企業(yè)知識(shí)員工的績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的研究論文
摘要：績效管理是人力資源管理的核心，一直以來它被視為企業(yè)管理系統(tǒng)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，現(xiàn)有的知識(shí)員工績效評(píng)價(jià)沒有針對(duì)于知識(shí)員工的特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，一般都是從傳統(tǒng)員工的績效評(píng)價(jià)體系中沿用過來。本文在研究績效、績效管理和知識(shí)員工理論基礎(chǔ)上，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行描述，并在此基礎(chǔ)上研究企業(yè)知識(shí)員工的績效管理體系，為企業(yè)高效管理知識(shí)員工提供一些解決思路。
關(guān)鍵詞：知識(shí)員工 績效管理 體系
一、知識(shí)員工績效管理研究概述
1.知識(shí)員工的內(nèi)涵
德魯克對(duì)知識(shí)員工的定義使用最多，“像資本家知道如何把資本用于生產(chǎn)一樣，他們是知道如何把知識(shí)用于生產(chǎn)的知識(shí)經(jīng)理人員、知識(shí)專業(yè)人員、知識(shí)雇員”（Drucker，1994），美國知識(shí)管理學(xué)家Davenport（1996）描述“知識(shí)員工是獲取、創(chuàng)造、整理和應(yīng)用知識(shí)的人”。國內(nèi)學(xué)者從學(xué)歷角度定義知識(shí)員工認(rèn)為，知識(shí)員工是會(huì)電腦、懂技術(shù)或掌握管理技能和能夠不斷自我更新知識(shí)的大中專學(xué)歷以上的員工。本文是指以知識(shí)為主要生產(chǎn)要素和資源的企業(yè)中，運(yùn)用自己掌握的知識(shí)為企業(yè)提供服務(wù)，滿足客戶需求，生產(chǎn)出具有高知識(shí)含量的產(chǎn)品的員工，可以是設(shè)計(jì)師、工程師、項(xiàng)目管理者、人力資源者、市場銷售人員等。
2.知識(shí)員工績效管理難點(diǎn)
如何公正合理地考核復(fù)雜勞動(dòng)工作成果，如何設(shè)計(jì)合理的績效考核指標(biāo)客觀的評(píng)價(jià)他們的工作成果是知識(shí)員工績效考核難點(diǎn)。對(duì)知識(shí)員工的績效不能僅以結(jié)果和數(shù)量來衡量，因?yàn)椋?/p>
第一，大多數(shù)情況下，知識(shí)員工完成的任務(wù)除了獨(dú)自工作還有與團(tuán)隊(duì)其他成員合作，工作結(jié)果并不一定是由員工的行為產(chǎn)生；
第二，工作流程無法用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，知識(shí)員工不像一般的勞動(dòng)者或操作型員工，也不能用標(biāo)準(zhǔn)化流程管理他們；
第三，結(jié)果很難作為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，一方面，結(jié)果往往難以預(yù)測，很難實(shí)現(xiàn)明確地設(shè)定工作目標(biāo)，另一方面，很難對(duì)工作結(jié)果做出全面、合理的衡量。
二、知識(shí)員工績效管理存在的問題
1.績效計(jì)劃制定的主體太單一
在一般的企業(yè)中對(duì)員工的績效計(jì)劃通常都是從上至下地由各級(jí)管理層制定，長遠(yuǎn)的宏觀規(guī)劃較多，具體性欠缺，操作性不強(qiáng)。但是，現(xiàn)在的管理注重員工的參與感，許多公司的針對(duì)知識(shí)型員工的績效管理工作缺乏廣泛的參與度，缺乏對(duì)知識(shí)型員工意愿的考慮，從而導(dǎo)致了知識(shí)型員工在工作過程中很難會(huì)有積極性和主動(dòng)性，也難以達(dá)成的理想的效果。
2.缺乏有效的績效溝通
我國目前的公司中一般缺少正規(guī)的績效溝通平臺(tái)，定期的報(bào)告、面談制度也比較隨意，不能形成有效的員工間的溝通渠道。這使得本來就沒有參加績效計(jì)劃制定的普通員工更難以理解公司制定的績效計(jì)劃，在績效實(shí)施過程中也不能很好的反饋其在工作中所遇到的問題，這會(huì)嚴(yán)重影響他們的工作效率。對(duì)于管理者而言，他們也無法知道知識(shí)員工真實(shí)的工作情況，不能有效的協(xié)調(diào)下屬的工作，在一定程度上影響了績效管理的效率。
3.績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)知識(shí)員工缺乏針對(duì)性
