人才是企業(yè)的生命之源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是人才間的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)掌握了人才，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中獲得了主動(dòng)權(quán)與制高點(diǎn)。而要做到這一點(diǎn)，就有必要制定科學(xué)、清晰的人才戰(zhàn)略。下文就是小編收集的有關(guān)公司人才戰(zhàn)略資訊，歡迎大家閱讀！
公司人才戰(zhàn)略篇1：5步構(gòu)建公司人才戰(zhàn)略
如何理解招聘與員工關(guān)系、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬與福利、績(jī)效管理這些傳統(tǒng)的HR職能與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系?如何將HR職能有機(jī)地嵌入到總體戰(zhàn)略之中，繼而形成系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略，為公司的發(fā)展和變革提供人員和組織保障?這些不僅是企業(yè)高層管理者面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，更是人力資源從業(yè)者的職責(zé)所在。對(duì)于人才戰(zhàn)略的規(guī)劃，跳出本部門(mén)、本職能的視角局限轉(zhuǎn)而樹(shù)立大局觀念，理解系統(tǒng)框架并掌握整合工具，就顯得格外重要。
中歐國(guó)際工商學(xué)院副教務(wù)長(zhǎng)、拜耳領(lǐng)導(dǎo)力教授忻榕博士在其新著《人才發(fā)展五星模型》中提出，通過(guò)企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、知識(shí)共享、績(jī)效管理和組織發(fā)展等五個(gè)維度，來(lái)系統(tǒng)構(gòu)建人才戰(zhàn)略。
第一步：企業(yè)文化
企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調(diào)，它是企業(yè)的價(jià)值觀和員工的行為規(guī)范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標(biāo)準(zhǔn)。忻榕認(rèn)為，好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩個(gè)方面的要求：它對(duì)內(nèi)要形成凝聚力，保證各個(gè)機(jī)制、流程和制度的穩(wěn)定性;對(duì)外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對(duì)客戶和市場(chǎng)的需求。好的企業(yè)文化有四個(gè)作用：使員工產(chǎn)生使命感、對(duì)市場(chǎng)充分適應(yīng)、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。
忻榕強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)該用自己的文化去吸引人才，并雇用認(rèn)同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強(qiáng)化他們對(duì)自己文化的認(rèn)同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠(chéng)。企業(yè)可以運(yùn)用故事、慣例、實(shí)物象征、語(yǔ)言等手段，通過(guò)招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)表率等方式，將自己的價(jià)值觀傳遞給員工。
第二步：團(tuán)隊(duì)建設(shè)
忻榕指出，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因?yàn)樗苯幼饔糜谌瞬艖?zhàn)略的核心要素——人。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個(gè)方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)的目標(biāo)：企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng)造怎樣的業(yè)績(jī)?因此，對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估是首要任務(wù)。
在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對(duì)技能的要求各不相同。不過(guò)，總體而言，崗位模型應(yīng)該包括員工的專業(yè)知識(shí)和技能、管理知識(shí)和核心能力、價(jià)值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識(shí)和技能，以及管理知識(shí)和核心能力，都是相對(duì)容易觀察和測(cè)評(píng)的。而員工的價(jià)值觀和行為特質(zhì)則是看不見(jiàn)的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結(jié)構(gòu)化行為面試和其他工具加以測(cè)評(píng)。對(duì)于人才測(cè)評(píng)中最難測(cè)度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心和能力的容量。
第三步：知識(shí)共享
知識(shí)共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它不僅將員工的個(gè)體知識(shí)匯集成組織知識(shí)，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);而且促進(jìn)了員工之間的交流，提高了員工的個(gè)人績(jī)效。忻榕認(rèn)為，知識(shí)共享需要考慮知識(shí)源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個(gè)環(huán)節(jié)。由此展開(kāi)一系列的知識(shí)共享活動(dòng)：收集各類(lèi)顯性知識(shí)，尋求可傳播的知識(shí)載體;挖掘員工中的隱性知識(shí)，并通過(guò)各種方式將其顯性化，形成顯性知識(shí);通過(guò)各種平臺(tái)和途徑，實(shí)現(xiàn)以上各類(lèi)顯性知識(shí)在員工之間的共享。
企業(yè)只有建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，才能保護(hù)知識(shí)擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識(shí)的愿望，最終實(shí)現(xiàn)知識(shí)的轉(zhuǎn)化和共享。首先，企業(yè)可以結(jié)合績(jī)效管理，建立知識(shí)貢獻(xiàn)率考評(píng)指標(biāo)，使知識(shí)共享者獲得應(yīng)得的利益;作為補(bǔ)充，企業(yè)可以通過(guò)多種方式引導(dǎo)員工進(jìn)行知識(shí)共享，使每個(gè)人都體會(huì)到知識(shí)共享對(duì)工作提升的效果和價(jià)值。
