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部門員工績效考核辦法
部門員工績效考核辦法1
一、公司績效管理現(xiàn)狀
糧貿(mào)公司成立于1999年2月，為區(qū)直屬國有獨資中型企業(yè)，獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。公司現(xiàn)擁有糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)和新興商貿(mào)4大產(chǎn)業(yè)。共擁有員工97人，離退休人員316人。
公司現(xiàn)行的績效考核方法包括《公司xx年度經(jīng)濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業(yè)務部、企管部、財務部和辦公室）和基層5個企業(yè)（谷星食品加工公司、儲運貿(mào)易公司、嘉禾源商貿(mào)公司、軍糧供應站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關基因明顯，計劃經(jīng)濟體制色彩鮮明，距市場經(jīng)濟條件下現(xiàn)代企業(yè)需求和績效管理規(guī)范化要求相差甚遠，應急需進行改進和優(yōu)化。
二、公司績效管理存在的主要問題
（一）績效管理理念認識不清
公司受濃重的行政機關色彩和計劃經(jīng)濟體制影響，大多認為績效考核就是績效管理，認為抓好了績效考核就完成了績效管理任務。由于各層級管理者認識不足，往往把績效考核當成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個法人企業(yè)更是被動的做些報表、統(tǒng)計數(shù)字和執(zhí)行上級的扣罰決定而已。
�。ǘ┛冃Ч芾砟繕嗽O置未體現(xiàn)SMART原則
確定企業(yè)的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關性（R）和時限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現(xiàn)了最高層意愿，有的考核指標和任務只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。
�。ㄈ┛冃Ч芾頉]有形成閉環(huán)系統(tǒng)
績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環(huán)及流程。而在績效計劃（P）環(huán)節(jié)：任務指標下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發(fā)揚民主，下基層協(xié)商實屬走形式。在績效實施與管理（D）環(huán)節(jié)：往往發(fā)現(xiàn)問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統(tǒng)計數(shù)字和較少參考公司高管及部室負責人基層調研情況，只看結果而忽視過程�？冃嵘e措僅靠會議、簡報、領導講話等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績效考核（C）環(huán)節(jié)：僅靠MBO（目標管理考核法）統(tǒng)領下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業(yè)績考核一個維度，而沒有班子成員工作能力和工作態(tài)度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環(huán)節(jié)，考評結果僅作為年終獎發(fā)放的唯一用途。
�。ㄋ模┛冃Ч芾砜己梭w系不規(guī)范
一是考評者的選擇不全面。公司現(xiàn)行績效考核領導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標準不科學。公司現(xiàn)行評價標準是以財務指標為主的結果型考核辦法。四大業(yè)態(tài)主要以銷售收入、加工經(jīng)營量為評價標準，忽視了人工成本、生產(chǎn)成本和勞動生產(chǎn)率的評價。三是考核前期準備不充分。考評前沒有考評者的培訓環(huán)節(jié)，缺乏一套系統(tǒng)完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。
�。ㄎ澹┛冃Ч芾磉\行保障不給力
一是機構建制不完備�？偛哭k公室負責全系統(tǒng)黨務、政務、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個基層企業(yè)尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業(yè)的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業(yè)績效提升。而公司成立之初的戰(zhàn)略目標是生存，現(xiàn)如今卻是如何實現(xiàn)更好更快發(fā)展，考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務要求。三是信息系統(tǒng)未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內(nèi)容、計劃指標、考核評價標準沒有統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)范的管理，更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。
三、公司績效管理改進策略
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將公司績效管理指標改進為企業(yè)級、部門（單位）級和個人級。
1、企業(yè)級考核指標
公司企業(yè)級的績效考核指標應采用KPI（關鍵績效指標法）進行確定，應主要采用量化指標的方式進行設計。要確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標和關鍵績效領域，應圍繞市場領先、利潤成長、產(chǎn)品優(yōu)勢、資產(chǎn)潛力、客戶服務和團隊建設六大成功維度進行細分和解析，確定企業(yè)關鍵績效要素和關鍵績效考核指標。
2、部門（單位）級考核指標
公司企業(yè)級考核指標確定后，可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標。其中業(yè)務部、企管部主要的績效考核指標來源于公司企業(yè)級KPI的分解。而財務部和辦公室的主要績效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進行確認。同時公司總部業(yè)務部、企管部等業(yè)務主導部室績效考核指標確認后，4個基層法人企業(yè)績效考核指標隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)的相關運營計劃、利潤率和內(nèi)部管理指標確定后，基層企業(yè)谷星食品公司（主導業(yè)務為食品生產(chǎn)）、儲運貿(mào)易公司（主導業(yè)務為資產(chǎn)經(jīng)營）的績效考核指標也已確定。又如公司總部業(yè)務部糧油貿(mào)易、煙酒商貿(mào)及其銷售收入、銷售毛利指標確定后，基層企業(yè)軍糧供應站（主導業(yè)務為糧油貿(mào)易）、嘉禾源公司（主導業(yè)務為煙酒商貿(mào)）的績效考核指標隨之確定。
3、個人級考核指標