現(xiàn)有的知識(shí)員工績效評(píng)價(jià)沒有針對(duì)于知識(shí)員工的特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，一般都是從傳統(tǒng)員工的績效評(píng)價(jià)體系中沿用過來的。對(duì)于知識(shí)員工來說，其工作內(nèi)容的復(fù)雜性和專業(yè)性決定了他的工作績效很難用階段性的固定指標(biāo)來衡量。知識(shí)員工一個(gè)最大的特點(diǎn)就是非常重視個(gè)人技能的提升及職業(yè)的發(fā)展前景，而目前的知識(shí)員工績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更多的關(guān)注與員工的工作業(yè)績類指標(biāo)，忽視員工個(gè)人發(fā)展類指標(biāo)，使得知識(shí)員工難以產(chǎn)生對(duì)績效考核指標(biāo)的認(rèn)同感，企業(yè)最終也難以達(dá)到預(yù)期的績效管理效果。
4.績效反饋不充分不能很好地配合績效改進(jìn)
在企業(yè)績效管理實(shí)踐過程中，績效反饋是最容易被人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是對(duì)于知識(shí)員工，由于知識(shí)員工通常具有較高的文化素質(zhì)，因此一般自尊心比較強(qiáng)，有著強(qiáng)烈的被肯定、被尊重，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，因此，管理者往往不敢對(duì)他們的錯(cuò)誤行為提出負(fù)面或者是建設(shè)性反饋，管理者一般都傾向于回避這一過程。目前來看，公司對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果信息的反饋也僅僅停留在提供基本的人事管理工作所需要的考核成績情況，沒有指出知識(shí)員工存在的問題和不足，以及分析這些問題產(chǎn)生的原因，改進(jìn)的方法和途徑的建議。
三、知識(shí)員工績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路
1.績效規(guī)劃子系統(tǒng)
績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程�？冃в�(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。績效規(guī)劃需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)員工就組織經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)通過雙向溝通取得共識(shí)，共同分析預(yù)測環(huán)境中諸如政治的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)給企業(yè)帶來的影響。當(dāng)然，這里的規(guī)劃只是表明經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層與知識(shí)員工經(jīng)過認(rèn)真研究后對(duì)于未來創(chuàng)新方向的大體判斷，為知識(shí)員工在計(jì)劃規(guī)定的方向內(nèi)提高自身技能、自主創(chuàng)新預(yù)留了一定空間。
2.績效輔導(dǎo)子系統(tǒng)
績效輔導(dǎo)是主管和知識(shí)員工共同開展創(chuàng)新活動(dòng)，為團(tuán)隊(duì)主動(dòng)消除創(chuàng)新障礙的過程。它是連接規(guī)劃和評(píng)估的中間環(huán)節(jié)。主管在其中應(yīng)發(fā)揮好教練作用，運(yùn)用自己在職位、人脈上的優(yōu)勢(shì)幫助下屬清除工作過程中在組織文化方面遇到的各種阻力，為優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的外在環(huán)境提供各種幫助；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作關(guān)系，化解合作過程中難以避免的各種誤解和沖突；對(duì)于工作過程中發(fā)現(xiàn)之前的績效規(guī)劃確實(shí)落后于工作進(jìn)展的情況，主管人員一方面適度包容下屬的某些“離經(jīng)叛道”行為，另一方面可以為制定新的更具前瞻性的績效規(guī)劃做好準(zhǔn)備。
3.績效評(píng)估子系統(tǒng)
績效評(píng)估是指評(píng)估主體根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)，對(duì)知識(shí)員工及團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行周期性測定與評(píng)價(jià)，并且將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的過程。知識(shí)員工的績效評(píng)估具有以下四個(gè)的顯著特點(diǎn)。