第四步：績(jī)效管理
當(dāng)一個(gè)企業(yè)資源有限的時(shí)候，應(yīng)該如何把握人才戰(zhàn)略的重點(diǎn)?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績(jī)效激勵(lì)方面。說(shuō)到績(jī)效管理，其考評(píng)體系至少應(yīng)包括業(yè)績(jī)目標(biāo)、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個(gè)層面。
通過(guò)對(duì)員工不同層面的考評(píng)，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)。當(dāng)然，考評(píng)結(jié)果同時(shí)也成為員工激勵(lì)的重要依據(jù)。不過(guò)，在員工激勵(lì)機(jī)制上，組織首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應(yīng)該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿足員工的需求。
第五步：組織發(fā)展
忻榕建議，在考慮企業(yè)組織發(fā)展時(shí)，首先對(duì)組織進(jìn)行一個(gè)診斷，考察組織的架構(gòu)是否和戰(zhàn)略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構(gòu)當(dāng)中，員工的協(xié)調(diào)、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升，每年進(jìn)行高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力的盤(pán)點(diǎn)，從而更好的培養(yǎng)他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻(xiàn)。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門(mén)必須做好繼任計(jì)劃。針對(duì)不同崗位，企業(yè)可以分出準(zhǔn)備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個(gè)準(zhǔn)備就緒的繼任者。所以，人才儲(chǔ)備同資金、設(shè)備和技術(shù)的儲(chǔ)備一樣重要。在對(duì)員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類(lèi)之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計(jì)劃和人才檔案。短期來(lái)看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計(jì)劃的工具，使領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤(pán)點(diǎn)和人才校準(zhǔn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡(jiǎn)歷庫(kù)。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地的關(guān)鍵。
公司人才戰(zhàn)略篇2：公司如何選擇自己的人才戰(zhàn)略
一、什么是人才戰(zhàn)略?
人才戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)日益變化的外部環(huán)境需要和人才自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并充分考慮員工的期望而制定的人才開(kāi)發(fā)與管理的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃和方略，它包括人才引進(jìn)、人才開(kāi)發(fā)、人才激勵(lì)、人才使用、人才結(jié)構(gòu)等多個(gè)方面的內(nèi)容。人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，是基于企業(yè)戰(zhàn)略而確定的，是指導(dǎo)人才管理的方向、目標(biāo)和根本原則的組合。
人才戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃是有區(qū)別的，人力資源規(guī)劃有遠(yuǎn)期、中長(zhǎng)期、短期之分，人才戰(zhàn)略更關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，一般指3-5年及以上甚至更長(zhǎng)時(shí)間;人力資源規(guī)劃比較具體細(xì)致，操作性強(qiáng)，人才戰(zhàn)略偏綱領(lǐng)性、原則性的定位與目標(biāo);人力資源規(guī)劃關(guān)注的是整體的人力資源，而人才戰(zhàn)略主要關(guān)注的是核心人才與高潛人才。
企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定好自己的客戶，經(jīng)營(yíng)好自己的客戶，提高客戶滿意和忠誠(chéng)度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是如何讓客戶滿意，則需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)給客戶創(chuàng)造價(jià)值。而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，需要企業(yè)員工的努力。也就是說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗，在很大程度上依賴于企業(yè)內(nèi)部是否具有良好的組織與精干的人才。因?yàn)槠髽I(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)管理能力等等，最終都要落實(shí)到“人才”上，而人才戰(zhàn)略的終極目標(biāo)是為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供連續(xù)不斷的有效人才供給。因此，在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中形成有效的人才戰(zhàn)略是最重要的，人才戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，成為了企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分。
二、人才戰(zhàn)略有哪幾種類(lèi)型?
