中國家族企業(yè)的人才戰(zhàn)略該如何設(shè)計呢？下面是小編收集的相關(guān)的資訊，歡迎大家閱學(xué)習(xí)。
1 家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題
企業(yè)的前進、組織的發(fā)展，歸根結(jié)底都依賴于人的推動，依賴于員工團隊智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。這一觀念在民營企業(yè)中較快地得到了認同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮逐漸升溫。但在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的民營企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍然存在不少問題。
1.1家族企業(yè)缺乏完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
隨著世界經(jīng)濟全球化的進展，世界經(jīng)濟發(fā)展更加動蕩不安，貿(mào)易摩擦、能源短缺、新技術(shù)和新產(chǎn)品層出不窮，這一切都導(dǎo)致了市場競爭的加劇，企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，突破困境、維持生存和發(fā)展，必須經(jīng)常進行戰(zhàn)略性調(diào)整，這就需要企業(yè)經(jīng)常進行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施。而企業(yè)為了完成戰(zhàn)略使命，必須制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以求支持。
而家族企業(yè)卻缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)出現(xiàn)某些空缺時，就立刻從組織內(nèi)部調(diào)配或從組織外部招聘人員來填補空缺職位。這種應(yīng)急填補空缺職位的辦法就如同消防員對所發(fā)生的火災(zāi)進行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算，只需在這類職位空缺出現(xiàn)之后，采取辦法盡力找人來填補它就可。自然在許多企業(yè)中，大多數(shù)人力資源管理者都采取這種辦法來應(yīng)付一些突發(fā)事件。一般情況下，這種辦法對于較低層次或者專業(yè)性不是很強的職位或人力資源市場供給比較充沛時才有效，但是對于較高層次或?qū)I(yè)性強的職位或人力資源市場供給短缺時，由于相應(yīng)的人力資源在短期內(nèi)很難獲取，采用這種方法就難以取得比較好的效果。此時，做一些適當(dāng)?shù)娜肆Y源預(yù)測和規(guī)劃就顯得十分必要。
1.2家族企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)深受家長的主觀意志影響
家族企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑董事長主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。
以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)沒有制度意識，認為制度太空，沒有用，后來隨著企業(yè)的發(fā)展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完整、不細致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了，企業(yè)發(fā)展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實施和管理，走過場、搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事;平時信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。
1.3家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班存在“離而不退”障礙
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人即企業(yè)的創(chuàng)始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業(yè)家精神，以“舍我其誰”的熱情向事業(yè)傾注一生;如此固然有很大的正面作用，但也可能產(chǎn)生“一言堂”的大合唱。而產(chǎn)生獨裁經(jīng)營的弊端。領(lǐng)導(dǎo)人并沒有從企業(yè)的未來著想，而是抱著權(quán)柄不放。離而不退，這種做法不利于企業(yè)的發(fā)展，心有余而力不足的感覺遲早會像濃云般籠罩在領(lǐng)導(dǎo)者的心間。同時，領(lǐng)導(dǎo)人一刻也不放松權(quán)柄，接班人只能在旁邊充當(dāng)助手的角色，而沒有機會獲得領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、決策能力等的有效鍛煉，不具備獨擋一面的素質(zhì)和才能，致使接班人不能在鍛煉中茁壯成長，最終實現(xiàn)權(quán)力的成功交接。
2 家族企業(yè)人力資源管理的改進方案
在一個企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源和合理、科學(xué)的管理人力資源，這個企業(yè)才能蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上。由此可見，研究人力資源的開發(fā)和管理對于企業(yè)的發(fā)展壯大有著非常突出和明顯的現(xiàn)實意義，結(jié)合數(shù)年在企業(yè)從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關(guān)理論，著重于家族企業(yè)的家族企業(yè)特征，家族企業(yè)應(yīng)采取以下改進措施。
2.1建立完整有效的人力資源規(guī)劃
