試論供應(yīng)鏈的內(nèi)在矛盾和解決的策略探討論文
20世紀(jì)80年代以來，科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，不僅使企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，而且使企業(yè)生存環(huán)境的不確定性因素日趨增加，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與運(yùn)作模式對市場的響應(yīng)遲緩和被動的弊端日漸暴露。人們愈發(fā)清醒地認(rèn)識到，新的競爭形勢和市場環(huán)境迫切要求企業(yè)從關(guān)注生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)向關(guān)注市場響應(yīng)能力。必須突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)與運(yùn)作模式，通過新的生產(chǎn)和運(yùn)作模式實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并對企業(yè)內(nèi)外部的組織方式進(jìn)行必要的變革�！肮⿷�(yīng)鏈”系統(tǒng)正是在這樣的背景下形成和發(fā)展起來的。
一、供應(yīng)鏈的基本構(gòu)成
國內(nèi)不少研究者都將供應(yīng)鏈思想的源頭歸于國際戰(zhàn)略競爭大師邁克爾·波特在1985年發(fā)表的《競爭優(yōu)勢》一書中所提出的價值鏈(Value Chain)理論。實(shí)際上，在波特提出“價值鏈”概念之前，Johnstone和Schaerr就在發(fā)表于ABA Journal的“重組兼并指南”一文中提到與同一產(chǎn)品的制造商和分銷商相關(guān)的“供應(yīng)鏈”概念。盡管如此，眾多研究者在剖析供應(yīng)鏈的基本構(gòu)成時普遍采用了波特的價值鏈分析法，卻是不容置疑的事實(shí)。
波特認(rèn)為，企業(yè)通過為客戶創(chuàng)造價值而獲得利潤，而為客戶創(chuàng)造的價值，則是一系列具有轉(zhuǎn)化功能的價值活動通過輸入和輸出相互鏈接而成的活動序列集合產(chǎn)出的最終結(jié)果。他將企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的活動區(qū)分為創(chuàng)造價值的基本活動和支撐價值創(chuàng)造的輔助活動，其中創(chuàng)造價值的基本活動包括內(nèi)向物流、生產(chǎn)作業(yè)、外向物流、市場營銷與服務(wù)；輔助價值創(chuàng)造的支撐活動包括采購、研究與開發(fā)、人力資源管理與基礎(chǔ)設(shè)施(見圖1)。還指出，不同的企業(yè)通過增強(qiáng)不同的價值活動，或通過對這些價值活動形成不同的安排，可以產(chǎn)生不同的價值輸出。也就是說，企業(yè)形成核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于把握價值鏈中的關(guān)鍵價值活動或?qū)@些價值活動進(jìn)行特殊的安排。
圖1 波特的價值鏈分析模型示意
將波特這一價值鏈分析框架推廣到進(jìn)行供應(yīng)鏈構(gòu)成要素分析可知，與單個企業(yè)“大而全”或“小而全”地包攬價值鏈中所有活動不同，在供應(yīng)鏈模式下，價值鏈中的價值活動由不同的企業(yè)分工協(xié)作完成。無論是面向?qū)嵨锂a(chǎn)品的供應(yīng)鏈還是面向服務(wù)的供應(yīng)鏈，無例外均可從以下角度予以認(rèn)識、理解與把握：一是為滿足終端客戶需求而必須的價值活動集合；二是貫穿供應(yīng)鏈上不同企業(yè)的不同價值活動的信息流、資金流和物流等基本關(guān)聯(lián)要素；三是以不同企業(yè)或終端客戶身份存在于供應(yīng)鏈中的所有相關(guān)利益者；四是因價值活動安排不同，關(guān)聯(lián)要素、關(guān)聯(lián)方式不同，以及鏈中各個相關(guān)利益者職能分工、能力和地位的不同而形成的不同的組織結(jié)構(gòu)。
二、供應(yīng)鏈內(nèi)在的矛盾與摩擦
現(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)鏈，作為由多個企業(yè)或企業(yè)群鏈接而成的為相同的終端客戶創(chuàng)造、傳遞產(chǎn)品與價值的活動的集合，普遍內(nèi)含著一系列矛盾與摩擦。這些矛盾與摩擦主要表現(xiàn)在5個方面。
(一)不同相關(guān)利益者的利益矛盾與摩擦
由不同企業(yè)所組成的供應(yīng)鏈，其內(nèi)在的矛盾與摩擦首先表現(xiàn)為相關(guān)利益者之間的利益矛盾與摩擦。既然各個企業(yè)追求的是自身利益最大化而不是供應(yīng)鏈總體利益最大化，相關(guān)利益者之間的利益矛盾與摩擦便不可避免。比如，生產(chǎn)商為了追求自身利潤最大化盡可能壓低原材料價格，供應(yīng)商為了追求自身利潤最大化則千方百計地提高原材料價格；生產(chǎn)商為了追求自身利潤最大化盡可能抬高自身產(chǎn)品的售價，銷售商為了追求自身利潤最大化則千方百計地壓低產(chǎn)品的進(jìn)價。利益的矛盾與摩擦還常常表現(xiàn)為強(qiáng)勢企業(yè)對弱勢企業(yè)提出的各種苛刻的限制條件或不公正的要求。比如，某些強(qiáng)勢的零售商對其上游的生產(chǎn)商提出苛刻的配送條件或收取高額的“入場費(fèi)”，某些強(qiáng)勢的生產(chǎn)商對其下游的零售商則提出種種嚴(yán)格的限售條件或附加條款，等等。
(二)各成員企業(yè)不同運(yùn)作目標(biāo)的矛盾與摩擦