公司個人績效考核指標應按崗位職責不同通過KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執(zhí)行層三個層級予以確定�？己酥笜藨聪嚓P理論要求包括工作業(yè)績指標、工作能力指標和工作態(tài)度指標，各指標所占的權重應依據(jù)不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高，比如公司總經(jīng)理工作業(yè)績指標所占權重比例越高，層級越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業(yè)員，工作態(tài)度指標所占權重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業(yè)班子考核內(nèi)容可通用，執(zhí)行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業(yè)人員（糧油店營業(yè)員、食品生產(chǎn)操作工等）。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內(nèi)容和指標。
（二）績效管理循環(huán)過程（PDCA）改進策略
1、績效計劃（P）環(huán)節(jié)對策
一要明確績效計劃的內(nèi)容。按理論要求內(nèi)容應包括：考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內(nèi)容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準備階段；第二步是協(xié)商階段；第三步是確認階段。準備階段的主要內(nèi)容是信息的準備。應健全和細化全系統(tǒng)員工崗位說明書；要注重收集全系統(tǒng)經(jīng)營管理工作中的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的信息；還要注重分析四大業(yè)態(tài)運營的內(nèi)外部環(huán)境條件信息。協(xié)商階段的主要內(nèi)容是確保各層級間的'溝通質量。協(xié)商前要精心準備，要選擇適宜的協(xié)商地點。協(xié)商中要多聽下屬的意見和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統(tǒng)一思想達成共識。
2、績效實施與管理（D）環(huán)節(jié)對策
首先是持續(xù)做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告（工作進展報告）。可根據(jù)不同工作崗位特點，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應當每月進行一次。三是親臨現(xiàn)場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業(yè)特點，更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。
其次是持續(xù)的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導，比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業(yè)黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見或建議。對于信息收集工作�？刹捎糜^察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應建立績效信息管理臺賬，要根據(jù)工作崗位職責的不同制定不同的記錄內(nèi)容，尤其要記錄績效期間出現(xiàn)的極好和極差的極端工作事件。
3、績效考核（C）環(huán)節(jié)對策
一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內(nèi)容�？冃Э己藘�(nèi)容應包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個方面。其中工作業(yè)績考核應包括企業(yè)員工績效期間工作的數(shù)量、質量、效果等三個方面的工作產(chǎn)出；工作能力考核應包括工作經(jīng)驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態(tài)度考核應包括積極性、合作性、協(xié)調性、責任性等內(nèi)容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現(xiàn)形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業(yè)員工的考核。每月進行考評，應采用過程記錄表（能量化）和評價表格（不能量化）方式進行。
4、績效反饋與面談（A）環(huán)節(jié)對策
要做好績效考核結果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進行，要為每位下屬準備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內(nèi)的缺陷和不足，便于制定績效改進計劃。績效面談應按公司三級考核形式，分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。
�。ㄈ┛冃ЫY果應用改進策略
1、考核結果在薪酬管理中的應用
一是兌現(xiàn)績效工資。5個基層企業(yè)每月、總部“三部一室”每季考評并兌現(xiàn)績效工資。二是推行績效調薪。一年考核為優(yōu)秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續(xù)兩年考核為優(yōu)秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發(fā)放績效獎金�！爸星铩薄按汗�(jié)”兩大傳統(tǒng)節(jié)日可按相關基層企業(yè)促銷任務完成情況一次性發(fā)放績效獎金。
2、考核結果在職位調整中的應用
由于公司已將全系統(tǒng)員工納入到績效管理和考核范疇之內(nèi)，考核結果可為全體員工提供升、降、調、遷的重要依據(jù)。
3、考核結果在培訓發(fā)展中的應用
本輪績效考核結果列為上游的員工，應對其進行層次相對較高、考慮進行專業(yè)技術和管理課程同步進行培訓。本輪考核結果列為中游及下游的員工，對其進行針對性較強的專題培訓，幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續(xù)考核多次獲得績效優(yōu)秀的員工，應列入后備干部人才庫進行重點培養(yǎng)。
4、考核結果在人力資源規(guī)劃中的應用
將考核結果優(yōu)秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結果未達優(yōu)秀層級的員工從人才庫中剔除�？己私Y果為較差層級以下的員工，給予相應的崗位調整�？己私Y果連續(xù)兩年為極差的員工將解除勞動合同。
四、改進策略實施保障措施
�。ㄒ唬淞⒄_的績效管理理念
一要加強績效管理宣傳教育。應采用多種方式方法，結合企業(yè)績效管理實踐案例，通過與員工在績效管理循環(huán)流程各環(huán)節(jié)的對接和互動，對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區(qū)別于績效考核，全體員工要明確考核結果與薪酬管理以及員工的升、降、調、遷掛鉤是考核結果多元化應用的表現(xiàn)，績效管理的終極目的是達到企業(yè)與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。
�。ǘ嫿ㄍ晟频慕M織和制度保障體系
一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績效管理委員會，高層領導親自掛帥，中、基層領導各負其責。委員會下設管理辦公室，為常設辦事機構。公司下屬4個法人企業(yè)也要建立專門管理機構。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設質量和水平。
�。ㄈ┙⒏咝У目冃Ч芾硇畔⑾到y(tǒng)