公司目前沒有合理適度的需求預(yù)測，每月的招聘依據(jù)只是各個部門上報要求的人數(shù)，因而公司人力資源供求并不平衡，常常是供大于求，結(jié)果導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)效率低下。因而公司只有通過合理的人力資源規(guī)劃，才能解決長期困擾公司的頑疾。人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是指公司根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，通過人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測，制定出滿足組織的人力資源需求的具體內(nèi)容、實施步驟及相應(yīng)政策措施與經(jīng)費預(yù)算的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性發(fā)展計劃及具體業(yè)務(wù)計劃。公司進行人力資源規(guī)劃通常需要進行3項工作：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡等3項工作。對于目前的家族企業(yè)來說，需求預(yù)測是難點也是重點。公司人力資源的需求預(yù)測受到許多因素的影響，它與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的組織機構(gòu)、職位設(shè)置、管理體制和機制等密切相關(guān)，需對組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。公司對于需求預(yù)測可以使用定量分析預(yù)測法，如多元回歸預(yù)測法等�？傮w來說，家族企業(yè)要進行的人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動的紐帶。
2.2建立公正合理的績效及薪酬管理制度
家族企業(yè)進行績效管理，其目的就是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織績效。但由家族企業(yè)現(xiàn)在的績效管理體系的不完善，導(dǎo)致家族企業(yè)并不能夠完全達到期望的目標(biāo)。其原因主要有，對于員工尤其是管理者績效考評方法單一，簡單的上級考評下級的方法并不完全能夠反映員工的實際工作績效;定量而缺乏定性的考評方法導(dǎo)致考評者發(fā)生暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松傾向以及評價者個人偏見等問題，績效評估后，缺乏必要的績效面談，所以應(yīng)采取定性與定量相結(jié)合的考評方法。
家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用行為錨定評分法，這種方法把定性與定量的方法有機地結(jié)合起來，兼具兩者之長。但是，如果考評者自己就不理解，不能熟練應(yīng)用，其考評結(jié)果必定是不樂觀的。因而。家族企業(yè)必須重視對考評人員的培養(yǎng)訓(xùn)練。在考評進行之前，應(yīng)當(dāng)對考評人員進行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，使他們掌握該考評方法的理論，并具有實際運作的操作技能，能獨立調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏頗和問題。
2.3進行科學(xué)合理的授權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動性
家族企業(yè)源于家族企業(yè)的特點，及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征采取的集權(quán)化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數(shù)的非家族成員管理者在工作中不能充分發(fā)揮能動性的主要原因之一就是職權(quán)的缺乏。在公司初創(chuàng)階段，集權(quán)式管理曾發(fā)揮了重大作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛發(fā)展，縱然領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗豐富，精力過人仍然有力不從心的感覺，集權(quán)管理已不再適應(yīng)公司的發(fā)展，因而進行科學(xué)合理的授權(quán)就成了當(dāng)務(wù)之急。
授權(quán)是指上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)授讓給對其直接報告工作的部屬的行為。公司進行授權(quán)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)、合理地進行以下4步：
(1)任務(wù)的分派。管理者在進行授權(quán)的時候，需要確定接受授權(quán)的人即受權(quán)人的任務(wù)是什么，正是從實行組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生授權(quán)。
(2)職權(quán)的授予。根據(jù)授權(quán)人開展工作、實行任務(wù)的需要，授予某些采取行動或者指揮他人行動的權(quán)利。授權(quán)不是無限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權(quán)利。所以，必須是受權(quán)者十分明確地知道所授予他們的權(quán)限的范圍。
(3)職責(zé)的明確。從受權(quán)人這一方來收，他在接受了任務(wù)并擁有了所必須的權(quán)利后。相應(yīng)地就有了責(zé)任和義務(wù)去完成其所接受的任務(wù)，并就任務(wù)完成情況接受獎勵或處罰。有效地授權(quán)必須做到使受權(quán)者“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利”，并且授權(quán)前要遵循“因事?lián)袢耍┠苁跈?quán)”和“職以能授，爵以功授”的原則正確地選擇授權(quán)者，做到職、責(zé)、權(quán)、能、利相互平衡。