構(gòu)成供應(yīng)鏈的各個企業(yè)有著共同的目標(biāo)市場，并不等于有著共同的運(yùn)作目標(biāo)。企業(yè)間運(yùn)作目標(biāo)的差異，必然會引發(fā)一系列矛盾與摩擦。比如，原材料供應(yīng)商一般希望生產(chǎn)商進(jìn)行長期的大量的采購，生產(chǎn)商為應(yīng)對市場供求狀況的頻繁變動卻往往做出小批量多批次的采購安排；生產(chǎn)商出于規(guī)模效益的考慮，傾向進(jìn)行大批量生產(chǎn)；銷售商出于快速響應(yīng)市場、滿足客戶個性化需求等因素的考慮，則傾向小批量進(jìn)貨。供應(yīng)鏈上的不同成員企業(yè)還可能存在庫存數(shù)量目標(biāo)和交貨期目標(biāo)等方面的矛盾與摩擦，一方面為降低庫存成本都期望將自身的庫存維持在較低水平，另一方面為規(guī)避缺貨風(fēng)險又都希望將供應(yīng)商的庫存維持在較高水平；一方面都希望下游銷售商給予自身交貨期的寬限優(yōu)惠，另一方面又都希望上游的供貨商能夠嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)交貨期的約定。
(三)系統(tǒng)運(yùn)作目標(biāo)與運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)的矛盾與摩擦
供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作目標(biāo)與運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾與摩擦主要體現(xiàn)在兩個方面。一是供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)化目標(biāo)與瓶頸環(huán)節(jié)之間的矛盾與摩擦。Goldratt和Cox于1984年就指出：任何系統(tǒng)都可以看作是由一系列相扣的環(huán)節(jié)構(gòu)成，其強(qiáng)度取決于最弱的一環(huán)，而不是最強(qiáng)的一環(huán)。這也就是人們通常所說的“瓶頸約束”或“木桶效應(yīng)”。供應(yīng)鏈作為一個系統(tǒng)，并無例外。由產(chǎn)品開發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)等具有內(nèi)在聯(lián)系的一系列環(huán)節(jié)組成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其總產(chǎn)出價值和整體績效不是由供應(yīng)鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)所決定的，而是由供應(yīng)鏈中最薄弱環(huán)節(jié)或瓶頸環(huán)節(jié)所決定的。換言之，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的非均衡組合所引發(fā)的矛盾與摩擦，必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率與效益的損失。二是供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作目標(biāo)與松散型組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾與摩擦。供應(yīng)鏈系統(tǒng)通常是以核心企業(yè)為龍頭所組成的企業(yè)聯(lián)盟。該類聯(lián)盟的目標(biāo)，是在核心企業(yè)的主導(dǎo)下通過各成員企業(yè)的協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)客戶價值的最大化與自身利潤的最大化。然而，處于現(xiàn)實(shí)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)卻均具有獨(dú)立的法人地位，其行為具有很強(qiáng)的自主性，也就是說，供應(yīng)鏈聯(lián)盟是松散型的，而不是緊密型的。供應(yīng)鏈松散型的組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)運(yùn)作目標(biāo)難免發(fā)生矛盾與摩擦，進(jìn)而給后者的實(shí)現(xiàn)造成不同程度的阻礙。
(四)系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)作的要求與信息溝通障礙之間的矛盾與摩擦
為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈不同成員企業(yè)之間的協(xié)同運(yùn)作，信息溝通的順暢是首要條件。伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，全球采購、全球制造、全球銷售變得日益普遍與頻繁。組成復(fù)雜龐大 的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的來自不同國別和地區(qū)的企業(yè)，在價值觀、文化背景、法規(guī)制度和溝通平臺等方面往往千差萬別，比如，有的企業(yè)敢于創(chuàng)新、敢擔(dān)風(fēng)險，有的企業(yè)則安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取；有的企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的手段進(jìn)行溝通，有的公司則采用諸如EDI、RFID、GPS、條形碼、掃描設(shè)備、先進(jìn)的物流軟件等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)手段進(jìn)行溝通，等等。上述種種差異均可能給各成員企業(yè)間的溝通設(shè)置障礙，導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)部存在一個個信息“孤島”，進(jìn)而造成供應(yīng)鏈運(yùn)作的失衡、低效。
(五)系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的要求與各成員企業(yè)波動運(yùn)作之間的矛盾與摩擦
