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供應(yīng)鏈管理模式基本戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，例如實(shí)施戰(zhàn)略的制定問題、運(yùn)作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的建立問題等等。那么，下面是由小編為大家整理的供應(yīng)鏈管理模式基本戰(zhàn)略，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、供應(yīng)鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移
供應(yīng)鏈管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用，而且隨著人們對(duì)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，供應(yīng)鏈管理本身也得到了發(fā)展。人們逐漸感到，要想進(jìn)一步發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的潛在作用，應(yīng)該將供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。
根據(jù)Deloitte咨詢公司發(fā)布的一項(xiàng)研究報(bào)告，雖然現(xiàn)在已有91%的北美制造企業(yè)將供應(yīng)鏈管理列入關(guān)鍵或重要管理活動(dòng)，但是，只有2%的企業(yè)達(dá)到了世界級(jí)水平，差不多有75%的企業(yè)在平均及以下水平。一個(gè)主要的原因是，50%的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，雖然大多數(shù)有供應(yīng)鏈的計(jì)劃。
其他原因還有：
缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力。
協(xié)調(diào)企業(yè)資源更高的權(quán)重。
改革關(guān)鍵流程的阻力。
跨職能的障礙。
缺乏有效測量供應(yīng)鏈績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)。
二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容
供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，例如實(shí)施戰(zhàn)略的制定問題、運(yùn)作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的建立問題等等。下面做一簡要討論。
(一)制定供應(yīng)鏈管理的實(shí)施戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈管理的實(shí)施戰(zhàn)略，就是要解決一個(gè)企業(yè)在具體實(shí)施供應(yīng)鏈管理方式時(shí)所依據(jù)的方法論和策略，避免走彎路或出現(xiàn)失誤。
1.在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)采取有力措施
從企業(yè)內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神。要鼓勵(lì)員工協(xié)同工作、解決問題，他們要把合作看作是一種義務(wù)，而不是互相推諉責(zé)任。這樣，企業(yè)就會(huì)以一種類似于醫(yī)院急救室的工作方式進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，去完成新的訂單帶來的任務(wù)，獲取新的市場機(jī)遇。另一方面也要有明確的智力資源權(quán)利條例和企業(yè)內(nèi)部明確的道德準(zhǔn)則，來規(guī)范人們的行為和保護(hù)員工發(fā)明創(chuàng)造的權(quán)利。在管理上，強(qiáng)調(diào)權(quán)力分散，讓中下層管理人員在保證企業(yè)總?cè)蝿?wù)的前提下，有更多的自治權(quán)。循循善誘的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、鼓勵(lì)和信任代替了傳統(tǒng)的上司對(duì)下屬的命令和控制。一種各級(jí)人員都具有強(qiáng)烈進(jìn)取心，責(zé)任分擔(dān)、榮譽(yù)分享的企業(yè)文化蔚然成風(fēng)。整個(gè)企業(yè)，從員工個(gè)人到組織機(jī)構(gòu)，都能最有效地適應(yīng)市場的變化，做敏捷;的響應(yīng)。
從外部來說，合作的概念已經(jīng)發(fā)展到了以前競爭對(duì)手之間的合作。在70年代，美國三大汽車巨頭-通用、福特、克萊斯勒，都投資了幾億美元開發(fā)處理汽車尾氣的裝置。在那個(gè)時(shí)候，他們絕不愿意聯(lián)合起來開發(fā)，而實(shí)際上各自做出了類似的結(jié)果，白花了很多錢。現(xiàn)在，他們都參加了一個(gè)多功能的集團(tuán)USCAR，共同開發(fā)各種技術(shù)、材料和部件，從結(jié)構(gòu)塑料到電池到電機(jī)車控制系統(tǒng)等。日立與IBM在計(jì)算機(jī)主機(jī)市場上，一直是兩大競爭對(duì)手，但現(xiàn)在成了合作伙伴。日立買進(jìn)IBM的主機(jī)CMOS處理機(jī)芯片，并制造IBM結(jié)構(gòu)的主機(jī)(IBM給予許可證)，打上日立牌子銷售。當(dāng)然也要解決利益分配的問題，使供應(yīng)商、合作伙伴以及顧客都能共享信息，互相受惠。進(jìn)而為創(chuàng)建或加入;虛擬企業(yè);制訂出明確的標(biāo)準(zhǔn)。
