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2016互聯(lián)網企業(yè)基層員工培訓經驗匯總
下面跟小編來看看別人是怎么給員工做培訓的?借鑒一下經驗。
互聯(lián)網企業(yè)基層員工培訓經驗匯總
2014年，我們很欣喜地看到，中國互聯(lián)網企業(yè)的目光放得更遠，除了賺錢，他們愿意人才培養(yǎng)。觀察麥當勞、蘋果、京東、萬達、海底撈等成熟的公司，它們所制定的員工訓練手冊和培訓體系對整個本地服務行業(yè)的員工培訓發(fā)展都有參考價值。本文整合了麥當勞、蘋果、京東等公司的員工培訓方法，希望能幫助本地服務O2O企業(yè)突破培訓瓶頸，培養(yǎng)出合格的服務者。
工作才是培訓的真正開始，集體培訓只是助跑
培養(yǎng)新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點，而是起點。崗前集體培訓的目的在于教會新員工一些通用知識，基本體驗，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由于培訓是在不工作的狀態(tài)下進行得，所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在于簡化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。
新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起，所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點，不能統(tǒng)一化，要因材施教，有教無類，而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。 所以，工作才是培訓的真正開始。
明確責任人，可同時培訓兩個人
新員工滿懷希望進入公司，所以管理者要讓其得到成長，不能培養(yǎng)一個不合格的人。所以要建立一個機制，明確一位指導新員工的責任人，讓他對培養(yǎng)新員工負起責來。一般而言，新員工培訓責任人要盡可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。
新員工責任人需要完成三項任務。
1、給新員工演示工作，讓其試著做，并對其表現(xiàn)進行評價，反復過程，手把手教會。
2、仔細觀察新員工的行為并發(fā)現(xiàn)問題，通過反復提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一，所以不要一口吃個胖子，堅持“一次改正一個問題”的原則，逐次改善提升。
3、要打開新員工的心扉，傾聽他所有的煩惱，并相應給出建設性意見。
保證對新員工維持工作標準的訓練
當有新進員工加入團隊時，這個員工可能對公司一無所知，不管怎樣，都應該給予員工全面系統(tǒng)的培訓，經過培訓和鑒定。待其能夠100%掌握公司工作標準之后，才能夠獨立上崗。
每個月績效考核和神秘顧客調查對工作標準做一個全面客觀的評估。這樣就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出現(xiàn)了新的問題。神秘顧客和績效考核將調查表反饋回餐廳。訓練經理組織各個工作站訓練負責人召開訓練會議，分析失分的原因，找出機會點，討論并制定當月的訓練計劃和訓練目標。
向蘋果學習主導銷售與同理心技巧
在蘋果公司的員工“天才培訓手冊”的第39頁上用極為淺顯的方式記載著“天才”在銷售過程中的職責，并對其應有的技能、行為以及價值觀進行了詳述。蘋果將銷售行為總結進5個關鍵詞：接觸(Approach)、了解情況(Probe)、展示(Present)、傾聽(Listen)以及完成銷售(End)。
直觀地說，“天才”的職責是通過溝通讓顧客打開心扉，說出內心的需求，從而把適合顧客的產品和服務推介出去，對此再繼續(xù)傾聽顧客的反饋，直到顧客決**買。手冊上清晰寫著：“我們引導每次交流”，“我們強化與顧客的情感連結”，“我們幫助顧客探索對產品的需求”，“我們豐富顧客的生活”，“我們憑著自己的主觀能動性確保一切進展順利”。
同理心一詞在這本培訓手冊中無數(shù)次地出現(xiàn)，它的重要性早就被無數(shù)的銷售人員知曉，并且被應用在幾乎所有與人接觸的崗位上。蘋果就這點對“天才”的鼓勵是“把自己當做顧客，讓他們向前走一英里”。當然，一英里的盡頭是他們的POS機。手冊上用黑體加粗寫著：“同理心是讓顧客感到你能體會他們內心的感受”。
蘋果要求自己的員工在遭遇顧客的不滿時不要去直接地表示道歉，培訓手冊里給出了標準答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你現(xiàn)在心里不好過我很明白，對此我也很不好受”。
當然，這些小伎倆也可以被應用到哄女朋友身上。當你的女朋友因為某事和你鬧不愉快時，不要說“我錯了”，這樣只會讓事情更糟。你應該學學秘籍里教的：“我知道你很難過，我也很難過”。
面對顧客的不滿，書里甚至給出了標準的應答模式，歸納為“3F”：感覺(Feel)，以前也覺得(Felt)和后來我發(fā)現(xiàn)(Found)。
互聯(lián)網思維，給培訓帶來了無限想象
一場培訓是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情愿。
從員工工作中遇到的痛點出發(fā)，做讓人尖叫的培訓產品。對于京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點到底在哪兒?
