淺析我國現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策
論文文章摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化和入世后企業(yè)競爭壓力加劇，我國企業(yè)公司治理和內(nèi)部控制問題日益凸顯，會司治理與內(nèi)部控制己成為當(dāng)前理論界和實(shí)務(wù)界研究的一個(gè)重要課題。本文時(shí)我國現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題進(jìn)行了詳細(xì)的分析，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善董事會功能及建立健全激勵(lì)與約束機(jī)制等方面來優(yōu)化我國企業(yè)的內(nèi)部拉制制度。
企業(yè)內(nèi)部控制及其治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)制度的核心，它用于解決股東、董事會、經(jīng)理及監(jiān)事會之間的權(quán)、責(zé)、利劃分的制度安排。良好的企業(yè)內(nèi)部控制及其治理結(jié)構(gòu)是提高企業(yè)經(jīng)營效率和保護(hù)產(chǎn)權(quán)安全的基本工具。其中內(nèi)部控制這一工具就像一把篩子，它的質(zhì)量代表篩子的密度，密度越高，差錯(cuò)越少而內(nèi)部控制這把篩子的質(zhì)量又受到各種因素的影響，其關(guān)鍵因素是中國公司內(nèi)部治理中特有的“人治”現(xiàn)象。可見內(nèi)部控制與公司內(nèi)部治理是密不可分的。公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，公司各層經(jīng)營管理人員在制定和實(shí)施規(guī)則和政策等過程中必然存在漏洞，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制失靈。公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)完善，內(nèi)部控制的有效性就會得到加強(qiáng)。
一、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀
(一)股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理
大股東擁有絕對控制權(quán)，小股東的合法權(quán)益缺乏有效的保護(hù)機(jī)制，股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。國有股權(quán)“一股獨(dú)大”，將導(dǎo)致很多企業(yè)大股東侵害中小股東募集來的資金優(yōu)先用于大股東傾向的項(xiàng)目，結(jié)果項(xiàng)目的決策往往是行政色彩重于經(jīng)濟(jì)性和科學(xué)性，投資風(fēng)險(xiǎn)加大。在國有股一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，在公司治理上很難形成有效的權(quán)力制衡機(jī)制，大股東或控股股東憑借自己的股權(quán)優(yōu)勢控制股東大會，并挑選親信進(jìn)人董事會，進(jìn)而控制董事會和監(jiān)事會。當(dāng)董事會、監(jiān)事會被控股股東或大股東操縱，董事會難以獨(dú)立，監(jiān)事會有職無權(quán)，二者將形同虛設(shè)，監(jiān)控作用難以發(fā)揮，嚴(yán)重影響相互牽制、相互制約的控制機(jī)制的有效運(yùn)行。從而導(dǎo)致企業(yè)的信息基本被內(nèi)部人控制和操縱，企業(yè)的其他利益相關(guān)者很難獲得企業(yè)真實(shí)的信息，再加上信息的透明度低，內(nèi)部人可以擺脫法人治理結(jié)構(gòu)的束縛來實(shí)現(xiàn)自己的利益。由于我國現(xiàn)代企業(yè)的特定股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得眾多企業(yè)不分配股利，高級管理人員的行為不是以全體股東的利益為準(zhǔn)，而是以個(gè)別董事及大股東的意志為準(zhǔn)，嚴(yán)重地?fù)p害了廣大中小股東和其他利害相關(guān)者的利益，在公司治理上體現(xiàn)不出權(quán)力制衡，更談不上企業(yè)決策的科學(xué)化。
(二)董事會功能缺失