2.充分發(fā)揮信息的作用
因?yàn)槭袌鲈诩眲∽兓�，故而最主要要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。如果�?duì)本企業(yè)內(nèi)部的信息不能透徹了解，那么如何能要求員工從全局出發(fā)做到集成呢?如果競爭對(duì)手采取了一些新的措施，采用了一些新技術(shù)，而本企業(yè)卻遲遲不了解，又如何能及時(shí)采取改進(jìn)競爭手段的對(duì)策呢?敏捷的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價(jià)值提到足夠的高度來認(rèn)識(shí)。
3.供應(yīng)鏈企業(yè)的組成和工作
從競爭走向合作，從互相保密走向信息交流，實(shí)際上會(huì)給企業(yè)帶來更大利益。如果市場上出現(xiàn)一個(gè)新的機(jī)遇，譬如看準(zhǔn)了半年后推出某種新型計(jì)算機(jī)必能暢銷，于是幾家本來是競爭對(duì)手的大計(jì)算機(jī)公司，可能立即組成一種合作關(guān)系。A公司開發(fā)的主機(jī)性能好，B公司的軟件開發(fā)能力強(qiáng)，C公司的外圍設(shè)備有特色和很好的聲譽(yù)，各家都發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)共同開發(fā)，就能迅速占領(lǐng)市場。完成這次合作以后，各家還是各自獨(dú)立的公司。這種方式就是敏捷制造。實(shí)施敏捷制造的基礎(chǔ)是全國以至全球的通訊網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)上了解到有專長的合作伙伴，在網(wǎng)絡(luò)通訊中確定合作關(guān)系，又通過網(wǎng)絡(luò)用并行工程的做法實(shí)現(xiàn)最快速和高質(zhì)量的新產(chǎn)品開發(fā)。
4.計(jì)算機(jī)技術(shù)和人工智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用
未來制造業(yè)中強(qiáng)調(diào)人的作用，絲毫沒有貶低技術(shù)所起作用。計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、輔助制造，計(jì)算機(jī)仿真與建模分析技術(shù)，都應(yīng)在敏捷企業(yè)中加以應(yīng)用。另外，還要提到團(tuán)件(Group Ware)，這是近來研究比較多的一種計(jì)算機(jī)支持協(xié)同工作(ComputerSupported Cooperative Work，CSCW)的軟件，稱為團(tuán)件是強(qiáng)調(diào)作為分布式群決策軟件系統(tǒng)，它可以支持兩個(gè)以上用戶以緊密方式共同完成一項(xiàng)任務(wù)，例如有同樣想法而又同時(shí)工作的人所用的文章大綱編輯器。人工智能在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的應(yīng)用，是另一個(gè)重要的先進(jìn)技術(shù)的標(biāo)志。從底層原始數(shù)據(jù)檢測和收集的傳感器，到過程控制的機(jī)理以至輔助決策的知識(shí)庫，都需要應(yīng)用人工智能技術(shù)。
5.方法論的指導(dǎo)
所謂方法論，就是在實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，完成某一項(xiàng)大工程時(shí)，所需要使用的一整套方法的集合。我們強(qiáng)調(diào)要實(shí)現(xiàn)全企業(yè)的整體集成，這是一項(xiàng)十分復(fù)雜的任務(wù)。對(duì)每一時(shí)期每一項(xiàng)具體任務(wù)，都應(yīng)該有明確的規(guī)定和指導(dǎo)方法，這些方法的集合就叫;集成方法論。這樣的方法論能幫助人們少走彎路，避免損失。這種效益，比一臺(tái)新設(shè)備，一套新軟件所能產(chǎn)生的有形的經(jīng)濟(jì)效益，要巨大得多，重要得多。
6. 標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的作用
目前產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的各種標(biāo)準(zhǔn)還不統(tǒng)一，而未來的制造業(yè)的產(chǎn)品變異又非常突出，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，不論對(duì)國家、對(duì)企業(yè)、對(duì)企業(yè)間的合作、對(duì)用戶都非常不利。因此必須要強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化組織和演進(jìn)，使其工作能不斷跟上環(huán)境和市場的改變�，F(xiàn)行法規(guī)也應(yīng)該隨著國際市場和競爭環(huán)境的變化而演進(jìn)，其中包括ZF貸款、技術(shù)政策、反壟斷法規(guī)、稅法、稅率、進(jìn)出口法、國際貿(mào)易協(xié)定等等。
(二)推動(dòng)式(Push)和牽引式(Pull)的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式