京東在調研后發(fā)現(xiàn)了四大痛點。第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調，他們的工作環(huán)境、學習環(huán)境較差;第三個是沒有時間，工作壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒有。結合痛點接著就嘗試了開放大學的模式，讓他們變成大專和本科學歷，有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設施改善，現(xiàn)在在每個倉庫配一個教室，改善學習環(huán)境;開發(fā)微信產品，讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統(tǒng)一標配，總部和一線員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。
“少花錢”也能做培訓
培訓一定要大投入嗎?少花錢，并不等于質量不好，最關鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。京東曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。
活動為時1小時，第一步：員工間交換題目，形成聯(lián)盟。共有35個題目，隨機發(fā)給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯(lián)盟。
第二步，活動開始安靜的創(chuàng)作，也叫迪斯尼轉盤。版主在問題旁寫上自己的名字，認真填寫第一帖;將自己的問題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫上自己認為更有價值的信息;不斷傳遞，補充進去最有價值的信息。
第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問題和已經收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經驗和處理方法，而每人回帖不少于8個;版主最后選出3個最佳回帖，貼上紅點，任務就算完成了。
活動結束后，還有一項工作，是編輯把貼紅點的答案往前放，其他參**往后放，這就形成了解決關鍵問題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工，是一個非常好的項目式培訓。
所以說，少花錢背后最關鍵的邏輯叫推手，在于你能不能推動公司內部專家?guī)湍愀苫睢Ｎ业膲粝刖褪亲屵@些專家們白天給公司干活，晚上給京東大學干活。而且，他們是心甘情愿幫你干。
培訓終極目的是績效
最后，談一下為什么個體和組織都能心甘情愿的投入培訓。通過建立一種學習生態(tài)系統(tǒng)，讓學員自動自發(fā)地學習，以知識習得為方法，而目的是為了提升能力。京東在培訓產品上設計了“京東年級”這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長與價值。京東年級能體現(xiàn)出員工的學習任務、知識貢獻等。同時，用各個年齡層都喜歡的語言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。
現(xiàn)在的智能終端設備越來越多，會推動培訓越來越快地從學習領域到績效領域。培訓能不能幫到績效，有沒有像顧問一樣去幫助它，你能不能做到用智能的系統(tǒng)去做推送，使人更輕松的工作，將決定人力資源工作的價值。
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京東的互聯(lián)網思維——6萬員工大培訓
移動互聯(lián)網時代，該如何利用互聯(lián)網思維開創(chuàng)人才培養(yǎng)新模式?
有兩組數(shù)據(jù)可以印證京東的變化：過去我們用60%或更多的時間為管理者服務，開發(fā)他們喜歡的課程;如今，我們對管理者的服務可能只需要20%的精力，而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。
這就要求我們對員工的服務必須接地氣，否則員工不買賬，我們的工作就沒有價值。京東目前有6萬多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經理層就用了4個月的時間，費時費力，有時大家還沒空參加，而這個定式現(xiàn)在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養(yǎng)人?第二，一定要開發(fā)課程嗎?第三，一定要上課培訓嗎?第四，如何讓學習變得簡單、快樂?
互聯(lián)網思維其實就是一種工具，能讓我們用新的思維方式來反思和工作。傳統(tǒng)企業(yè)的培訓效果是“高大上，聽不懂”，而互聯(lián)網企業(yè)追求“接地氣、講干貨、說人話”。互聯(lián)網思維催生了種種堪稱簡單粗暴的方式，卻往往能直擊用戶內心深處。
京東培訓的三種思維能力
談到互聯(lián)網思維，實際上就是要解決“三個點”和“三大能力”的問題。互聯(lián)網思維的三個點，其實就是痛點、尖叫點、引爆點。痛點指的是用戶思維能力，你對用戶有沒有讀懂;尖叫點指的是產品思維的能力，你能不能夠做出令人尖叫的產品，像微信就是這樣的產品;引爆點需要有市場思維能力，也就是你的產品和服務能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。
那么，如何將這三種思維模式，應用到人力資源和培訓中?過去，培訓的三大能力是講課的能力、開發(fā)課程的能力和班級運營的能力。如今有新三樣，首先就是社群運營能力，你會不會讓粉絲玩起來;第二，是多媒體制作能力，讓你想培訓的內容成為可聽、可視化的聲光電合一的產品;第三，叫做爆點營銷，你會不會引爆一個問題，比如“爆款”就能招人氣，讓客流量上來，之后讓人不自覺地去傳播。現(xiàn)在有一句話叫“飯前不拍照，臣妾做不到”。不是只有來吃飯的才叫用戶，真正的用戶是還沒吃呢，就先把照片傳出去了。圈里一百個人覺得這個店挺好，下回也要去，一個帶一百，這種用戶才是真正的用戶。