人才戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面，一個(gè)是人才數(shù)量，即需要多少人，另一個(gè)是人才質(zhì)量，即人才的能力要求達(dá)到怎樣的水平。人才數(shù)量與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況相關(guān)，人才質(zhì)量與企業(yè)所處行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相關(guān)。根據(jù)人才數(shù)量與質(zhì)量的匹配，可以將人才戰(zhàn)略分為六種類(lèi)型：
1、掠奪型戰(zhàn)略
既追求人才數(shù)量，也追求人才質(zhì)量，通過(guò)全面領(lǐng)先于市場(chǎng)的薪酬招聘人才，高代價(jià)搶挖人才，高成本開(kāi)發(fā)人才，高獎(jiǎng)金高福利激勵(lì)人才。適合用于處于高速發(fā)展中、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的技術(shù)密集型特別高新科技企業(yè)。
掠奪型人才戰(zhàn)略是大多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)或國(guó)內(nèi)一流企業(yè)的制勝法寶，比如寶潔、微軟、IBM、GE、萬(wàn)科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成長(zhǎng)環(huán)境，這樣的企業(yè)是行業(yè)尖端人才的聚集地，人才推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，而持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)又反過(guò)促使企業(yè)不斷吸引大量?jī)?yōu)秀人才加盟，形成良性循環(huán)。
2、精英型戰(zhàn)略
追求人才質(zhì)量，但不追求人才數(shù)量，通過(guò)略高于市場(chǎng)薪酬水平吸引人才，通過(guò)充分授權(quán)來(lái)使用與培養(yǎng)人才，通過(guò)事業(yè)平臺(tái)來(lái)激勵(lì)人才和留住人才。適合于處于初創(chuàng)期的高新科技企業(yè)，或處于高速發(fā)展中的資金密集型企業(yè)(如房地產(chǎn)、金融)。
小米在創(chuàng)立之初就采用這種人才戰(zhàn)略，他們一般不招應(yīng)屆畢業(yè)生，都是招有經(jīng)驗(yàn)的成熟人才，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等公司。他們認(rèn)為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。
3、規(guī)模型戰(zhàn)略
追求人才數(shù)量，但不追求人才質(zhì)量，通過(guò)完善的制度與規(guī)范化的流程，使工作標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低對(duì)人才知識(shí)、技能的要求，以降低運(yùn)營(yíng)成本，用三流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)。適合于處于高速發(fā)展中的勞動(dòng)密集型的企業(yè)(如傳統(tǒng)制造業(yè)、零售、物流、快餐業(yè))，他們一般有大規(guī)模的流水作業(yè)線，或者有全國(guó)性或全球性的門(mén)店或網(wǎng)絡(luò)。最典型的如麥當(dāng)勞、肯德基、富士康、順豐等均采用此戰(zhàn)略。這種類(lèi)型的企業(yè)往往規(guī)模較大，因此人才可發(fā)展的空間也較大，這是他們吸引人才的一個(gè)重要方面。
4、收縮型戰(zhàn)略
對(duì)人才數(shù)量與人才質(zhì)量的要求都低，甚至還會(huì)壓縮人才。適合于處于業(yè)績(jī)下滑、企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重，或者想要退出某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域的企業(yè)，需要通過(guò)減少人才數(shù)量來(lái)降低成本，輕裝上陣。而對(duì)于留在企業(yè)當(dāng)中的現(xiàn)有人員，也可能會(huì)降低薪酬、減少福利來(lái)控制運(yùn)營(yíng)成本。收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)迫不得已的一種選擇。
5、穩(wěn)健型戰(zhàn)略
對(duì)人才數(shù)量與人才質(zhì)量都是中等的要求，認(rèn)為沒(méi)有最好的人才，只有最合適的人才。不會(huì)一次性大批量的招人，人才規(guī)模保持穩(wěn)定緩慢的增長(zhǎng)，也不會(huì)招一流人才和三流人才，更多的是招二流人才。適合于處于穩(wěn)定發(fā)展期的傳統(tǒng)型企業(yè)。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略通過(guò)人才收入與支出的基本平衡，人才培養(yǎng)和晉升的按部就班、論資排輩，使用人才與淘汰人才時(shí)公平公正、小心謹(jǐn)慎，以及人才在企業(yè)的終身性或長(zhǎng)期性工作等手段實(shí)現(xiàn)的。這種模式安全穩(wěn)定，人才在企業(yè)工作也安心，容易培養(yǎng)人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。但是，采用這種模式，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神，缺少給有個(gè)性的人才發(fā)揮才能的舞臺(tái)，可能會(huì)使企業(yè)失去一批優(yōu)秀人才。
6、混合型戰(zhàn)略
有一些企業(yè)沒(méi)有掠奪型人才戰(zhàn)略必需的規(guī)模和條件，但企業(yè)在人才管理方面又有較強(qiáng)的需求，于是很多企業(yè)選擇了混搭路線，采用的是混合型的人才戰(zhàn)略。這也是大多數(shù)企業(yè)所采用的一種人才戰(zhàn)略。