首先，它注重對(duì)知識(shí)員工工作過程的評(píng)估勝于對(duì)結(jié)果的評(píng)估。應(yīng)注重對(duì)知識(shí)員工在工作過程中體現(xiàn)出的工作動(dòng)力、努力程度、專業(yè)技能等“個(gè)人特征”進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)還要對(duì)他們的知識(shí)分享行為、自主學(xué)習(xí)、積極協(xié)作等“行為特點(diǎn)”進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后才是對(duì)工作項(xiàng)目進(jìn)展情況的“工作結(jié)果”進(jìn)行評(píng)價(jià)，即使工作目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，也要對(duì)知識(shí)員工在項(xiàng)目原理探索、試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)上的收獲進(jìn)行客觀評(píng)估。
其次，它注重質(zhì)的評(píng)估勝于量的.評(píng)估。對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行評(píng)估的關(guān)鍵績效指標(biāo)多為思維開放性、建設(shè)性質(zhì)疑能力、冒險(xiǎn)性、堅(jiān)韌性、學(xué)習(xí)力、責(zé)任感、積極溝通、團(tuán)隊(duì)合作等定性指標(biāo)，定量指標(biāo)較少。
再者，注重對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核。一方面，表現(xiàn)為注重員工自己及同事的評(píng)估意見勝于主管的評(píng)估意見，知識(shí)員工熟悉自己的專業(yè)領(lǐng)域，了解本人的工作進(jìn)度，應(yīng)積極發(fā)揮知識(shí)員工績效評(píng)估中的主體作用；另一方面，注重對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)估勝于對(duì)員工個(gè)人的評(píng)估，團(tuán)隊(duì)績效多是團(tuán)隊(duì)集合不同成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、專長而協(xié)作攻關(guān)的結(jié)果，因而對(duì)績效的評(píng)估應(yīng)注重對(duì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)職責(zé)及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出等做出評(píng)價(jià)。
最后，它注重中長期評(píng)估勝于短期評(píng)估。知識(shí)員工的工作是困難復(fù)雜的，也是無法完全預(yù)期的。即使成果得以產(chǎn)生，然而商業(yè)運(yùn)作是否成功，多長時(shí)間成功同樣難以預(yù)料。因此短期評(píng)估無法準(zhǔn)確地對(duì)知識(shí)員工績效進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。
4.績效激勵(lì)子系統(tǒng)
績效激勵(lì)是根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)的過程。由于績效評(píng)估所具有的以上特點(diǎn)，績效激勵(lì)也帶有注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、重獎(jiǎng)知識(shí)員工成果的同時(shí)也獎(jiǎng)勵(lì)知識(shí)員工試錯(cuò)，寬容失敗、終期激勵(lì)與階段激勵(lì)相結(jié)合的鮮明特色。激勵(lì)方式包括薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)、崗位調(diào)動(dòng)等多種類型。對(duì)于那些在績效評(píng)估中獲得好評(píng)的員工，公司將賦予其更多的工作自主權(quán)和更具挑戰(zhàn)性的工作。需要注意的，企業(yè)雖然需要利用績效激勵(lì)來對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行實(shí)事求是地公平認(rèn)可，但絕不能將員工的每一步進(jìn)展都與金錢獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，那樣做只會(huì)在創(chuàng)新過程中阻礙知識(shí)員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性的嘗試。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)員工績效管理系統(tǒng)需要在一定的運(yùn)行環(huán)境下，才會(huì)取得最佳效果。這種運(yùn)行環(huán)境簡單來說就是確保具有較強(qiáng)技能的知識(shí)員工源源不斷進(jìn)入企業(yè)的招聘系統(tǒng)；健全可靠的知識(shí)管理系統(tǒng)；彈性靈活的組織結(jié)構(gòu)；鼓勵(lì)知識(shí)員工創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)文化。
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