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創(chuàng)新型小微企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式研究
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革深入和產(chǎn)業(yè)升級，小微創(chuàng)新性企業(yè)逐漸成為穩(wěn)定我國經(jīng)濟(jì)形勢的重要組成部分，下面是小編搜集整理的一篇關(guān)于創(chuàng)新型小微企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式探究的論文范文，歡迎閱讀參考。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，以創(chuàng)新為導(dǎo)向的小微企業(yè)逐漸凸顯出其在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位。小微企業(yè)創(chuàng)造了大量的自我就業(yè)機(jī)會，對扶助弱勢群體、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保持社會穩(wěn)定都具有非常積極的作用。伴隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革深入和產(chǎn)業(yè)升級，實(shí)體經(jīng)濟(jì)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)下行壓力加大，小微創(chuàng)新性企業(yè)逐漸成為穩(wěn)定我國經(jīng)濟(jì)形勢，搞活我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。幫助小微企業(yè)快速、可持續(xù)的發(fā)展，就亟需提高其各項(xiàng)管理水平，但現(xiàn)階段管理者意識、管理制度、選聘制度、培訓(xùn)方式、薪酬制度等人力資源團(tuán)隊(duì)管理理念的匱乏又嚴(yán)重制約著小微企業(yè)的做大做強(qiáng)[1].因此，對此類問題的研究，就顯現(xiàn)出其極為重要的現(xiàn)實(shí)性意義。
一、小微企業(yè)的基本概念和發(fā)展現(xiàn)狀
小微企業(yè)的概念是指由我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授率先提出的，指雇員數(shù)在10人以下的被稱為微型企業(yè)(包括以家庭為單位的作坊式企業(yè)和個體工商戶)和雇員數(shù)在10~100人范圍之內(nèi)的小型私營企業(yè)(包括勞動密集型小企業(yè)和一般技術(shù)密集型小企業(yè))，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)統(tǒng)一且都為私有，資產(chǎn)和產(chǎn)出水平都在1000萬元以下[2],到2012年我國注冊的小微企業(yè)共計(jì)1158萬家，占到中小企業(yè)的80%以上，工業(yè)總產(chǎn)值占全國的60%,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利稅占全國40%,是我國非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。而從小微企業(yè)主的年齡程度來看，20-40歲的中青年業(yè)主占到總數(shù)的76%,從學(xué)歷層次看，接受過�？埔陨�(含大專及以上)教育的，僅占47%.從以上數(shù)據(jù)中，可以看出小微企業(yè)在人力資源管理方面面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)[3].
通過對市場經(jīng)濟(jì)更為成熟的美國小微企業(yè)進(jìn)行相關(guān)研究，在美國的小微企業(yè)中，在企業(yè)初創(chuàng)的5年中68%的小微企業(yè)倒閉，生存時間達(dá)到5-10年的只有約19%,超過10年的小微企業(yè)更是低到13%.而在我國，小微企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的比例則更低，雖然小微企業(yè)層出不窮，可是平均壽命只有2.9年，能夠堅(jiān)持超過10年的小微企業(yè)不到總數(shù)的10%.這一切都給我們敲響了警鐘[4].