穩(wěn)定性是系統(tǒng)協(xié)調(diào)性的重要表征，也是系統(tǒng)生存與發(fā)展的重要前提。其他系統(tǒng)是如此，供應(yīng)鏈系統(tǒng)也是如此。然而，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行的要求卻可能因其成員企業(yè)受到的種種不確定性因素的干擾而無法得到滿足，比如，供應(yīng)商貨源不足、運(yùn)輸途中的延誤，都可能導(dǎo)致生產(chǎn)商生產(chǎn)的中斷，生產(chǎn)商產(chǎn)出的波動又會引發(fā)產(chǎn)品銷售的波動，進(jìn)而使整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作處于非穩(wěn)定狀態(tài)。
三、供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新的策略
通過對現(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)鏈所存在的種種矛盾與摩擦的梳理，不難發(fā)現(xiàn)，這諸多的矛盾與摩擦，一類是相關(guān)利益者的利益關(guān)系失衡所引發(fā)的矛盾與摩擦；另一類是對各成員企業(yè)、各構(gòu)成環(huán)節(jié)缺乏必要的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)所引發(fā)的矛盾與摩擦。故此，進(jìn)行供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新，應(yīng)遵循雙重原則與實(shí)現(xiàn)雙重目標(biāo)：一是遵循“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”的原則，以實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)鏈整體利益最大化”的目標(biāo)；二是遵循“統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)同運(yùn)作”的原則，以實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)鏈整體運(yùn)作績效最大化”的目標(biāo)。依據(jù)上述原則與目標(biāo)，筆者認(rèn)為，進(jìn)行供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新主要應(yīng)作5項策略安排。
(一)針對各相關(guān)利益者利益關(guān)系的失衡實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新
供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個體，必然會追求自身利益最大化。整合與協(xié)調(diào)各相關(guān)利益者的利益關(guān)系，不在于改變各成員企業(yè)自身利益最大化的目標(biāo)，而在于通過健全“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”的利益分配機(jī)制，將各相關(guān)利益者追求自身利益最大化目標(biāo)與追求供應(yīng)鏈整體利益最大化目標(biāo)一致起來。以中國華為公司為例，該公司主張顧客、員工與合作者結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。1997年，出于開拓市場的需要，華為與全國各地的郵電部門密切合作，成立了一大批合資公司，吸納郵電系統(tǒng)的職工入股。這些合資公司的主要任務(wù)是為華為公司銷售產(chǎn)品。華為公司正是通過客戶、企業(yè)、供應(yīng)商利益共同體的形式實(shí)現(xiàn)了事業(yè)的可持續(xù)、跨越式增長。該公司的創(chuàng)始人任正非曾深有感觸地說：“回顧這些年來走過的道路，我認(rèn)為我們就是本著一種真誠、互利的合作態(tài)度，所以我們的合作伙伴越來越多，我們的銷售額也越來越大�！�
(二)針對供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新
如前所述，波特將企業(yè)價值增值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。波特認(rèn)為并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造同等的價值，在價值鏈上創(chuàng)造較大價值、起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)為“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。依據(jù)波特的觀點(diǎn)，無疑可作以下推論：供應(yīng)鏈模式的創(chuàng)新，關(guān)鍵是對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。抓住供應(yīng)鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，就抓住了供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新的牛鼻子，無疑可收到事半功倍的效果。
(三)針對供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新
