慎用360度績效考核

    360度績效考評(píng)又稱全方位考核法或360度績效反饋，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里收集信息，以對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評(píng)估過程，再將考評(píng)結(jié)果反饋給員工，幫助員工了解自身在哪些績效維度上需要有所改進(jìn)，以達(dá)到提高工作績效的目的。這種績效評(píng)價(jià)的出發(fā)點(diǎn)就是從不同層級(jí)的人員中收集評(píng)價(jià)信息，能從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，其具有考核全方位、評(píng)價(jià)的匿名性、誤差小等特點(diǎn)。

    360度績效考評(píng)方法最早是由Intel公司提出并加以實(shí)施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的推廣，以360度績效評(píng)估為核心的績效管理體系風(fēng)靡全球。2010年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在《財(cái)富》雜志評(píng)選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)的某些部分應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展與績效考核中，這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。

    目前，在我國一些大型企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度績效評(píng)估系統(tǒng)，并且取得了一定的效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內(nèi)大部分企業(yè)應(yīng)用360度績效考評(píng)方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負(fù)面效果。

    一項(xiàng)針對(duì)我國600多家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明：只有三分之一的企業(yè)認(rèn)為通過運(yùn)用360度績效反饋系統(tǒng)獲得了績效的改善；另外三分之一則認(rèn)為績效沒有什么改善；剩下的三分之一則認(rèn)為這種新方法造成了一定的負(fù)面影響。也有學(xué)者指出，“360度績效考評(píng)是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”�？梢�，這種方法在國內(nèi)實(shí)施的過程中存在著一定的問題。

    國內(nèi)企業(yè)對(duì)360度績效考評(píng)的誤用主要體現(xiàn)在以下方面——

    濫用：無視企業(yè)發(fā)展階段

    現(xiàn)在部分企業(yè)見到360度績效考評(píng)在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進(jìn)行嘗試。一些企業(yè)無視自身發(fā)展階段，無論本企業(yè)處于哪個(gè)時(shí)期，都想使用360度績效考評(píng)，從而導(dǎo)致績效考評(píng)無法達(dá)到預(yù)期效果。

    從企業(yè)生命周期層面來看，360度績效考評(píng)有一個(gè)前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級(jí)等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績效考評(píng)；處于成長期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時(shí)企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實(shí)現(xiàn)基于長期績效改進(jìn)的360度績效考評(píng)；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及人員編排相對(duì)穩(wěn)定，比較適合使用360度績效考評(píng)。

    誤用：忽視企業(yè)規(guī)模

    上文已經(jīng)說到，小型的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)不適合使用360度績效考評(píng)，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個(gè)員工上萬名的大型企業(yè)，如果對(duì)每位員工都進(jìn)行360度績效考評(píng)，由于同時(shí)涉及上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶的多方評(píng)價(jià)，考核的工作量將十分巨大，同時(shí)也將耗費(fèi)大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級(jí)或客戶，多方面的評(píng)價(jià)來源難以尋找，因此360績效考評(píng)一般是用于企業(yè)的中高層人員。

    從企業(yè)規(guī)模層面來看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度績效考評(píng)就顯得有些奢侈，因?yàn)?60度績效考評(píng)需要大量的經(jīng)驗(yàn)與時(shí)間。360度績效考評(píng)一般適合那些500人以上的大公司。

    泛用：不考慮職位特征

    360度績效考評(píng)在某方面取得的成功也吸引了大量的生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)加入進(jìn)來，但從成本控制的角度來看，對(duì)于生產(chǎn)型和銷售型的職位沒有必要使用360度績效考評(píng)。此類職位由于本身具有明確的考核指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售量等，績效結(jié)果易于量化，不需要采用360度績效考評(píng)。而不考慮職位特征，將360度績效考評(píng)用于所有職位，必然會(huì)增加企業(yè)成本，無異于畫蛇添足。而行政或研發(fā)類職位，由于考核指標(biāo)不清晰，難以量化，所以比較適合采用360度績效考評(píng)。

