企業(yè)為了打造扎實(shí)的人才開發(fā)方法，建立有組織各個(gè)層級(jí)參與的框架，向利益相關(guān)者傳達(dá)采用新方法的商業(yè)價(jià)值，以及努力建設(shè)現(xiàn)有聘用、晉升、培訓(xùn)和績效管理流程等至關(guān)重要。下面是下面收集的制定和實(shí)施系統(tǒng)化人才開發(fā)方法，歡迎大家閱讀!
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建立框架
強(qiáng)大的人才開發(fā)框架作為團(tuán)隊(duì)在組織各個(gè)層級(jí)進(jìn)行建設(shè)，涉及各個(gè)領(lǐng)域的成員。它們以能力為基礎(chǔ)，支持組織當(dāng)前和未來的需求。
通過促使所有層級(jí)的員工和各個(gè)領(lǐng)域的利益相關(guān)者參與其中，您就建立了該舉措的接受和支持。您還提高透明度并建立信任。
該框架應(yīng)滿足組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，以及未來的目標(biāo)和機(jī)遇。這樣使它更可能快速地推動(dòng)盈利能力，同時(shí)制定方案以滿足預(yù)期的需求。
以能力為基礎(chǔ)的方法提供流程必要的結(jié)構(gòu)。從確定對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的員工來說必不可少的知識(shí)、技能和行為開始。在這些領(lǐng)域內(nèi)，能力的重要性各不相同，取決于業(yè)務(wù)需求和員工的貢獻(xiàn)水平。
按照重要性給每個(gè)領(lǐng)域排列等級(jí)，然后根據(jù)“必須擁有”和“可以擁有”的等級(jí)計(jì)劃聘用未來的員工。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，決定一名員工為了增加達(dá)到熟練水平需要的時(shí)間而絕對(duì)有必要知道或展示的東西。有些此類特性可能有必要立刻獲得，而其他特性可以在工作中磨練和培養(yǎng)。
作為一個(gè)群體，確定在員工尚未掌握知識(shí)的情況下可以教授哪些知識(shí)鴻溝，也確定您是否有培訓(xùn)他的資源。此舉可能引導(dǎo)就員工必須擁有哪些特性才能被聘用而作出的決定。
舉例而言，在醫(yī)院里，一位護(hù)士的能力框架可能包括技術(shù)和醫(yī)療能力等技能;從特定學(xué)位、經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)證獲得的知識(shí)，以及該角色必不可少的行為，例如，應(yīng)變力、適應(yīng)的意愿和改進(jìn)的愿望。
當(dāng)該框架經(jīng)過全面審查并成為績效模型的組成部分時(shí)，組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人可以每年或更頻繁地會(huì)面，以按照框架評(píng)估績效。每種行業(yè)都有特定的能力�？梢酝ㄟ^供應(yīng)商支持、顧問協(xié)助或在內(nèi)部組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)的幫助下實(shí)施框架。
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修訂流程
現(xiàn)有的招聘、聘用和績效計(jì)劃應(yīng)予以改變以反映新框架。您處理招聘事宜的方式應(yīng)包含新框架。
招聘人員在線搜索被動(dòng)的求職者時(shí)，可能使用反映新框架的關(guān)鍵詞搜索，或利用招聘軟件，尋找能力框架語言的"必須擁有"類別。
此外，可能需要?jiǎng)?chuàng)建或改進(jìn)面試流程。例如，行為面試指南應(yīng)反映揭示關(guān)鍵類別的應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)的面試問題。
評(píng)估能夠衡量新聘應(yīng)聘者(和內(nèi)部晉升候選人)是否適任崗位�？_萊納州培訓(xùn)和評(píng)估首席執(zhí)行官 Jim Fadell 強(qiáng)調(diào)說，目的在于了解使應(yīng)聘者或員工符合適任工作標(biāo)準(zhǔn)的行為和特質(zhì)的評(píng)估是必不可少的。
例如，如果一份工作要求迅速?zèng)Q策或注重細(xì)節(jié)的能力，有些人自然而然地更加擅長這點(diǎn)。如果有人擔(dān)任這個(gè)職務(wù)，而她并未自然而然地?fù)碛羞@些能力，她不會(huì)成功太久。