抓住供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新，可以收到事半功倍的效果；抓住供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新，則可以提升供應(yīng)鏈整體效益水平。針對供應(yīng)鏈薄弱環(huán)節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新，實(shí)際上就是突破薄弱環(huán)節(jié)對供應(yīng)鏈整體功能提升的限制。消除薄弱環(huán)節(jié)，或者意味著處于薄弱環(huán)節(jié)的合作者通過創(chuàng)新使自身變得強(qiáng)大，或者意味著尋找更強(qiáng)有力的合作伙伴替代原合作伙伴。相比前者，后者無疑更快捷、更有效。由Harrison所提出的“戰(zhàn)略缺口”概念有利于對上述觀點(diǎn)的理解。若某供應(yīng)鏈所要達(dá)到的戰(zhàn)略績效目標(biāo)與某一或某些合作者依靠其資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在“缺口”，那么，便有必要尋找與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)要求更為匹配的合作者，以消除供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，填補(bǔ)其發(fā)展戰(zhàn)略的“缺口”。
(四)針對合作協(xié)調(diào)機(jī)制的完善實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新
供應(yīng)鏈作為一種企業(yè)內(nèi)外部資源整合的組織模式，成員企業(yè)間的相互配合與關(guān)系協(xié)調(diào)是提高其效益水平的基本前提。與國際知名的供應(yīng)鏈系統(tǒng)相比，我國的絕大多數(shù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)尚處于合作協(xié)調(diào)機(jī)制的探索與完善階段。在這一階段，供應(yīng)鏈系統(tǒng)還存在成員企業(yè)合作意識薄弱、合作協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、步調(diào)難一致等一系列問題。如何通過合作模式的優(yōu)化與協(xié)調(diào)機(jī)制的完善，使供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為得到有效的協(xié)調(diào)，無疑是實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新的十分重要的內(nèi)容。
(五)針對管理信息系統(tǒng)的完善實(shí)施供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新
1993年，美國麻省理工學(xué)院教授Hammer和CSC顧問公司的Champy聯(lián)名出版了《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出組織管理制度的弊端——部門條塊分割和森嚴(yán)的等級制度，并給出“企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)”概念，期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning，ERP)系統(tǒng)的建構(gòu)，就是對其的回應(yīng)。然而ERP管理信息系統(tǒng)，只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，卻并未構(gòu)建起供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮和供應(yīng)鏈模式的發(fā)展，處于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)開始清醒地意識到，管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與完善，僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須將其擴(kuò)展至整條供應(yīng)鏈。也就是說，必須建立健全供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，充分發(fā)揮現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)與各個組成部分的溝通、貫通、整合、融合的作用。筆者認(rèn)為，建構(gòu)與完善供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，有兩點(diǎn)必須予以高度重視：
一是要高度重視供應(yīng)鏈各成員企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，這是構(gòu)建供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的前提與基礎(chǔ)；
二是要高度重視供應(yīng)鏈信息化標(biāo)準(zhǔn)與信息共享建設(shè)，以消除供應(yīng)鏈內(nèi)部的信息孤島，這是構(gòu)建供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵。海爾集團(tuán)可謂是進(jìn)行供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)建設(shè)的典范。該集團(tuán)以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運(yùn)行，進(jìn)行服務(wù)零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷等“三個零”的供應(yīng)鏈管理流程再造，實(shí)現(xiàn)了零庫存目標(biāo)，大大提升了自身的經(jīng)濟(jì)與管理效益。
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