一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統(tǒng)運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念，將具體的糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)、新興商貿(mào)、基礎管理各業(yè)務單元模塊、績效管理循環(huán)模塊和人力資源管理模塊進行有效對接，對有關數(shù)據(jù)進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統(tǒng)的軟硬件建設，不斷完善公司辦公自動化信息平臺。
部門員工績效考核辦法2
一、專業(yè)管理的的目標描述
1．專業(yè)管理的理念和策略
績效管理是個系統(tǒng)工程。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機結合的完整體系。延安局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，堅持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
2．專業(yè)管理的范圍和目標
在構建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。
一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責任的統(tǒng)一。
二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。
三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。
二、專業(yè)管理的主要做法
S公司結合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責，明確了績效管理相關部門職責；建立績效經(jīng)理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。
1．專業(yè)管理工作的流程圖
2．主要流程說明
2.1積極實踐探索，明確工作思路
一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念�！耙匀藶楸尽睆娬{人在企業(yè)中的突出地位，弘揚現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。
二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業(yè)績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業(yè)和諧發(fā)展。
三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標�！半p贏”，即實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和職工素質提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現(xiàn)又好又快發(fā)展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結合。
2.2以目標管理為基礎的績效管理指標體系
根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負責人考核的關鍵業(yè)績指標，結合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《S公司部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務重點，明確各部門、公司的年度業(yè)績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值，明確考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。
建立了完整統(tǒng)一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標、安全生產(chǎn)管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業(yè)績考核分為年度關鍵業(yè)績考核、日�？荚u、公司領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業(yè)績考核占40%、日�？荚u占40%、公司領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業(yè)績考核指標以各部門（公司）年度業(yè)績考核責任書確定的指標內(nèi)容為準；日�？荚u指標包括以下15項量化指標：部門（單位）年度目標任務（包含綜合計劃、同業(yè)對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內(nèi)部管理、財務及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設、維護穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風及優(yōu)質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績效指標覆蓋全公司主業(yè)各部門、班組、崗位。
2.3以強化責任落實為核心的績效管理責任體系
長期以來，電力行業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系要求，各層級人員在擔任業(yè)務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進行指導。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環(huán)節(jié)，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關懷。
2.4以閉環(huán)管理為導向的績效管理流程體系
從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。
2.5以深化激勵為目標的績效配套保障體系
全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。
2.6以突出應用為重點的績效考核評價機制
一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核考核結果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎上下浮0.1執(zhí)行；年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產(chǎn)（工作）者。
二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實行日常考核和年度考核相結合的方式，日�？己艘栽露瓤冃Э己藶橹�，主要考核員工的業(yè)績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的'考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優(yōu)評先的重要依據(jù)。“優(yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數(shù)均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結果為優(yōu)秀的員工優(yōu)先享受參加教育培訓、進修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質和綜合能力。
3．確保流程正常運行的保證體系
3.1建章立制，強化組織與制度保障
要持續(xù)有效開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定S公司《部門（單位）業(yè)績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現(xiàn)了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。