(4)監(jiān)控權(quán)的確認。授權(quán)者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負有最終的責(zé)任，為此需要對受權(quán)者的工作情況和權(quán)力的使用情況進行監(jiān)督和檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或者收回權(quán)力。可以說，公司應(yīng)當(dāng)建立反饋機制，并加強監(jiān)督管理。
2.4進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)需求分析
家族企業(yè)沒有完整的培訓(xùn)體系，許多培訓(xùn)都是比較盲目的，事先并沒有合理的分析，其結(jié)果并不令人滿意;另一方面，許多培訓(xùn)需求并沒有得到滿足，如新提拔的基層管理者，公司對他們并沒有合適的培訓(xùn)來幫助他們完成從普通員工到管理者的轉(zhuǎn)變。公司應(yīng)當(dāng)進行需求分析，培訓(xùn)需求分析就是了解對員工進行培訓(xùn)的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓(xùn)以及需要參加何種培訓(xùn)。需求分析對企業(yè)的培訓(xùn)工作至關(guān)重要，它是真正有效地實施培訓(xùn)的前提條件，是使培訓(xùn)工作事先準(zhǔn)確、及時和有效的保證。
公司進行培訓(xùn)的過程中，常常會遇到基層管理者積極性不高的問題。原因如下：由于在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者經(jīng)常不得不中斷工作，這就會影響受訓(xùn)者所在部門的績效，從而影響部門經(jīng)理的個人業(yè)績。公司應(yīng)針對此問題，也應(yīng)采取相應(yīng)措施進行改進。
總而言之，家族企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得了輝煌的成績，它成功的因素是多方面的，關(guān)鍵一點就在于作為民營企業(yè)，其最大的優(yōu)勢在于企業(yè)的所有者與經(jīng)營者合為一體，不存在委托——代理關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營者不需要激勵。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)的內(nèi)部管理變得更加復(fù)雜，存在的問題也日益暴露出來，對企業(yè)的經(jīng)營管理者提出了更高的要求，僅靠家族的力量是遠遠不夠的，企業(yè)對專業(yè)管理和技術(shù)的依賴性隨著企業(yè)規(guī)模的擴張越來越強。因此，家族企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，須突破一個重要的瓶頸，就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量的專業(yè)人才進入企業(yè)的核心層。企業(yè)能否吸引、留住人才的關(guān)鍵在于人力資源管理機制是否有效。因此，采取有針對性的、科學(xué)的人力資源管理措施對于家族企業(yè)的發(fā)展、壯大起著不可或缺的作用。
人才戰(zhàn)略：八分人才，九分使用，十分待遇
“忠誠”比“才能”更要緊
與許多民營企業(yè)的老板一樣，尹明善是家族企業(yè)的維護者：任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。為了企業(yè)的發(fā)展，力帆必須由我本人或我的家人來管理企業(yè)。家族企業(yè)用人是任人唯親，還是唯賢是舉?在人們對家族企業(yè)的詬病聲中，尹明善挺身而出，為家族企業(yè)竭力辯護。為什么只相信自己的家人而對非家族成員不信任呢?尹明善坦白地說：“最直接的原因就是中國的法制還不健全，企業(yè)的商業(yè)機密和產(chǎn)權(quán)保護還需要改善。”
“讓一個外人掌握企業(yè)的核心技術(shù)機密，很危險。他完全可以隨時拿走，造成企業(yè)不穩(wěn)定。”尹解釋說，“企業(yè)只有靠家族才能穩(wěn)定，因為家人背叛的可能性很小。”
尹明善說這話是有切膚之痛的。那是因為與他一起創(chuàng)業(yè)的一位伙伴有一天走了，“他走時提了一箱子機密文件，說他就和老板談，不然就披露我們的機密。”
“這件事給我很大的震動，引起我的反思。”那件事不僅讓力帆的技術(shù)機密受到損失，而且大大改變了尹明善對創(chuàng)業(yè)伙伴的看法。
尹明善很清楚人們對家族企業(yè)的質(zhì)疑。“為了穩(wěn)定，你就會走向極端，認為‘忠誠’比‘才能’更要緊，如果再發(fā)展下去就會出現(xiàn)‘無才’比‘人才’更可貴了。這導(dǎo)致了許多家族企業(yè)人才匱乏、用人不公、企業(yè)內(nèi)部沒有好環(huán)境，最終喪失企業(yè)競爭力和人心。”為此，尹明善采取了一套人才戰(zhàn)略：八分人才，九分使用，十分待遇。“這是一種機制，讓人覺得，走不如留下來好。”尹明善稱，“力帆能做大就是賢親并舉比別人做得稍好一點。”
把家族當(dāng)資源用
第二個影響尹明善用人的因素是：家族企業(yè)是把家族當(dāng)資源來用的，家族成員是一個“不動產(chǎn)”和隨處可取的可靠資源。
尹明善很清楚外界對家族企業(yè)的質(zhì)疑。尹明善的辦法是：責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬，對自家人更嚴(yán)。尹說：“比如待遇，同樣的工種，親戚拿錢少，外人拿得多。因為親戚的飯碗可靠，少拿一點沒問題。又比如兒子只能調(diào)離崗位，不可能不讓他做我兒子。”之所以如此，是因為容易從家族成員處獲得信任，然后獲得資金以及經(jīng)驗等。盡管這些可能后來就成為家族企業(yè)內(nèi)部利益糾紛的緣由。
“中國有些職業(yè)經(jīng)理人的道德成問題。”尹明善說起這點特別激動：“他們不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去當(dāng)老板。”
在外部環(huán)境還不如人意的情況下，尹明善就靠自己想辦法了：“我叫賢親并舉。任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。”尹明善說他從不唱高調(diào)說我一個家里人都不用，他認為他的這個做法“最符合中國的實際”。
尹家成員在核心層不到5%，總裁、副總裁大概十多個人中，他家成員有兩個。95%以上是與他非親非故的人。負責(zé)財務(wù)的總裁和副總裁是非家庭成員，但財務(wù)總監(jiān)是他太太。