有兩種不同的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式。一種稱為推動(dòng)式，一種稱為牽引式，如圖1-6所示。推動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級(jí)推向用戶。分銷商和零售商處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應(yīng)付需求變動(dòng)，因此整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存量較高，對(duì)需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。牽引式供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。采取這種運(yùn)作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存量較低。
作為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略內(nèi)容之一，就是要選擇適合于自己實(shí)際情況的運(yùn)作方式。牽引式供應(yīng)鏈雖然整體績效表現(xiàn)出色，但對(duì)供應(yīng)鏈上企業(yè)的要求較高，對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的技術(shù)基礎(chǔ)要求也較高。而推動(dòng)式供應(yīng)鏈方式相對(duì)較為容易實(shí)施。企業(yè)采取什么樣的供應(yīng)鏈運(yùn)行方式，與企業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，切不可盲目模仿其他企業(yè)的成功做法，因?yàn)椴煌髽I(yè)有不同的管理文化，盲目跟從反而會(huì)得不償失。
(三)供應(yīng)鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略
根據(jù)一項(xiàng)研究報(bào)告披露的信息，接受調(diào)查的管理人員有80%反映說，信息技術(shù)的應(yīng)用是推進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中信息共享的關(guān)鍵;在希望減少與銷售有關(guān)的間接費(fèi)用企業(yè)中，87%的企業(yè)計(jì)劃增加保持他們當(dāng)前在信息技術(shù)上的投資。調(diào)查還了解到，改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息精度、及時(shí)性和流動(dòng)速度，是被認(rèn)為提高供應(yīng)鏈績效的必要措施。沒有全面集成信息的能力，缺乏實(shí)用性，是現(xiàn)有供應(yīng)鏈取得實(shí)效的主要障礙。
該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，像供應(yīng)鏈整體流程，少于33%的企業(yè)有計(jì)劃對(duì)他們正常的信息系統(tǒng)進(jìn)行投資，以支持供應(yīng)鏈系統(tǒng)和技術(shù)。那些采用了供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)，如先進(jìn)計(jì)劃系統(tǒng)(Advanced PlanningSystem)的企業(yè)，取得了較大成功，而采用傳統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃(Enterprise Resource Planning, erp)用于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)則感到不滿。
基于這種考慮，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容就是制定供應(yīng)鏈運(yùn)作的信息支持平臺(tái)。在供應(yīng)鏈管理發(fā)展過程中，早期階段的信息交換手段以電子數(shù)據(jù)交換(Electronic DataInterchange,EDI)為主。現(xiàn)在隨著因特網(wǎng)技術(shù)的日臻發(fā)展和完善，越來越多的企業(yè)選擇了因特網(wǎng)。由于EDI安裝和使用成本昂貴，因而限制了不少企業(yè)，特別是中小企業(yè)采用EDI與供應(yīng)鏈建立信息集成系統(tǒng)。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，采用EDI技術(shù)時(shí)，最多只能對(duì)70%的供應(yīng)鏈企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息跟蹤，而這對(duì)提高供應(yīng)鏈管理的整體績效而言是不夠的。相比之下，因特網(wǎng)的費(fèi)用要低得多，因而有利于更多的中小企業(yè)加入供應(yīng)鏈。但從安全性角度考慮，EDI則更占優(yōu)勢(shì)。
(四)績效測量與評(píng)價(jià)
傳統(tǒng)的企業(yè)評(píng)價(jià)總是著眼于可計(jì)量的經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的評(píng)價(jià)，則看一些具體的技術(shù)指標(biāo)。這種方法基本上屬于短期行為、側(cè)重于操作層的做法。對(duì)于供應(yīng)鏈管理、系統(tǒng)集成所提出的戰(zhàn)略考慮，如縮短提前期對(duì)競爭能力有多少好處?如何度量企業(yè)柔性?企業(yè)對(duì)產(chǎn)品變異的適應(yīng)能力會(huì)導(dǎo)致怎樣的經(jīng)濟(jì)效益?如何檢測雇員和工作小組的技能?技能標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)柔性又會(huì)有什么影響?
