電廠建設成本管理和發(fā)展方向論文成本管理論文

　　1、引言

　　追求經(jīng)濟效益最大化是企業(yè)經(jīng)營的基本目標，企業(yè)只有在消耗一定成本的條件下，用最少的投入，實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，才能獲得更多的利潤，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。隨著電力體制改革不斷引向深入，發(fā)電企業(yè)在競價上網(wǎng)、煤炭價格上升、節(jié)能環(huán)保要求高、發(fā)電利用小時數(shù)下降等不利條件下，如何獲得最佳經(jīng)濟效益是今后企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的關鍵，為此有必要從電廠建設成本管理的角度探討分析經(jīng)濟效益最大化實現(xiàn)問題，以便有的放矢地開展工作，爭取主動。

　　2、電廠技改項目成本管理存在的主要問題

　　2.1項目管理人員的成本意識不強。

　　在一些電廠，在項目內(nèi)部分工上，負責安全管理的只關注安全，負責技術的只關注技術和質(zhì)量，負責施工的只關注施工和進度，負責材料的只關注材料購進和驗收，這樣的職責分工表面比較明確，但對成本管理十分不利，往往造成技術人員為了保證質(zhì)量，選用可行、但不經(jīng)濟的方案，增大了成本；如果采購人員的只從質(zhì)量角度出發(fā)，采購優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有浪費，成本還是居高不下。

　　2.2對項目可行性研究和設計審查不夠重視。

　　在一些電廠，沒有項目可行性研究或設計審查的習慣，可行性研究報告不按規(guī)范要求編制以及設計審查不按規(guī)定程序開展的現(xiàn)象比較普遍，可行性研究編制人員的關注點大多局限在解決當前存在的問題上，對可能帶來的其它問題沒有預判或預判不足。對大多項目沒有進行經(jīng)濟性評價和財務評價，有些項目沒有編制詳細的項目概預算清單或預算費用偏差較大，造成不少項目的成本不能有效控制。

　　2.3對項目的計劃管理工作不夠重視。

　　主要表現(xiàn)在項目計劃管理粗放，不成體系，也不依據(jù)目標分解確定計劃任務，尤其是進度計劃和費用計劃制定不詳細、不周全、不及時，離精細化管理要求有較大差距，可操作性不強，往往因為計劃太粗而對工期、費用不可控，容易導致緊急采購，項目完成質(zhì)量差。

　　2.4對質(zhì)量與成本之間的辯證關系認識不到位。

　　受預算控制影響，習慣強調(diào)項目費用緊張，對項目質(zhì)量關心不夠，造成項目成本雖然得到控制，但因質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能會增加因未達既定質(zhì)量標準而付出額外的成本；對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期、搶進度，造成工程成本的額外增加。

　　2.5對項目后評價不夠重視。

　　項目實施完成后，很少對項目目的、效果、效益及其影響進行調(diào)查研究和全面回顧總結，很少與項目決策時確定的目標以及技術、經(jīng)濟、環(huán)保等指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經(jīng)驗，吸取教訓，提出改進的對策措施。

　　3、電廠技改項目成本管理的對策

　　3.1建立健全有關項目成本管理的規(guī)章制度，明確項目分工和管理職責，把管理制度的執(zhí)行與項目獎懲掛鉤，使制度得到自覺有效的執(zhí)行；切實推行項目經(jīng)理負責制，對項目經(jīng)理進行授權，通過授權獲得對管理項目的權力；加強對項目經(jīng)理的培訓，提高綜合素質(zhì)，使項目經(jīng)理成為一種懂技術、懂經(jīng)營、懂管理、善協(xié)調(diào)的復合型人才。

　　3.2引入目標管理。首先要確定項目的管理范圍，項目管理范圍確定后，對項目邊界范圍內(nèi)涉及的所有工作逐一梳理、分解，對需要配置的各種資源逐一給以量化或定性，按照安全、質(zhì)量、工期、成本進行分類匯總，形成項目管理的四大目標。目標確定后，按照“目標倒逼任務，任務倒逼時間，時間倒逼程序，程序倒逼分工，分工倒逼個人”的倒逼機制將責任層層分解落實到具體責任人，以便于在實施過程中指導、跟蹤、監(jiān)督、檢查和糾偏。

　　3.3對技改項目進行立項前的可行性研究分析，編制可行性研究報告，重視重大技改項目的經(jīng)濟評價和財務評價，提高項目前期考察、調(diào)研的深度和范圍，必要時通過邀請電科院、設計院等單位專家給予協(xié)助，提高可研報告的編制質(zhì)量。對項目概算編制一份比較詳細的項目概算清單，必要時聘請相關專家對項目概算進行審查，以減少項目的費用偏差，提高準確性。