    強(qiáng)用：與企業(yè)文化不匹配

    要成功實(shí)施360度績效考評(píng)，必須要有相適宜的企業(yè)文化，必須得到高層主管的支持。雖然360度績效考評(píng)立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導(dǎo)入。

    首先，360度績效考評(píng)的成功運(yùn)用是建立在信任、坦誠、開放的基礎(chǔ)上的。360度績效考評(píng)發(fā)源于西方，西方文化與中國傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。西方文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，重視自由、平等與開放。西方員工勇于自我否定，能直言不諱地批評(píng)別人，也善于聽取來自各方面的意見。但在中國，儒家文化強(qiáng)調(diào)群體至上，崇尚中庸與穩(wěn)定。中國員工通常不愿意變革；不愿意批評(píng)別人，也不能接受別人的批評(píng)；不太愿意袒露自己的真實(shí)想法。中國員工對(duì)360度績效考評(píng)方式在心理上難以接受，使得其在中國企業(yè)的推行阻力較大。如果一個(gè)企業(yè)的文化是重視員工意見與參與，也重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項(xiàng)制度后，可以獲得來自不同的角度的評(píng)價(jià)，幫助員工個(gè)人的成長。而一個(gè)內(nèi)部溝通不多、環(huán)境封閉保守的企業(yè)實(shí)施360度績效考評(píng)就很有可能得不到預(yù)期效果。

    同時(shí)，在國內(nèi)，許多企業(yè)只重視績效評(píng)價(jià)而并不重視績效溝通和反饋。有的企業(yè)在評(píng)價(jià)過后，即認(rèn)為整個(gè)過程已經(jīng)結(jié)束，將所有資料束之高閣；有的企業(yè)甚至非但不對(duì)員工進(jìn)行反饋，反而極力將結(jié)果隱瞞。被考核者無從知道自己哪些方面需要改進(jìn)，更談不上績效的提高。

    另外，一個(gè)好的制度必須從上而下貫徹執(zhí)行，也只有高層主管支持，向員工說明考評(píng)目的并進(jìn)行培訓(xùn)，使企業(yè)從上到下都意識(shí)到推行360度績效考評(píng)會(huì)給企業(yè)帶來效益，會(huì)給個(gè)人帶來工作能力、業(yè)績的提高，考評(píng)才有意義。

    錯(cuò)用：用于結(jié)果性評(píng)價(jià)

    我國某些企業(yè)在實(shí)施360度績效考評(píng)時(shí)存在對(duì)其結(jié)果運(yùn)用的誤區(qū)。這些企業(yè)將360度績效考評(píng)等同于傳統(tǒng)的績效考核，他們把從360度績效考評(píng)收集到的信息直接與員工的獎(jiǎng)罰和晉升掛鉤。實(shí)踐證明，當(dāng)360度績效考評(píng)是為員工績效的改善和職業(yè)發(fā)展服務(wù)，考評(píng)的效果比較理想。而將360度績效考核收集到的信息與員工的獎(jiǎng)懲或者晉升聯(lián)系在一起，就容易造成考評(píng)結(jié)果失真。如出于部門利益和個(gè)人利益的考慮而利用考核泄私憤，并保護(hù)自己。尤其當(dāng)企業(yè)實(shí)行末位淘汰或強(qiáng)制分布考核比例時(shí)，360度績效考評(píng)更會(huì)強(qiáng)化這一趨勢。

    360度績效考評(píng)并非企業(yè)包治百病的良藥，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況適當(dāng)采用。企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)對(duì)360度績效考評(píng)加以改造，也可以轉(zhuǎn)變企業(yè)文化以適應(yīng)考評(píng)體系。企業(yè)可以從改造績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)入手，考評(píng)體系由人力資源管理專家、管理人員和員工共同參與制定；考評(píng)不采取打分形式，而是被考評(píng)人的上級(jí)、下級(jí)和相關(guān)同事在現(xiàn)場以座談的方式當(dāng)面進(jìn)行評(píng)價(jià)；績效考評(píng)前組建績效考評(píng)小組，由高層管理人員親自掛帥，以體現(xiàn)高層管理者的重視；營造自由、開放、平等、相互信任、重視溝通的企業(yè)文化。