淺談企業(yè)預算目標控制

預算目標的選擇直接決定著企業(yè)的發(fā)展方向和控制目標。企業(yè)進行預算治理和控制時應(yīng)優(yōu)先和重點考慮進行預算目標控制。筆者以為，企業(yè)設(shè)置預算目標時應(yīng)在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略、目標決策程序、目標彈性區(qū)間以及是否與治理層次相適應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立預算目標控制體系，為企業(yè)設(shè)定科學的預算目標提供保障。本文擬從目標導向控制、與治理層次相適應(yīng)的控制、目標決策程序控制、目標多元化控制以及目標設(shè)定的彈性控制等五方面，探討企業(yè)預算目標的控制重點，以使預算達到應(yīng)有的控制效果。
一、預算目標導向控制
一般的預算目標設(shè)定有兩種導向，即以目標利潤為導向或者是以資本增值為導向。盡管以目標利潤為導向在一定程度上能夠反映企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是卻存在很多題目，如輕易導致企業(yè)產(chǎn)生短期行為。正確的做法應(yīng)該是以資本增值為導向，充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略，以此確定企業(yè)的預算目標。
筆者以為，以價值增值為導向制定企業(yè)預算目標有利于增強企業(yè)的核心競爭力，確保公司的年度經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略相一致，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從而終極實現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。另外需留意的是，當環(huán)境的改變導致企業(yè)戰(zhàn)略變化時，對預算目標也必須及時進行調(diào)整，以保證預算控制與公司戰(zhàn)略相一致。同時，在不同時期、對不同企業(yè)的目標設(shè)定其側(cè)重點應(yīng)有所不同。應(yīng)突出企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略意圖，使預算治理更加符合不同企業(yè)的實際需要，才能有針對性地進行目標控制，保證預算目標符合公司戰(zhàn)略，克服短期化傾向。
二、預算與治理層次相適應(yīng)的控制
對于現(xiàn)代企業(yè)而言，其治理層次是復雜的，至少可以分為企業(yè)高級治理層、業(yè)務(wù)部分和作業(yè)層三個層次。這三個層次在治理控制系統(tǒng)中所承擔的職責和所發(fā)揮的作用是不同的。治理層次的多樣性決定了企業(yè)預算目標設(shè)定的多層次性。筆者以為，預算目標應(yīng)該與相應(yīng)的治理層次相適應(yīng)，這樣才有利于企業(yè)各治理層發(fā)揮作用，也有助于對各治理層次進行控制。同時應(yīng)該留意的是，低治理層次的預算目標應(yīng)該與高治理層次的預算目標相協(xié)調(diào)。加強預算目標與治理層次相適應(yīng)的控制可以發(fā)揮各治理層的作用，增強預算目標的操縱性，便于對各層級預算的實施情況進行考核。
三、預算目標的決策程序控制
在制定預算目標時，應(yīng)制定科學的預算目標決策程序。預算目標必須經(jīng)過科學系統(tǒng)的決策程序，決策程序科學才能保證預算目符合公司的整體戰(zhàn)略部署、具有可品行性和科學性。盡管即使在科學的目標決策程序下所形成的預算目標就具體企業(yè)而言不一定百分之百正確和公平，但從長期、從大多數(shù)企業(yè)看，在科學的目標決策程序下能制定出盡可能科學、公道、不斷貼近實際的預算目標。
企業(yè)預算目標決策程序中最重要的一環(huán)是預算決策機構(gòu)的確定，也即是要解決預算由誰作出的題目。筆者以為，可參考美國企業(yè)的作法，在進行預算目標的決策時，在董事會下設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部分，負責組織內(nèi)外部研究氣力作為董事會的智囊，分析企業(yè)的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面的策略及3～5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營層相比，董事會研究企業(yè)預算的角度更側(cè)重于宏觀分析，所投進的人力和財力更大，把握的信息更詳實、全面，研究的結(jié)果可信度較高。因此，由董事會研究制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。
四、預算目標多元化控制
預算目標一般有兩種形式，即單一目標和多元化目標。基于“單一化”預算目標的指標有EVA（經(jīng)濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等；“多元化”預算目標則包括企業(yè)規(guī)模、利潤、保值增值、效績評價，以及部分非經(jīng)濟指標等。在進行預算目標的設(shè)定時要考慮預算目標形式的選擇題目，即確定應(yīng)選擇單一化指標還是多元化指標作為企業(yè)的預算目標。
筆者以為，預算的單一利潤目標不能適應(yīng)企業(yè)全面發(fā)展與控制的需要，應(yīng)建立綜合的目標體系，以對企業(yè)的經(jīng)營績效、資產(chǎn)質(zhì)量、資金使用效率等進行全面的考核，真正實現(xiàn)預算的戰(zhàn)略控制和治理控制目標。原因在于：（1）現(xiàn)代預算治理關(guān)注的重點已經(jīng)從經(jīng)營結(jié)果（利潤預算）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預算和資金預算）進而擴展到了經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算）；（2）企業(yè)的運營效率以資產(chǎn)治理能力、盈利能力、變現(xiàn)能力、償債能力等多方位的綜合治理水平來衡量；（3）單一的目標不利于對企業(yè)進行過程治理，即目標應(yīng)具有可操縱性。
預算目標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，但并不等同于企業(yè)戰(zhàn)略，假如直接將預算目標用戰(zhàn)略目標替換，就會使預算目標不明確，從而導致在實務(wù)中難以操縱。因此必須選擇既能反映企業(yè)的戰(zhàn)略，又在實際中具有可操縱性的預算指標，才能使企業(yè)預算滿足可操縱性要求。因此，預算目標應(yīng)是一個包括多個財務(wù)指標和非財務(wù)指標的目標體系；進行預算目標的多元化控制才能對企業(yè)進行全面的控制與考核。
五、預算目標設(shè)定的彈性控制
在我國，企業(yè)的預算治理過程中預算指標通常缺乏彈性。由于預算過于剛性，因而在實際中無法適應(yīng)市場的變化，經(jīng)常導致預算無法實施。治理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業(yè)控制在某一個點上（收進、利潤等），而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。因此筆者以為，為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預算指標應(yīng)該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，降低因預算過于剛性而給預算治理工作帶來的風險。其次，彈性的預算目標也可以減少企業(yè)各部分一味地為完成預算目標而進行盈余操縱、做假賬的可能性。在實際中，企業(yè)應(yīng)使預先設(shè)定的目標彈性化，即不僅要設(shè)定利潤增長的上限，同時也應(yīng)設(shè)定本錢降低的底線，以更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，減少下屬部分進行盈余操縱的現(xiàn)象。
值得留意的是，不同行業(yè)以及同一企業(yè)在不同的生命階段其整體預算目標以及企業(yè)內(nèi)部的不同單位（部分）之間對上述預算控制側(cè)重點的考慮上，也應(yīng)是各不相同的。不同的企業(yè)需要結(jié)合自身特點，從上述五個方面來制定適合本企業(yè)的預算目標控制體系。

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