人才戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，企業(yè)人才戰(zhàn)略的基石包括企業(yè)文化、團隊建設(shè)、知識共享、績效管理和組織發(fā)展等五個方面，每個維度都與企業(yè)的人才發(fā)展息息相關(guān)，同時各個維度之間又相互促進(jìn)、相互匹配。那么如何制定有競爭力的人才戰(zhàn)略，助推企業(yè)突圍與轉(zhuǎn)型呢?下面是小編收集的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀!
當(dāng)前我們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?有的人認(rèn)為是激烈的市場競爭，有的人說是產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，有人認(rèn)為是技術(shù)整理能力，然而真正的挑戰(zhàn)正如董事長所擔(dān)憂的那樣，首要挑戰(zhàn)在于核心人才的枯竭問題，“找到并雇用核心人才”是頭號難題，尤其是研發(fā)專家及中高層管理人才的匱乏。緊隨其后的挑戰(zhàn)是“勞動力成本上升”、“員工的忠誠度與執(zhí)行力下降”，以及“人才金字塔出現(xiàn)空心化”。能否找到核心的人才在一定程度上不是我們所能完全掌控的，但是正因為如此，我們才應(yīng)該著力于培養(yǎng)和留住已有的核心人才，降低核心人才流失率。而對于員工的忠誠度和執(zhí)行力下降問題，我們更應(yīng)該利用企業(yè)文化、績效考評、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)和發(fā)展等手段，培養(yǎng)員工的勝任力、參與度和使命感，使他們愛上自己的工作，愛上企業(yè)。由此可以看出，制定有競爭力的人才戰(zhàn)略決定著企業(yè)能否健康、可持續(xù)地發(fā)展。 人才戰(zhàn)略是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。競爭優(yōu)勢來源于對技術(shù)能力、財務(wù)能力和戰(zhàn)略能力的整合，也就是組織能力。什么是組織能力?組織能力是指企業(yè)通過獨特的人力資源杠桿，包括人、內(nèi)部架構(gòu)和制度流程。要制定獨特的有競爭力的人才戰(zhàn)略，我們需要思考一些根本性的問題：我們的核心價值觀是什么?我們需要什么樣的人?我們到哪里去尋找可持續(xù)發(fā)展的源泉?我們應(yīng)該用什么樣的方法和標(biāo)準(zhǔn)考評和獎勵員工?我們應(yīng)該如何看待組織結(jié)構(gòu)、變革能力和領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展?
一、企業(yè)文化(組織氛圍)是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個正向的基調(diào)。
企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)所倡導(dǎo)和遵行的價值觀，并通過各種制度尤其是行為規(guī)范傳遞給各級員工，進(jìn)而形成某種組織氛圍。企業(yè)的價值觀決定了企業(yè)追求的目標(biāo)和員工的行為趨向。而組織氛圍則能促使員工接受和踐行企業(yè)價值觀，并鼓勵和強化員工行為。良好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩個方面的要求。它對內(nèi)要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩(wěn)定性;對外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對客戶和市場的需求。所以，企業(yè)文化具有雙重性，是對立統(tǒng)一的矛盾體。
企業(yè)文化可以幫助我們回答四個問題：我們知道自己的發(fā)展方向嗎?我們能否聽到市場的炮火聲?我們的員工已做好準(zhǔn)備參與進(jìn)來了嗎?我們的制度有沒有創(chuàng)造出杠桿作用?用這四個問題可以檢驗我們的文化對內(nèi)對外有沒有產(chǎn)生作用。企業(yè)應(yīng)該用自己的文化去吸引人才，并雇用認(rèn)同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強化他們對自己文化的認(rèn)同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。那么企業(yè)該如何成功塑造自己的文化呢?企業(yè)可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、領(lǐng)導(dǎo)表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。