如果你要是能夠把學習產品創(chuàng)造出這種引爆點，讓大家能夠幫著你傳播，并且他還不覺得是在替你干活，這背后就是功夫。
做“有用”的培訓
互聯(lián)網培訓的特點是什么?我的總結是做產品。什么叫產品?如果這門課程只能這個老師講，不叫產品。產品是任何一個人去講，質量都不會下降太多，它的傳播范圍更廣大。
而互聯(lián)網思維，給培訓帶來了無限的想象空間：我們是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此，我們有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情愿。
先說說有用。最關鍵是你的客戶(學員)和客戶的領導覺得有用沒有用。如何評判他們的滿意度，比如感謝信，包括具體哪里好、對自己及部門有哪些幫助以及是否有后續(xù)的行動計劃等。
我們在內部調研時發(fā)現(xiàn)，公司很多專業(yè)級人才中，有50%的人職業(yè)夢想是成為管理者。但作為要靠技術驅動未來的京東，需要更多安心做技術的人才。
問到為什么要成為管理者，回答通常是：“成為管理者，才有更多的話語權�！痹賳枺耗銈冊敢庾鰧徟鷨�?愿意開各種會議嗎?“不愿意，我就想讓別人聽我的�！边@就太簡單了，這就是痛點。于是，我們的培訓可以圍繞他們做一些尖叫的產品，其實就兩點：給他們更大的舞臺和更多展現(xiàn)的機會;讓領導和員工都認識他，讓他說話有人聽。
我們圍繞這塊做了兩個產品，一個叫京東TALK，一個叫京東TV。京東TALK就是模仿美國的演講秀模式，一個鋪著紅地毯的舞臺和兩塊顯示屏，一塊顯示倒計時(共18分鐘)，還有一個用來放PPT。而這個舞臺只允許專業(yè)人士上來，管理者一律免來。我們第一次請了一個曾經是研究無人機的博士程序員，他講了自己的工作，叫“虛擬試衣”。講完這個程序之后，他立刻就火了，很短時間內就成了公司的名人。
做讓人尖叫的培訓產品
在設計領導力培訓時，我發(fā)現(xiàn)公司缺干部，管理者又抽不出時間上課。怎么使產品令人尖叫——不花時間又能達到效果?我發(fā)現(xiàn)有一個一對一的情景測試很有用。以往是小組測試，很多人都可以濫竽充數(shù)。而這個要一對一面試、考試，誰都逃不過去的“以考代培”的培訓方式，的確很具挑戰(zhàn)性。而怎么讓大家接受這個方式，引爆他們的熱情?考試誰都不喜歡，但我們在培訓中灌輸了一個觀點：管理者是磨出來的。而能夠過關，說明你是一個好的管理者。
對于京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點到底在哪兒?
我們調研后發(fā)現(xiàn)了四大痛點。第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調，他們的工作環(huán)境、學習環(huán)境較差;第三個是沒有時間，工作壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒有。
據(jù)此，我們怎么做尖叫的產品?我們嘗**開放大學的模式，讓他們變成大專和本科學歷，有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設施改善，現(xiàn)在在每個倉庫配一個教室，改善學習環(huán)境;開發(fā)微信產品，讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統(tǒng)一標配，總部和一線員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。
引爆點只給大家講兩個：第一個產品叫“我和東哥做校友”，第二個產品叫“我在京東上大學”�！拔以诰〇|上大學”是一個平臺性的產品，我們跟北航等幾所大學合作，開設了電商本科和大專的學歷教育，鼓勵學員自費來學。我在動員會上特意說：很多人借錢結婚，借錢買房，甚至借錢生娃，能不能借錢讀一個本科，讓自己鯉魚跳龍門?現(xiàn)在，已有400多員工報名。而我們的激勵方式，與校方談好了折扣價，員工兩年半后拿到了學歷，會給他獎勵，如果學習期間晉升了一級，減免1/3學費，晉升兩級減免1/2，晉升三級整個課程全免費。用這樣的產品，去激勵大家靠自我的動力來學習。
“少花錢”也能做培訓
培訓一定要大投入嗎?少花錢，并不等于質量不好，最關鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。我們曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。
活動為時1小時，第一步：員工間交換題目，形成聯(lián)盟。我們共有35個題目，隨機發(fā)給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯(lián)盟。
第二步，活動開始安靜的創(chuàng)作，也叫迪斯尼轉盤。版主在問題旁寫上自己的名字，認真填寫第一帖;將自己的問題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫上自己認為更有價值的信息;不斷傳遞，補充進去最有價值的信息。
第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問題和已經收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經驗和處理方法，而每人回帖不少于8個;版主最后選出3個最佳回帖，貼上紅點，任務就算完成了。
活動結束后，還有一項工作，是編輯把貼紅點的答案往前放，其他參考答案往后放，這就形成了解決關鍵問題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工，是一個非常好的項目式培訓。
所以說，少花錢背后最關鍵的邏輯叫推手，在于你能不能推動公司內部專家?guī)湍愀苫�。我的夢想就是讓這些專家們白天給公司干活，晚上給京東大學干活。而且，他們是心甘情愿幫你干。
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