我國現(xiàn)代企業(yè)的董事會中內(nèi)部董事仍占絕大多數(shù)，董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。目前，我國大多數(shù)企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)力過大，甚至出現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會的部分職權(quán)，將董事會架空，使得公司治理中的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制完全喪失效力，由此而引發(fā)了許多內(nèi)部控制問題。雖然己有許多現(xiàn)代企業(yè)聘請了獨(dú)立董事，但一些公司聘請名人擔(dān)任外部獨(dú)立董事只為制造轟動(dòng)效應(yīng)，并非真想讓外部董事監(jiān)督公司的行為，外部董事有名無實(shí)。其次，持國家股的股東選出的董事占董事會大多數(shù)，這些董事多為國家部門、國有企業(yè)委派，本身對資本市場中財(cái)務(wù)信息的重要性缺乏認(rèn)識，加之代表法人股、社會公眾股的董事在票數(shù)上處于劣勢，對會計(jì)行為又少了制約能力，這就為公司的一些不正當(dāng)會計(jì)行為的滋生提供了土壤。另外，由于董事長與總經(jīng)理兩職合一，使得董事會完全放棄了對經(jīng)理階層的監(jiān)督、控制職能，造成了公司治理結(jié)構(gòu)喪失連貫性，甚至部分失效。
(三)激勵(lì)約束機(jī)制不健全，既缺乏充分的激勵(lì)，又缺乏有效的約束
如何對高層管理人員進(jìn)行控制和激勵(lì)，日益成為影響企業(yè)經(jīng)營效率和長期發(fā)展的重要因素。任何內(nèi)部控制體系的建立與存亡均取決于高級管理層，只有高級管理層采取強(qiáng)硬的態(tài)度和立場，對違反經(jīng)營政策和內(nèi)部控制制度的任何偏差決不容忍，整個(gè)企業(yè)才能長期發(fā)展。在我國現(xiàn)代企業(yè)中，對經(jīng)理人員的激勵(lì)上，表現(xiàn)出兩種傾向一種是繼續(xù)由國家掌握對國有企業(yè)經(jīng)理的工資總額和等級標(biāo)準(zhǔn)，這種薪酬制度不能恰當(dāng)?shù)毓烙?jì)和承認(rèn)經(jīng)理人員的貢獻(xiàn)，引發(fā)了消極怠工、“59歲現(xiàn)象”，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀的企業(yè)家流失;另一種則是在“年薪制”、“經(jīng)理人員持股制”等試驗(yàn)中，在所有者虛位的情況下，出現(xiàn)了經(jīng)營者自定高額薪酬、浪費(fèi)性職位消費(fèi)、腐朽等等，經(jīng)理人員實(shí)行自我激勵(lì)，把國有資產(chǎn)無償量化給個(gè)人等等損害股東利益的行為。在這種既缺乏合理、合法、充分的激勵(lì)，又缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、有效的約束情況下，經(jīng)理人員的個(gè)利益導(dǎo)向難以與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)取得一致，企業(yè)經(jīng)營者為了追求自身效用的最大化，就會增加在職消費(fèi)，還會挖空心思流失國有資產(chǎn)。
二、完善現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的建議
(一)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，防止“內(nèi)部人控制”
我國現(xiàn)代企業(yè)大多數(shù)由國家或國有企業(yè)法人控股，股權(quán)過于集中，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一。以國有投資主體為代表的內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重。許多企業(yè)形成的“內(nèi)部人”集所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身的權(quán)力壟斷系統(tǒng)。公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷，使得內(nèi)部人在缺乏制約機(jī)制的情況下，自覺或不自覺凌駕于內(nèi)部控制之上。要改善我國現(xiàn)代企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題要逐步引導(dǎo)企業(yè)中第一大股東降低持股比例，創(chuàng)造條件，減持企業(yè)的國有股，解決“一股獨(dú)大”的問題。國有股比重下降，有助于真正建立股份公司中股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間相互制衡的機(jī)制，切實(shí)完善內(nèi)部控制制度，削弱權(quán)力壟斷或行政命令對企業(yè)干預(yù)，減輕對市場誠信公平、自由公正秩序的損害。優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于構(gòu)造一個(gè)建立在財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人所有權(quán)基礎(chǔ)上的所有者與經(jīng)營者的委托代理關(guān)系，降低代理成本。通過國有股和法人股的流通，最終形成一個(gè)能發(fā)揮資源的有效配置的控股權(quán)市場，推行管理層收購，是避免內(nèi)部人控制的強(qiáng)有力手段，能夠強(qiáng)化管理層對股東利一益的保護(hù)。