就拿華為來說，它的核心價值觀是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團隊合作”，這是其企業(yè)文化的根基。華為怎么來傳遞和塑造自己的文化呢?華為的創(chuàng)新和變革激情則源于它的核心價值文化。“以奮斗者為本”的名言，讓華為員工學(xué)會挑戰(zhàn)極限和創(chuàng)新，更有助于培養(yǎng)員工創(chuàng)新和變革的激情。就像華為員工普遍認(rèn)為的那樣“為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗，我們把煤炭洗得再白，但對客戶沒有產(chǎn)生價值，再辛苦也不叫奮斗。2小時可以干完的活，為什么要加班加點拖到14小時來干?不僅沒有為客戶產(chǎn)生價值，還增加了企業(yè)照明、空調(diào)等辦公成本。辦公成本的錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價值”
二、團隊建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因為它直接作用于人才戰(zhàn)略的核心要素——人。
團隊建設(shè)的目的是找到適合的人才，使他們各盡所能，從而打造出高績效團隊。團隊建設(shè)包括人才規(guī)劃、人才甄選和人才培育三個方面。在人才規(guī)劃上，我們要清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么，企業(yè)需要什么樣的人才，需要他們完成什么樣的目標(biāo)或創(chuàng)造什么樣的業(yè)績，然后我們再去思考怎樣吸納、評估、發(fā)展和提拔這樣的人才。企業(yè)招聘員工都是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，所以，在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應(yīng)該包括員工的專業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是看得見的，也容易測評。而員工的價值觀和行為特質(zhì)則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結(jié)構(gòu)化行為面試和其他測評工具加以測評。在評估人才時，最難測的是潛力評價。影響員工潛力的因素有三個：學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心和能力容量。一般而言，對員工潛力的測評是通過行為觀察來進(jìn)行的，尤其是在招聘過程中。當(dāng)我們知道企業(yè)需要什么樣的人，實際上也就有了評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法。員工進(jìn)入企業(yè)后，需要不斷加以培訓(xùn)和發(fā)展。對于人才培育，企業(yè)首先要確定目標(biāo)，即我們要著力培養(yǎng)員工的哪些核心能力，然后構(gòu)建人才培育體系，對各級成員進(jìn)行培訓(xùn)。華為在干部培育體系方面，立足于未來，人才的甄選和培育從干部新任命開始進(jìn)行有意識，有系統(tǒng)的進(jìn)行。華為干部的管理采取的是“先任命、后轉(zhuǎn)正”的模式，新任干部首先進(jìn)入90天上崗轉(zhuǎn)身期，由直屬上級、人資領(lǐng)導(dǎo)以及跨部門領(lǐng)導(dǎo)組成的導(dǎo)師團進(jìn)行一對一的輔導(dǎo)，90天上崗轉(zhuǎn)身期結(jié)束后進(jìn)行答辯考核，考核通過后再進(jìn)行職級及薪資的提升。新任崗位近三個月的歷練，能夠讓新任干部知道他作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，能做什么。
三、知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器
一方面，它將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);另一方面，它促進(jìn)了員工之間的優(yōu)勢交流，提高了員工的個人績效。記得華為大學(xué)有一段文字充分體現(xiàn)了知識分享的意義，“華為大學(xué)要辦的不像個大學(xué)就成功了，華為大學(xué)要基于公司戰(zhàn)略，作為人才與組織使能器，傳承文化，提升能力，挖掘和總結(jié)內(nèi)部管理知識資產(chǎn)，一對一分享與傳授，助力華為持續(xù)商業(yè)成功”。華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力為什么如此之強，很大程度是源于知識共享及知行合一的嚴(yán)格踐行。知識共享需要完成以下工作：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平臺和途徑，實現(xiàn)以上各類顯性知識在員工之間的共享。也就是說，知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個環(huán)節(jié)。為了保證知識的轉(zhuǎn)化和共享，企業(yè)還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望。