二、對于人力資源管理的研究現(xiàn)狀
1924-1932年美國哈佛大學(xué)的梅奧教授在芝加哥的西方電氣公司的霍桑工廠開始進(jìn)行相關(guān)研究，管理學(xué)界開始由更多關(guān)注生產(chǎn)力的科學(xué)管理轉(zhuǎn)向了關(guān)注人際關(guān)系學(xué)說，進(jìn)而提出了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)--人際關(guān)系學(xué)說。1954年美國管理學(xué)大師彼得·德魯克首次提出“人力資源”概念，他認(rèn)為：
“與其他資源比較，人力資源的特殊性在于，其存在和發(fā)揮有‘人身連帶性',必須通過對主體的有效的激勵機(jī)制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。”[5]
1979年，彼得森和崔西對人力資源的概念進(jìn)行進(jìn)一步闡釋，他們認(rèn)為：“在一個企業(yè)里人力資源管理都應(yīng)該包含：招聘、甄選、績效評估、薪酬、員工開發(fā)和勞資談判”.20世紀(jì)90年代至今，為了提高員工的積極性，員工持股理論成功地興起，這種制度促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長和社會穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。
如今國內(nèi)對于相關(guān)理論的研究也非常多，2004年吳文韜認(rèn)為民企對人才管理體制建設(shè)的忽視，將使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展;2009年趙修文指出為了留住中小企業(yè)的核心員工，應(yīng)該完善選拔機(jī)制、建立多重職業(yè)通道、明確考核、構(gòu)建整體薪酬;2012年北京師范大學(xué)和武漢大學(xué)的葉曉倩和譚學(xué)軍認(rèn)為基于團(tuán)隊(duì)思想可以從根本上解決微型企業(yè)人力資源管理中存在的一系列問題。綜上所述，現(xiàn)階段國內(nèi)理論界對選聘、啟用、培育和留職等問題已經(jīng)有一定的研究成果，可是針對小微企業(yè)的人力資源團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理卻研究甚少。因此為了更好地幫助小微企業(yè)更快、更好的發(fā)展，充分重視其人力資源團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建的理論和實(shí)踐研究很有必要。
三、對于現(xiàn)階段小微企業(yè)人力資源團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的問題研究和原因分析
人力資源的團(tuán)隊(duì)模式管理，依托于企業(yè)內(nèi)部人與人之間，職業(yè)的高度分工和密切的協(xié)同配合。如何選聘、培訓(xùn)、任用和激勵是關(guān)鍵之所在，大中企業(yè)依靠雄厚的品牌效益和產(chǎn)品定位，輕易地在人力資源市場中挑選到自己需要的高端人才，可是小微企業(yè)則受困于自身的規(guī)模和為應(yīng)聘人員提供的待遇和發(fā)展前景，很難在人力資源市場中尋找到適合自身發(fā)展的優(yōu)秀人才。與其他類型企業(yè)相比，小微企業(yè)主要存在以下幾種人力資源困境。
(一)小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的綜合素質(zhì)有限
數(shù)據(jù)顯示，在以中青年年齡層次為主的小微企業(yè)主中，接受過高等教育(大專及以上學(xué)歷)的比例只占到47%,這使得小微企業(yè)中進(jìn)行高新尖技術(shù)創(chuàng)新的比例非常之低，大多數(shù)小微企業(yè)主陷入了以供求關(guān)系為核心的無序競爭之中，在低利潤、高競爭的市場環(huán)境中勉強(qiáng)生存，不掌握核心技術(shù)的企業(yè)，在談判過程中缺乏議價權(quán)，直接導(dǎo)致陷入打價格戰(zhàn)等盲目競爭的泥潭。
低知識結(jié)構(gòu)的創(chuàng)業(yè)者，綜合素質(zhì)有一定缺陷，重視銷售業(yè)績管理，忽略人力資源管理，甚至認(rèn)為人力資源是企業(yè)發(fā)展的沉重負(fù)擔(dān)，在招聘過程中，盡量少招、甚至不招聘員工，在選用人才時，任人唯親，寧愿身兼數(shù)職，也不相信家族之外的招聘人員。
缺乏相關(guān)的現(xiàn)代管理知識，還停留在經(jīng)驗(yàn)管理的階段，決策隨意性強(qiáng)。導(dǎo)致大量優(yōu)秀員工外流，導(dǎo)致員工忠誠度偏低，企業(yè)凝聚力偏弱。
(二)缺乏建立組織文化的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局
