房地產(chǎn)成本管理論文
1、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的發(fā)展演變
目前，國內(nèi)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理相對粗放，在類型上具體表現(xiàn)為“事后核算型、事中控制型、事前策劃型”三類。第一階段:事后核算型［1］該類型的成本管理工作主要集中于結算及財務核算，從業(yè)人員主要來源于工程造價和審算。與成本管理工作緊密相關的供應商市場以及監(jiān)管體系混亂，以致產(chǎn)品、成本、服務均不穩(wěn)定。因此，導致開發(fā)商們的成本管理越來越固守專業(yè)化，單純熱衷核量、核價等技術層面的研究，也進一步導致了成本管理工作陷入“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。第二階段:事中控制型［2］該類型成本管理工作的核心在于構建目標成本監(jiān)控體系，并以合約規(guī)劃為導向，強調實際執(zhí)行過程中的動態(tài)糾偏，在施工過程中進行成本的動態(tài)管控。目前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作均停留在該階段。第三階段:事前策劃型該類型的成本管理工作強調成本管理的前置化，即成本策劃。所謂成本策劃，是指致力于制定目標成本并規(guī)定必要的運行過程及相關資源，以便實現(xiàn)成本目標。其目的在于通過對建筑產(chǎn)品的價值分析，力求實現(xiàn)最優(yōu)成本。綜上可見，事后核算型只解決花完錢后的財務算賬，事中控制型則解決了動態(tài)成本盡量不超目標成本的紅線，而事前策劃型才真正告訴你如何花錢更值，關注了每一份成本的投入產(chǎn)出比。
2、以成本策劃為導向的成本管理
目前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已逐步建立了合約規(guī)劃、目標成本分解、成本動態(tài)監(jiān)控的成本管控體系，但這些成本管理節(jié)點之間沒有建立順暢無阻的管理鏈條，也沒有建立全面涵蓋各項業(yè)務的全成本管理鏈條，關注的重點也往往只停留在建安成本方面，同時，亦沒有與績效掛鉤，致使成本管理各環(huán)節(jié)和業(yè)務各環(huán)節(jié)之間彼此相對割裂。因此，少數(shù)優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)開始關注成本的價值工程，即開始考慮客戶和企業(yè)自身對成本的一種價值策劃，同時，逐漸構建涵蓋各項業(yè)務環(huán)節(jié)的成本管控體系。那么，什么是以成本策劃為導向的成本管理體系?首先，從過程上看，房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈條呈漏斗形，越往運營的前端，成本控制的空間越大，對利潤產(chǎn)生的影響也越大。如，在一個項目運營過程中，設計階段決定了整個項目的成本大格局，雖然設計費占整個項目全過程費用的比例一般只占建安成本的.2%左右，但其對工程造價的影響卻高達75%以上。因此，從經(jīng)營者的角度來看，要通過成本控制來實現(xiàn)經(jīng)營利潤的最大化，必須打破傳統(tǒng)的設計在先的成本管理模式，尋求成本管理的進一步前置，從運營戰(zhàn)略的視角進行成本策劃。也就是說，從經(jīng)營層面而言，成本策劃是經(jīng)營活動開始的必須步驟。其次，成本策劃是站在開發(fā)者或投資者的角度，按其和客戶的雙重需求進行成本策劃。成本管理人員則需站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，在設計的前端，根據(jù)項目的定位和成本總控目標，具體分析和規(guī)劃成本在前期、設計、工程建設、營銷以及稅務等環(huán)節(jié)的配置，尤其對于一些固定的成本、可變成本等提出相應的成本策略，而后確定目標成本，之后才是責任成本、動態(tài)成本和執(zhí)行中的合同管理。
3、結語
在房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理問題上，堅持以成本策劃為導向，站在經(jīng)營管理的高度，建立多階段、多業(yè)務環(huán)節(jié)的系統(tǒng)的成本控制體系是做好房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的首要工作。后續(xù)根據(jù)目標成本分解的合約規(guī)劃以及合同管理、成本核算工作則要細致、準確，這很大一部分取決于從業(yè)人員的專業(yè)技術及管理水平。
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