一方面，企業(yè)可以結(jié)合績效管理，建立知識貢獻(xiàn)率考評指標(biāo)，使知識共享者獲得應(yīng)得的利益;另一方面，企業(yè)可以通過各種方式引導(dǎo)員工進(jìn)行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。構(gòu)建了完善的知識體系，不僅涵蓋內(nèi)部的顯性知識(如制度標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)范、案例經(jīng)驗等)和隱性知識(如個人經(jīng)驗技巧、內(nèi)部專家經(jīng)驗等)，還收集了外部的顯性知識(如外部議資料、客戶信息、外部關(guān)系資源等)和隱性知識(如項目合作、外部培訓(xùn)研討等)。在分享渠道上，除了會議等傳統(tǒng)形式，在線知識社區(qū)是知識共享的重要形式。以華為舉例，華為公司結(jié)合網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的優(yōu)勢，建立了知識互動空間，如討論區(qū)、專欄、留言板、聊天室、公布欄等。知識社區(qū)可以讓員工自主選擇專業(yè)領(lǐng)域，與其他同專業(yè)的員工共享知識，并通過互動創(chuàng)造新知識。為了營造積極主動學(xué)習(xí)知識、分享知識的文化氛圍，鼓勵員工塑造開放心態(tài)、強調(diào)創(chuàng)新、主動學(xué)習(xí)、經(jīng)驗分享、緊密合作、關(guān)系和諧、信任與自主、信息提供等行為。還建立了詳細(xì)的知識積分，用量化的方式綜合考察員工在知識管理方面的表現(xiàn)，并且根據(jù)積分實施相應(yīng)的激勵措施。
四、績效管理是人才戰(zhàn)略的衡量手段，它可以檢驗人才戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，為企業(yè)靈活、適時地調(diào)整人才戰(zhàn)略和人才發(fā)展方向提供依據(jù)。
企業(yè)的資源是有限的，所以在考慮人才戰(zhàn)略時一定要做好兩件事。一件是招聘，要把好入口，找到合適的人。另一件就是建立有效的業(yè)績考核與激勵機制。通常來說，績效管理中的考評體系包含多個層面：首先是業(yè)績目標(biāo)，其次是員工的核心勝任力，第三是專業(yè)能力，第四是潛力。通過對員工上述不同層面的考評，我們可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓(xùn)發(fā)展機會和平臺。當(dāng)然，考評結(jié)果同時也成為員工激勵的重要依據(jù)。不過，在員工激勵機制上，我們首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應(yīng)該思考員工的需求是什么，我們怎樣滿足員工的需求。這才是激勵的根本。華為構(gòu)建一套科學(xué)合理績效管理系統(tǒng)，它包括客觀科學(xué)的績效考核、公平公正的薪酬制度、科學(xué)透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。員工晉級或晉升有兩條通道：技術(shù)崗位序列和管理崗位序列，前者沒有名額和編制限制，后者與組織架構(gòu)有關(guān)，有編制限制。崗位級別共設(shè)25級，每級對應(yīng)不同的崗位價值與薪資。崗位價值職級是固定的，但員工的職級是不固定的，根據(jù)員工自身的任職資格條件以及業(yè)績進(jìn)行晉升發(fā)展。崗位價值職級與員工個人職級的“雙軌制職級體系”有效的解決了人才晉升與梯隊人才發(fā)展的有機銜接。
五、組織發(fā)展是實施人才戰(zhàn)略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺和支持。
組織發(fā)展最重要的三個議題是：企業(yè)有沒有合理有效的組織架構(gòu)，讓員工能夠相互協(xié)調(diào)、相互幫助、跨部門協(xié)作，為客戶創(chuàng)造價值?企業(yè)變革管理有沒有做到，有沒有推動?領(lǐng)導(dǎo)力有沒有得到發(fā)展和提升?
在思考組織發(fā)展時，企業(yè)首先要對組織做一個診斷。最簡單的診斷方法就是企業(yè)的組織架構(gòu)截面。組織架構(gòu)是一種正式的控制機制，是部門之間、上下級之間分工協(xié)作的基礎(chǔ)架構(gòu)。透過組織架構(gòu)截面，企業(yè)可以看出，自己的組織架構(gòu)是否合理、有效，是否與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，員工之間、部門之間的協(xié)調(diào)合作如何。應(yīng)該說，任何組織架構(gòu)都不可能是完美的。但是，在進(jìn)行組織架構(gòu)變革時，企業(yè)必須采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，除非迫不得已，否則不要輕易改變組織架構(gòu)，因為改變組織架構(gòu)對企業(yè)來說是一件傷筋動骨的事情。在考慮組織架構(gòu)變革時，企業(yè)一定要思考：過去一年中位列前三的組織變革有哪些，為什么要做那些變革，結(jié)果如何?在變革后的組織架構(gòu)中，人才的能力匹配如何，有沒有對他們做持續(xù)的進(jìn)展追蹤，有沒有針對他們的后續(xù)培養(yǎng)計劃? 