小微企業(yè)成立時間大都較短，加之創(chuàng)始人偏低的文化素養(yǎng)，使得企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略管理思想，不注重對人力資源管理進(jìn)行規(guī)劃，導(dǎo)致人員變動頻繁，企業(yè)內(nèi)部任人唯親，企業(yè)管理不夠規(guī)范，規(guī)章制度不健全，企業(yè)管理隨意性強(qiáng)。企業(yè)文化單薄、混亂，員工在此類企業(yè)中工作，離職率高、缺乏凝聚力和忠誠度，嚴(yán)重影響員工士氣和組織氛圍，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，無法建立起相對穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
(三)人才設(shè)置不合理
對不同崗位的重要性認(rèn)識不足，將高學(xué)歷水平的人才低就，反而將一些如營銷、培訓(xùn)、財(cái)務(wù)等重要崗位隨意招聘。對于招聘重視不足，基于薪金、福利的限制，很難吸引到專業(yè)性人才，即便幸運(yùn)聘請到人才，也很難留住優(yōu)秀人才，且小微企業(yè)大多是家族企業(yè)，一般非親友的員工發(fā)展機(jī)會不大，勉強(qiáng)留下的員工，大多是被大中型企業(yè)招聘淘汰的員工，綜合素質(zhì)偏低，學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、工作執(zhí)行力都較低，加之升遷機(jī)會渺茫，導(dǎo)致員工綜合能力提升較慢，企業(yè)忠誠度差。
(四)培訓(xùn)體系不健全
小微企業(yè)主限于知識和能力的制約，把人力資源看作企業(yè)的負(fù)擔(dān)，不愿在員工培訓(xùn)和開發(fā)上花費(fèi)精力和資金，不能滿足員工在工作中自我提升、自我實(shí)現(xiàn)的需要，企業(yè)主看不到員工深層次的精神需求，加劇了人才流失。即便是不得不招聘員工了，大多也是進(jìn)行被動或者應(yīng)急似的技能培訓(xùn)，缺乏對于共同理想、團(tuán)隊(duì)合作、職業(yè)道德等組織文化范疇的培養(yǎng)，使得員工歸屬感渙散、凝聚力低下。
(五)績效考核不合理
小微企業(yè)大多是家族型企業(yè)，在薪酬福利等待遇上，家族成員大多高于外聘人員，可是在管理水平、生產(chǎn)工藝和銷售業(yè)績上卻不盡然。小微企業(yè)財(cái)力有限，無法滿足員工更多的物質(zhì)激勵需求，激勵舉措也相對單一，輕視員工更高層次的需求，績效考核形同虛設(shè)、物質(zhì)激勵舉措往往依靠企業(yè)主的個人意志決定，職責(zé)不清，內(nèi)容不明，進(jìn)而導(dǎo)致考核流于形式，無法從根本上對全體員工進(jìn)行約束。
四、小微企業(yè)基于團(tuán)隊(duì)模式下的人力資源管理構(gòu)建
團(tuán)隊(duì)(group)就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達(dá)到某一特點(diǎn)目標(biāo)而組成的集合體。團(tuán)隊(duì)有明確的分工和指定的任務(wù)，行為由組織目標(biāo)規(guī)定，并為其定向服務(wù)[6].團(tuán)隊(duì)模式自20世紀(jì)70年代初被首次引入公司管理，在今天這個高速變動的社會環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)模式可以明顯提升在完成復(fù)雜任務(wù)中的個人產(chǎn)出。不僅僅可以使組織提高效率、改進(jìn)工作績效、還可以提高工作的滿意度，因此，在應(yīng)對不斷變化的環(huán)境時，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性、反應(yīng)速度更快，進(jìn)而提高工作效率。因此，將團(tuán)隊(duì)模式的思想應(yīng)用于小微企業(yè)人力資源管理的構(gòu)建非常有意義。
(一)團(tuán)隊(duì)人員的選聘
針對現(xiàn)有小微企業(yè)，對各個崗位進(jìn)行分析和工作專業(yè)化細(xì)分，并推行定崗限責(zé)，編制詳細(xì)的工作流程和工作手冊，減少工作重疊度，對崗位所需人員的資質(zhì)、學(xué)歷、能力水平等進(jìn)行細(xì)化，并進(jìn)行企業(yè)人事工作文書的編纂。針對不同崗位的需求，進(jìn)行嚴(yán)格的人員招考。
在招聘過程中，避免與大中型企業(yè)進(jìn)行直面的報(bào)酬福利比拼，更加差異化凸顯出小微企業(yè)工作靈活高、鼓勵創(chuàng)新、職業(yè)發(fā)展度高等優(yōu)勢，突出與企業(yè)一同成長的先進(jìn)理念，以吸引更多高水平的人才加盟。
根據(jù)具體的工作人員和管理人員的工作實(shí)際需求，制定詳盡的績效模擬測試方法，以內(nèi)部員工推薦、校園招聘和網(wǎng)絡(luò)媒體招聘等方式為主要來源。進(jìn)行以一線工作人員為主的“工作抽樣法”和管理者為主的“評估中心法”的考評方法，從中選拔出企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