這一系列問題都是在新形勢(shì)、新環(huán)境下提出來需要解決的。又如傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算主要適合于靜態(tài)產(chǎn)品和大批量生產(chǎn)過程，用核算結(jié)果來控制成本，壓縮原材料和直接勞動(dòng)力的使用，是一種消極防御式的核算方法，這些都是不適應(yīng)供應(yīng)鏈企業(yè)需要的。當(dāng)前要采用一種支持這些變化的核算方法，如ABC法(Activity Based Costing)把成本計(jì)算與各種形式的經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)聯(lián)，是未來企業(yè)中很有希望的一種核算方法。合作伙伴資格預(yù)評(píng)是另一種評(píng)價(jià)問題。因?yàn)楣⿷?yīng)鏈企業(yè)的成功必須要合作伙伴確有所長，而且應(yīng)有很好的合作信譽(yù)。由此可見，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的績效測量與評(píng)價(jià)是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)全局的大問題，應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度去制定相關(guān)的績效測量與評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定相關(guān)的程序和方法。
(五)把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁
供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃(erp)的發(fā)展。ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。MRPII主要考慮的是一個(gè)企業(yè)的制造資源，是一個(gè)資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。
MRPII也不能適應(yīng)Internet環(huán)境，更不能滿足供應(yīng)鏈管理的要求。90年代初, 美國Gartner咨詢公司在總結(jié)MRPII軟件發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，提出了ERP的概念。從此，制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)入了ERP新時(shí)代。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、市場信息分析、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換等功能。ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對(duì)手都納入管理的資源之中, 使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起,進(jìn)而提高對(duì)用戶的響應(yīng)速度。更進(jìn)一步地，供應(yīng)鏈管理和ERP的發(fā)展，使企業(yè)間的信息和資源集成成為可能，使得CIMS的概念和含義也發(fā)生了變化。原來的CIMS是指計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)，集成的范圍一般是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各部門、各功能、各種信息的集成。而最新的C I M S是指現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)(Contemporary IntegratedManufacturing System)，也把資源的概念從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到企業(yè)外部。因此，供應(yīng)鏈管理不僅是解決企業(yè)常規(guī)模式下存在各種問題的有效途徑，而且也是實(shí)現(xiàn)敏捷制造和虛擬企業(yè)的有效途徑。
三、建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容
供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略系統(tǒng)涉及的范圍較大，重點(diǎn)可圍繞以下6個(gè)方面的要求來考慮。
(1)組織戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理是一種不同于一般管理的模式。
雖然這里用了"管理"一詞，但是其含義與過去的只在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的管理行為不一樣。供應(yīng)鏈管理是一種合作企業(yè)間的協(xié)調(diào)問題，供應(yīng)鏈企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行要求。如果發(fā)生在一個(gè)大的集團(tuán)公司內(nèi)，公司總部起到計(jì)劃和協(xié)調(diào)的作用。
(2)改革企業(yè)的經(jīng)營思想。創(chuàng)立供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、改變傳統(tǒng)采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略的思想。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是改革企業(yè)原有經(jīng)營管理思想和模式的重要前提。供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐已經(jīng)表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變?nèi)藗儗?duì)企業(yè)職能再認(rèn)識(shí)的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式和供應(yīng)鏈管理模式的區(qū)別可以表述為如下幾個(gè)方面的內(nèi)容。