華為在組織變革發(fā)展方面，正如任正非在《華為的冬天》文章里說的那樣：“為了做好組織變革，我們要回答變革的三個基本問題。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁的變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革究竟變什么?這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。”，華為在組織變革方面一貫遵循了“簡單、實用、均衡”原則。首先在流程變革方面，強調(diào)流程簡單，過多的流程控制點會增加企業(yè)運作成本，降低運行效率。華為通過以最簡單、最有效方式，實現(xiàn)了從客戶到客戶“端對端”的流程貫通。以客戶視角建設(shè)和優(yōu)化流程，用流程驅(qū)動公司端到端管理，流程主干簡潔、末端靈活。全球流程責(zé)任人重點抓主干流程的貫通，確保主干流程簡潔清晰、端到端拉通和效率提升。末端流程由一線流程責(zé)任人在全球流程責(zé)任人授權(quán)范圍內(nèi)自主管理，結(jié)合業(yè)務(wù)場景定制化和優(yōu)化。其次在組織機構(gòu)設(shè)置方面，強調(diào)組織機構(gòu)設(shè)置目的就是為了作戰(zhàn)，急用先行。要建設(shè)滿足客戶需求的流程組織，任何組織只有在流程中創(chuàng)造價值，才可能獲得成長的機會。要基于以流程來分配權(quán)力、資源以及責(zé)任的組織，就是流程組織。要建設(shè)前端拉動為主，后端推動為輔的組織模式，在組織與流程不一致時，改組織以適應(yīng)流程，根據(jù)主干流程確定全公司組織架構(gòu)，對于前線組織，“讓聽見炮聲的人來呼喚炮火”，對于后方組織建設(shè)，要實現(xiàn)支持服務(wù)聯(lián)勤化。組織規(guī)模不要超過150人。最后變革要均衡發(fā)展，抓企業(yè)管理短板，強化公司整體核心競爭力，沿著流程授權(quán)、行權(quán)與監(jiān)督、實現(xiàn)權(quán)力下放和客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。變革管理方面最大的挑戰(zhàn)是“人”的問題，重點關(guān)注改變?nèi)说乃季S方式和態(tài)度。要“削足適履，先僵化、后優(yōu)化、再固化”。要堅決打擊一切一知半解的標(biāo)新立異者，清楚不思進(jìn)取的惰怠者。華為自最初變革思想的提出，到現(xiàn)在較為成功的實現(xiàn)，自上至下開展了不懈的變革管理，使各級員工從高級副總裁到普通員工接受和適應(yīng)這一變革過程。最初，很多員工包括高級管理者是很難接受的。針對這種情況，華為采取了“調(diào)頻”的做法，轉(zhuǎn)變各級員工的思想。首先從高管開始，如果有人不能接受這一變革，以開會的方式對該管理者進(jìn)行“調(diào)頻”，對變革的思想、意義、做法等進(jìn)行闡釋和溝通。通過“調(diào)頻”，很多管理者接受了變革思路。對高級管理者進(jìn)行“調(diào)頻”，作為一種變革管理的手段，也促進(jìn)了華為的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。通過“調(diào)頻”，各級管理者認(rèn)同了這一新的管理模式，提高了工作的主動性，也就展示出對各層員工更強的領(lǐng)導(dǎo)力。高級管理者接受變革后，通過類似的方式將變革傳遞到中層管理者，并最終到基層員工。變革過程不可避免地會導(dǎo)致部分員工的流失，但是留下來的員工對變革是從心里接受的，因而具有較強的積極性和自主性。除了組織架構(gòu)和變革管理，組織發(fā)展還有一個重要環(huán)節(jié)，那就是領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升。企業(yè)應(yīng)該每年對高層主管進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力盤點，不僅要對他們逐個評估，還要把不同部門的主管對照比較，這樣做并不是為了分高低，而是為如何更好地培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和制訂接班人計劃奠定基礎(chǔ)。在領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃中，每個企業(yè)都應(yīng)該執(zhí)行精準(zhǔn)的繼任計劃。針對每個關(guān)鍵崗位，企業(yè)要安排“準(zhǔn)備就緒“、“一年就緒”和“兩年以上有待考察”的梯隊人才，保證企業(yè)的人才儲備池不枯竭，人才儲備跟儲備資金、設(shè)備和技術(shù)一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點和人才校準(zhǔn)。長遠(yuǎn)來看，人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡歷庫。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長期立于不敗之地的重要核心。