(二)團(tuán)隊(duì)人員的培訓(xùn)
基于小微企業(yè)規(guī)模較小，職能部門不多的特性，選用在職培訓(xùn)中較為常見的工作輪換法，通過不同部門內(nèi)的橫向輪換，允許新晉員工在較短時間內(nèi)調(diào)換不同的工作崗位，為員工更快了解企業(yè)、提供不同工作任務(wù)機(jī)會。
對于綜合素質(zhì)不高，學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)的員工，應(yīng)該精心設(shè)計(jì)組織、專人督導(dǎo)的方式，引導(dǎo)其積極地加強(qiáng)培訓(xùn)工作，對于拒不完成培訓(xùn)工作的員工，應(yīng)給予一定的懲罰，嚴(yán)重的甚至進(jìn)行辭退處理。
對于培訓(xùn)的內(nèi)容，除了日常的工作技能培訓(xùn)外，還應(yīng)該加強(qiáng)共同理想塑造、團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念、職業(yè)道德思想等組織文化范疇的全面培訓(xùn)，并在培訓(xùn)結(jié)束后，對受訓(xùn)者的意見反饋、學(xué)習(xí)收獲和使用培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的新技能在工作中的實(shí)際效果，對培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行綜合評估，提高培訓(xùn)效果和水平。
(三)團(tuán)隊(duì)人員的激勵
企業(yè)依照工作計(jì)劃和安排，對全體人員的工作績效進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化考核，并制定科學(xué)的考核方法，嚴(yán)格考核制度，對全體人員進(jìn)行績效考核。打破根據(jù)企業(yè)主主觀意識評價員工貢獻(xiàn)的傳統(tǒng)方法，引入績效考核的理論可以杜絕傳統(tǒng)思想中的家族企業(yè)陋習(xí)，從高管做起，自覺維護(hù)企業(yè)各項(xiàng)制度、規(guī)定，建立起有公信力的企業(yè)制度，促進(jìn)組織管理和業(yè)務(wù)流程的進(jìn)一步優(yōu)化。
在收入分配制度中，落實(shí)按照績效進(jìn)行薪資分配的制度，及時建立晉升人員基本人事制度，果斷提拔具有某種專業(yè)知識的業(yè)務(wù)骨干，組建起屬于企業(yè)的人才梯隊(duì)。打通基層工作人員晉升的多條通道，組建其管理與技能互補(bǔ)的組織。進(jìn)而提升組織內(nèi)員工歸屬感和向心力。
合理區(qū)分薪酬、福利等保障性因素和成就、贊賞、升值等激勵性因素的關(guān)系，建立明星員工的機(jī)制，靈活使用激勵性因素，及時使用保障性因素，試行員工福利保障計(jì)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，綜合提升團(tuán)隊(duì)人員的工作積極性和工作熱情。
(四)團(tuán)隊(duì)化思想的固化和理念提升
通過對公司高管和企業(yè)首創(chuàng)員工的規(guī)范化約束，并將此行為公約制度化，從上到下，以老帶新自覺將公司的制度落實(shí)到每日的生產(chǎn)、經(jīng)營活動中，逐漸將公司的制度提升到全公司員工的行動準(zhǔn)則和共同思想的高度，最終以文化的形式來經(jīng)營、包裝，最終形成本企業(yè)長期的企業(yè)文化。
通過企業(yè)文化的灌輸，在員工對企業(yè)發(fā)展前景的肯定態(tài)度下，在企業(yè)發(fā)展和自我提升中找到共同利益，提升員工對于企業(yè)的歸屬感和忠誠度，進(jìn)而提升企業(yè)的凝聚力和向心力。
五、結(jié)語
對于小微創(chuàng)新型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，最大的問題根源在于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)理念和對人力資源管理的認(rèn)識存在一定誤區(qū)，只有從根本上改變以往那種認(rèn)為人力資源管理是負(fù)擔(dān)的錯誤思想，才能促使他們更好地對待知識，對待人才，更好地建設(shè)好自身的團(tuán)隊(duì)。
只有創(chuàng)新理念、創(chuàng)業(yè)熱情和成熟的人力資源組織契合社會和企業(yè)發(fā)展，才能使自己的創(chuàng)業(yè)理想得到最大化的實(shí)現(xiàn)，才能從根本上解決目前小微創(chuàng)新型企業(yè)人才外流的局面。
參考文獻(xiàn)
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