　　3.4在項目啟動前，要組織對項目制定周密的實施計劃，進度計劃應該詳細、具體、直觀，要有明確的工日、項目計劃開始時間和項目計劃完成時間，健全項目信息報送周期和考核機制，細化項目實施程序和步驟，獎懲要將實施計劃與項目實施有機結合，形成閉環(huán)，必要時開發(fā)項目管理軟件編制項目網(wǎng)絡計劃，實現(xiàn)項目計劃的動態(tài)管理。

　　3.5做好設計階段的質(zhì)量控制。項目結構的安全性、技術的先進性和經(jīng)濟的合理性體現(xiàn)設計水平，也是設計質(zhì)量的體現(xiàn)。為保證項目管理目標的順利實現(xiàn)，在設計階段就應強調(diào)設計質(zhì)量管理，在多套設計方案的比選中，在滿足安全功能的條件下不僅對設計的各種參數(shù)、標準、結構、功能等方面進行分析、評價，而且要進行經(jīng)濟評價與財務評價。強調(diào)設計審查、圖紙會審和不同專業(yè)之間的協(xié)同配合，在設計過程中對各個專業(yè)所需要的各種要求和參數(shù)進行溝通協(xié)調(diào)，避免各自為政和閉門造車；在每項設計完成后，要進行校對、審查，只有校對、審查通過后才能進行下一步設計或交付使用；施工圖完成后要進行圖紙會審，及時發(fā)現(xiàn)和解決圖紙中存在的問題，減少質(zhì)量隱患，降低質(zhì)量成本。

　　3.6實施全過程設備檢驗監(jiān)造。設備檢驗監(jiān)造的目的是要保證設備的質(zhì)量和進度滿足合同要求，檢驗監(jiān)造要貫穿設備制造的全過程，通過簽訂檢驗監(jiān)造協(xié)議，制定檢驗監(jiān)造計劃，編制檢驗監(jiān)造大綱，確定設備的質(zhì)量監(jiān)控點、監(jiān)控內(nèi)容以及監(jiān)控方式，通過檢驗監(jiān)造進行全過程質(zhì)量管理，準確掌握和控制好整個設備制造過程中每個環(huán)節(jié)的進度和質(zhì)量，保證設備制造按合同目標順利進行，按時發(fā)貨，從而有效控制項目成本，避免發(fā)生額外成本。

　　3.7做好施工階段造價的控制。首先要管好合同，合同是管理項目、支付款項、質(zhì)保索賠的依據(jù)，合同管理水平的高低直接影響到項目的經(jīng)濟風險和獲利能力。因此對招標過程、草擬合同、技術商務談判和合同審查簽訂工作要認真組織，對履

　　約過程要加強溝通，跟蹤檢查到位，發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正，要盡量避免糾紛、索賠事件的發(fā)生；二是優(yōu)化施工組織設計，高效有序地組織施工，最大限度地提高勞動效率和機具的使用效率，避免浪費，盡量減少重復投入；三是要嚴格控制變更，每一項變更或多或少會涉及到費用調(diào)整，對設計圖紙、施工條件，進度計劃要嚴格管控，嚴禁通過設計變更擴大項目規(guī)模、增加內(nèi)容或提高標準，對必須變更的項目要做好工程量和造價分析，嚴格審批把關；四是在竣工階段要認真組織項目驗收，處理遺留問題，落實質(zhì)保工作，對竣工決算要對照合同條款、有關簽證文件和取費標準嚴格審查，防止不合理費用列入結算范圍。

　　3.8開展項目后評價工作。項目完成后，要對項目的目標、效果、效益的實現(xiàn)程度進行全面客觀的分析評價，通過項目后評價找出成敗的原因，總結經(jīng)驗教訓，及時有效地反饋信息，為后續(xù)項目的決策提出建議，同時也為被評項目使用過程中出現(xiàn)的問題提出改進建議，從而達到提高經(jīng)濟效益的目的。

　　4、結束語：

　　對技改項目的成本管理是一項貫穿項目生命周期的系統(tǒng)性工作，需要全員參與，全過程控制。在項目的前期準備、工程實施和生產(chǎn)運營各個階段，每一個環(huán)節(jié)都離不開對成本的控制

　　和管理。通過運用科學高效的管理方法，嚴格執(zhí)行管理制度，落實各項管理措施，做到凡事有章可循、凡事有人負責、凡事有人監(jiān)督、凡事有據(jù)可查，采用科學的激勵約束機制，充分調(diào)動各參與單位和人員的積極性和主動性，是能夠把電廠技改項目的成本控制在合理水平的，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

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