(二)完善董事會制度，確立董事會在內(nèi)部.控制中的核心地位
我國現(xiàn)代企業(yè)雖然都按《公司法》的要求設(shè)立了董事會，但對相當(dāng)一部分企業(yè)來說，董事會并未發(fā)揮應(yīng)有的作用，有的甚至形同虛設(shè)。作為聯(lián)系所有者與經(jīng)營者的紐帶，董事會必須保持相對獨(dú)立于公司控股股東及內(nèi)部經(jīng)營者，但我國企業(yè)董事會成員基本上是由內(nèi)部董事組成，近年來，雖然現(xiàn)代企業(yè)都按照要求相繼引人獨(dú)立董事，但由于各種原因的影響，獨(dú)立董事發(fā)揮的作用并不理想，因此完善董事會制度應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:
1、完善董事會構(gòu)建機(jī)制，將董事會建成真正獨(dú)立行使權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任的機(jī)構(gòu)�？偨Y(jié)近幾年公司控制結(jié)構(gòu)變遷的特點(diǎn)，針對大股東一股獨(dú)大或企業(yè)最終控制人試圖通過一致行動(dòng)、差額投票權(quán)、多重塔式持股、交叉持股等手段控制公司而有可能出現(xiàn)侵犯中小股東權(quán)益、損失企業(yè)長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象，優(yōu)化董事提名機(jī)制、董事會形成機(jī)制以及董事責(zé)任追究與免責(zé)機(jī)制，使董事會真正成為公司治理鏈中的一個(gè)獨(dú)立履行權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任的機(jī)構(gòu)。
2、從人員配置上割斷董事與經(jīng)理層的臍帶，保證董事會成員的相對獨(dú)立性。董事會的作用在于選聘高管人員、考評并更換不稱職的管理者，行使決策權(quán)并代表股東監(jiān)督經(jīng)理層。如果董事與經(jīng)理人員高度重疊，董事會一與經(jīng)理層的分設(shè)完全是為了應(yīng)付法律，而未體現(xiàn)公司治理法規(guī)所體現(xiàn)的制衡機(jī)制。人員重疊的結(jié)果必然是裁判員兼運(yùn)動(dòng)員，經(jīng)理人員自己監(jiān)督自己、自己評價(jià)自己、自己考核自己，董事會與經(jīng)理層的制衡就名存實(shí)亡。董事會成員獨(dú)立于經(jīng)理層才能為董事會成為內(nèi)部控制框架的制定者、監(jiān)督者和最高執(zhí)行者，發(fā)揮董事會在內(nèi)部控制中的核心作用提供權(quán)責(zé)利劃分的保證。
3、無論是內(nèi)部控制還是公司治理都非常重視激勵(lì)與約束機(jī)制，二者在實(shí)施的方式手段上可以相互借鑒。具體來說:約束方一面，一是合理的授權(quán)控制，內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)經(jīng)營過程中員工行為的控制，要把崗位的責(zé)權(quán)利嚴(yán)格確定下來，使員工的丁作在制度的約束中進(jìn)行。二是要建立適時(shí)的監(jiān)控系統(tǒng)，讓不稱職的員工離開其崗位。三是嚴(yán)格的責(zé)任追究和懲罰制度，這是企業(yè)內(nèi)控制度貫徹執(zhí)行的根本保證。激勵(lì)方面，應(yīng)借鑒公司治理中的激勵(lì)機(jī)制，引人相應(yīng)的激勵(lì)措施進(jìn)人業(yè)務(wù)執(zhí)行層，提高基層人員參與內(nèi)部控制的主動(dòng)性和積極性。具體來說:一是利一學(xué)的目標(biāo)管理。要組織員工參加有關(guān)工作目標(biāo)的制定，并將企業(yè)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)員工，這樣有利于激發(fā)員工的積極性，并使其主動(dòng)維護(hù)企業(yè)的各項(xiàng)制度。二是制定科學(xué)的業(yè)績評價(jià)體系。業(yè)績考評機(jī)制由董事會或薪酬委員會對公司高級管理人員，以及人力資源部門對普通員工的業(yè)績和履職情況進(jìn)行考評，并據(jù)考評結(jié)果決定下一年度的薪酬、崗位安排等事宜。
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