換言之，通過在聘用和晉升時(shí)甄選員工，最佳團(tuán)隊(duì)著重發(fā)揮每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的自然優(yōu)勢。評(píng)估有助于發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)勢。正如 Fadell 所言：“如果你聘用兔子去奔跑，飛鳥去飛翔，魚兒去遨游，青蛙去跳躍，你就有出色的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)人都在利用他們的自然稟賦和能力工作。“
當(dāng)聘用合適的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)適得其所時(shí)，他們表現(xiàn)良好，他們的敬業(yè)度更高，這就促使生產(chǎn)力提高，發(fā)展機(jī)遇增加，價(jià)值提升，生產(chǎn)力提高。最終提高盈利能力。
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利用科技
盡早確定您的組織目前什么技術(shù)可用和正在使用什么技術(shù)。無論是使用公司內(nèi)部網(wǎng)站、SharePoint 網(wǎng)站或是人才或?qū)W習(xí)管理系統(tǒng)，您可能已經(jīng)擁有在您的組織內(nèi)共享信息、支持材料和指標(biāo)的便捷工具。
想想您的組織完全采用什么技術(shù)。例如，如果 SharePoint 得到使用但未被欣然接受，它可能不是支持您的舉措的最佳工具。
許多學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)提供核心或附加功能，作為支持人才管理流程的控制面板。若用在聘用流程的前端，證明工作經(jīng)歷和作為流程一部分的任何評(píng)估的數(shù)據(jù)處于系統(tǒng)中。隨著員工在組織內(nèi)成長并承擔(dān)更多責(zé)任，員工的簡歷會(huì)逐漸發(fā)展，這取決于系統(tǒng)的功能。
通過消除對(duì)紙質(zhì)電子表格的依賴，主管們能夠更加快速和實(shí)時(shí)地訪問信息。他們能夠使用可用的數(shù)據(jù)管理績效，還可進(jìn)行內(nèi)部聘用。
在理想的情況下，這種信息也會(huì)包括績效管理指標(biāo)。在每年會(huì)面以實(shí)施繼任者計(jì)劃和員工發(fā)展時(shí)，這項(xiàng)技術(shù)作為捕捉員工的優(yōu)勢和可能實(shí)行的接下來步驟的關(guān)鍵參考依據(jù)。
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在各個(gè)層級(jí)進(jìn)行傳達(dá)
透明度和溝通是根本所在。舉行會(huì)議確定顧慮，說明舉措的重要性并在過程中形成興奮感。
在改善您組織的人才開發(fā)流程的同時(shí)，您還可能需要預(yù)期部分變革管理工作，以支持過渡。組織發(fā)展和學(xué)習(xí)顧問 JeannieSullivan 描述了三種人格類型和它們?nèi)绾螌?duì)文化變遷作出反應(yīng)。
看不到因這種變遷會(huì)在工作中取得怎樣成功的人—他們可能需要有人含蓄地說明 WIIFM(它里面有什么是我需要的)。
組織內(nèi)對(duì)員工有強(qiáng)烈的同理心且善于顧全大局和培養(yǎng)他人的其他人—他們能夠成為新流程建立的支持者和變革代理人。
可能愿意改變但不確切地明白需要做什么的其他人—他們可能需要有人為他們清楚地說明行動(dòng)步驟，因?yàn)檫@些步驟對(duì)他們似乎并非顯而易見。有了合適的支持，這些員工還能夠作為推動(dòng)變革過程向前發(fā)展的催化劑。
Sullivan 建議說，通過了解不同的人如何處理信息，關(guān)于變革的溝通可以量身訂制，以滿足個(gè)人的不同需求。她建議以盡可能多的不同方法分布溝通，以連接各種不同的受眾。
當(dāng)組織的價(jià)值觀融入人才開發(fā)框架時(shí)，要預(yù)見到并非每個(gè)人都會(huì)立即加入。
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定期審查
在啟動(dòng)新流程和框架后，須定期審查舉措的效力。捕捉成本節(jié)約，周期性地與利益相關(guān)者進(jìn)行頭腦風(fēng)暴以識(shí)別改進(jìn)領(lǐng)域，并重新檢查能力模型，以確保它們與業(yè)務(wù)目標(biāo)和未來的業(yè)務(wù)需求保持一致。
通過在整個(gè)過程中規(guī)劃和清晰傳達(dá)，以及定期檢查框架，您會(huì)擁有一個(gè)更加高效和更好地在整個(gè)生命周期支持員工發(fā)展的體系。