3.2文化引領，營造良好工作氛圍
職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。
三、評估與改進
1．專業(yè)管理的成效
通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已經(jīng)初步實現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。S公司以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。
二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內(nèi)容與全局目標的關聯(lián)不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，安全生產(chǎn)、黨風廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發(fā)展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設等業(yè)績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。
通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：
�。ㄒ唬﹥�(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。
�。ǘ﹫詮姷慕M織領導，是深層推進績效管理的關鍵�？冃Ч芾砩婕暗狡髽I(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調推進。
�。ㄈ⿲嵱玫墓芾碇贫龋菍嵤┛冃Ч芾淼拈L效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實現(xiàn)長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現(xiàn)常態(tài)運行和長效應用。
2．今后的改進方向
績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復始、循環(huán)往復的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執(zhí)行，實踐機制創(chuàng)新，以落實公司戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質量、強基礎等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結合，工作提升與創(chuàng)新實踐相結合，轉變觀念與績效文化相結合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快發(fā)展提供堅強的人力資本保障。
部門員工績效考核辦法3
一、石油企業(yè)績效考核管理的工作原理與基本內(nèi)容
1.石油企業(yè)績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業(yè)績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營者和職工要有良好的職業(yè)化應對心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價值榮譽實現(xiàn)相關聯(lián)。在石油企業(yè)績效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現(xiàn)性的價值�？冃Э己宿k法即使再優(yōu)秀，如果不能適應企業(yè)的特點與發(fā)展要求，那么也就沒有一點實際的價值。
2.石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容。在石油企業(yè)績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業(yè)績考核和行為考核。業(yè)績考核分為目標業(yè)績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導致生產(chǎn)過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內(nèi)容的不同，可以進一步劃分相應的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內(nèi)執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認可，才能真正實現(xiàn)個人的價值。
二、石油企業(yè)績效考核的分項管理與價值界定
石油企業(yè)績效考核的分項管理是針對績效考核的內(nèi)容而定的.，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理�？冃Э己说膬�(nèi)容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內(nèi)容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？
我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。
三、石油企業(yè)績效考核的參與要素管理
石油企業(yè)績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經(jīng)營管理者與目標執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實執(zhí)行的關鍵性參與因素。
在績效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。
四、石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設
石油企業(yè)的經(jīng)營管理者要設立單獨的績效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔。
在石油企業(yè)的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規(guī)章制度建設。規(guī)章制度的建設要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。
五、石油企業(yè)績效考核目標體系的構建
一般意義下，石油企業(yè)績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應性構建。這是一系列目標執(zhí)行資源的協(xié)調，是企業(yè)最佳經(jīng)營狀態(tài)的體系性保障。
石油企業(yè)績效考核體系的構建還要適應企業(yè)不斷發(fā)展的動態(tài)需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標經(jīng)營戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調配合，強化了企業(yè)的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。
總之，在石油企業(yè)參與市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，通過績效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場化目標操作的。
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