)力驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)秩序和規(guī)范，這是傳統(tǒng)工業(yè)化的科層型組織的基本要求。二是理，理是以人為本，尊重人性，承認(rèn)個(gè)體本身的獨(dú)立價(jià)值，激活人的價(jià)值創(chuàng)造本能。下面是小編收集的企業(yè)HR的下一個(gè)十年的信息，歡迎大家閱讀!
眾所周知，目前我們所處的以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有兩個(gè)重要的特征一是客戶價(jià)值至上，二是人力資本主權(quán)。圍繞這兩個(gè)基本特征，我們需要重新架構(gòu)我們的商業(yè)模式和創(chuàng)新人力資源管理思維、模式、工具和方法。
人力資源管理可以分開來看，一個(gè)是管，強(qiáng)調(diào)權(quán)力驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)秩序和規(guī)范，這是傳統(tǒng)工業(yè)化的科層型組織的基本要求。我們傳統(tǒng)的人力資源管理也著重于此，比如設(shè)計(jì)嚴(yán)密的職位化管理系統(tǒng)，比如嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效考核，其目的都是在控制。二是理，理是什么?理是以人為本，尊重人性，承認(rèn)個(gè)體本身的獨(dú)立價(jià)值，激活人的價(jià)值創(chuàng)造本能。所以張瑞敏有句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的重點(diǎn)，也影響著人力資源管理的選育用留的各項(xiàng)具體職能。
一、先說說“選”
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選人比培養(yǎng)人更加重要。如何招聘到那些最聰明、最能干、最有能力、最有興趣的人，這對(duì)選人的理念、選人的技術(shù)、選人的標(biāo)準(zhǔn)、選人的渠道等，都提出了新的課題。比如，原來我們用的詞是招聘，其本質(zhì)是資本雇傭人才的概念;現(xiàn)在更多的是相互雇傭的關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。所以，這是一種合伙人的關(guān)系。招聘這個(gè)詞也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，變成“入伙”。同時(shí)，組織的無邊界化必然導(dǎo)致人才的無邊界化，甚至客戶、粉絲也構(gòu)成了企業(yè)人才的外延，在人力資本共享的時(shí)代，不求所有，但求所用，如何構(gòu)建廣泛的人才供應(yīng)的有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)行開放合作共享，這都是我們?cè)?ldquo;選”這個(gè)職能上面臨的挑戰(zhàn)。
二、再說說“用”
傳統(tǒng)的科層化組織模式中，人員的任命是自上而下指派的�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)在去中心化，員工在創(chuàng)客化，小人物也可以做出大貢獻(xiàn)，員工可以自我管理、自我驅(qū)動(dòng)，甚至自我投資、自我經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)了自組織的模式，員工可以自主選擇組建經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)。在實(shí)踐中，無論是海爾的小微生態(tài)圈、創(chuàng)業(yè)人員無邊界的動(dòng)態(tài)合伙人機(jī)制，還是芬尼克茲的內(nèi)部pk、創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理等，都挑戰(zhàn)了原有的人員任命方式。再比如北大縱橫的委員會(huì)決策機(jī)制，公司所有的決策由七個(gè)委員會(huì)做出，每個(gè)委員會(huì)的委員只有一個(gè)，由全員投票海選選出，他們代表民意，因此決策也能得到多數(shù)人的支持，減少了對(duì)老板的天然不信任感。
三、再說說“育”
互聯(lián)網(wǎng)給培訓(xùn)方式帶來了翻天覆地的改變，要用互聯(lián)網(wǎng)思維重新思考我們的培訓(xùn)理念、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)手段。如京東在培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)上體現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)思維，提出的培訓(xùn)內(nèi)容要抓住疼痛點(diǎn)，引發(fā)尖叫點(diǎn)和點(diǎn)燃引爆點(diǎn);騰訊提出的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的培訓(xùn)要體現(xiàn)輕量、有趣、社交、個(gè)性四個(gè)特征;北大縱橫結(jié)合大數(shù)據(jù)和知識(shí)云，構(gòu)建企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)以及通過建立多維度的社交化學(xué)習(xí)的平臺(tái)，組織私董會(huì)和一對(duì)一教練。這些實(shí)踐都是在用互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建員工的培訓(xùn)培養(yǎng)體系，打造人才供應(yīng)鏈，促進(jìn)商業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。
四、最后說說“留”
留的方式?jīng)]有發(fā)生變化，依舊概括為事業(yè)留人、待遇留人和文化留人。但是在新經(jīng)濟(jì)下有了新的內(nèi)涵：
(一)互聯(lián)時(shí)代，貨幣資本和人力資本不是雇傭關(guān)系，而是合作關(guān)系，那么人力資本的剩余價(jià)值分配權(quán)和決策權(quán)就需要系統(tǒng)的考量和設(shè)計(jì)，防止兩者的互相侵犯，理順兩者的互依互惠。
(二)建立基于貢獻(xiàn)的全面激勵(lì)系統(tǒng)，既要有基于回報(bào)的薪酬激勵(lì)(像華為提出的以?shī)^斗者為本)，也要建立全面的認(rèn)可激勵(lì)，員工只要做有利于公司發(fā)展、有利于客戶滿意、有利于成長(zhǎng)的事情，都要有相應(yīng)的界面對(duì)這些事情進(jìn)行匯總、展示，并給與肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。方式可以多種多樣(比如福利游戲化、微信的微評(píng)價(jià))，以達(dá)到提升員工滿意度和敬業(yè)度的目的。
(三)以價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)、責(zé)任驅(qū)動(dòng)為主，激發(fā)員工的事業(yè)心和活力。阿里巴巴所做的價(jià)值觀評(píng)價(jià)、華為所做的勞動(dòng)態(tài)度考核，其實(shí)都在反映一個(gè)趨勢(shì)，績(jī)效管理不再是一般意義上的結(jié)果績(jī)效，還要有過程績(jī)效、行為績(jī)效、能力績(jī)效�？�(jī)效管理已經(jīng)從事的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向?qū)θ说脑u(píng)價(jià)�？�(jī)效管理方式、工具都需要與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新。
時(shí)代在變，企業(yè)的生存發(fā)展邏輯在變，人與組織的關(guān)系也在重新改寫。作為人力資源的從業(yè)者，我們只有正視變化并創(chuàng)新我們的管理思維，除此之外，別無選擇，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ凡樘m取消人力資源部的預(yù)言成真。