�、賯鹘y(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)是：制造為了銷售。供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)是：按訂單安排生產(chǎn)。
②傳統(tǒng)企業(yè)的管理目標(biāo)是：減少與優(yōu)化庫存。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：創(chuàng)新。
�、蹅鹘y(tǒng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要方法是：增加批量。供應(yīng)鏈企業(yè)提高效率的主要方法是：提高企業(yè)的柔性。
因此，實(shí)施供應(yīng)鏈管理首先要在經(jīng)營思想上提高對(duì)它的認(rèn)識(shí)，這樣才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和供應(yīng)鏈管理運(yùn)行規(guī)律的戰(zhàn)略。
(3)共享信息戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)在于使企業(yè)能夠共享信息。通過共享競爭信息，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時(shí)做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)策略，以便在市場上占據(jù)主動(dòng)。制造商、供應(yīng)商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機(jī)會(huì)。這樣一來，共享信息是供應(yīng)鏈管理必須考慮的戰(zhàn)略之一。
(4)利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略。為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要從一些基本技術(shù)，例如物流過程自動(dòng)化、企業(yè)資源計(jì)劃(erp)系統(tǒng)等做起，把先進(jìn)技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展，隨時(shí)向新的、更先進(jìn)的技術(shù)推進(jìn)。
(5)績效度量問題。績效度量是實(shí)施任何一種戰(zhàn)略必不可少的內(nèi)容之一。只有知道某一戰(zhàn)略的實(shí)施效果，才能使管理者最后做出有效決策�？冃Ф攘窟�被看作是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標(biāo)的粘合劑，因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)行績效是執(zhí)行層努力的結(jié)果。
(6)供應(yīng)庫(Supply Base)戰(zhàn)略。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的企業(yè)清楚地懂得每個(gè)供應(yīng)商在資源組合(Sourcing Portfolio)中的作用，因而把保持與供應(yīng)商的關(guān)系看作是高度戰(zhàn)略化的工作。為了保證企業(yè)具有較多的選擇余地，與供應(yīng)商建立廣泛的關(guān)系就成為一種戰(zhàn)略性的事物。
拓展內(nèi)容
供應(yīng)鏈管理模式有哪些
常見的供應(yīng)鏈管理三種模式
1、信息時(shí)代的推動(dòng)式供應(yīng)鏈
競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)要重點(diǎn)考慮柔性生產(chǎn)和交付的產(chǎn)品速度。高效、實(shí)時(shí)獲取數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和數(shù)據(jù)共享為依托驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的工作。
2、傳統(tǒng)模式下的推動(dòng)式供應(yīng)鏈
在傳統(tǒng)模式下，供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)市場的預(yù)測是基于下游企業(yè)的“訂單”，“訂單”是供應(yīng)鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現(xiàn)在“訂單”上，顧問的實(shí)際需求將以“訂單”方式逐級(jí)反饋到供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)。顯然，這種供應(yīng)鏈模式的運(yùn)作效率往往十分低下。
3、推拉式供應(yīng)鏈
推動(dòng)式供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力一般較差，庫存水平較高并且?guī)齑孢^時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)也較大，其訂貨提前期較長，服務(wù)水平較低，但有較高的運(yùn)輸和制造的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。拉動(dòng)式供應(yīng)鏈反應(yīng)能力一般較好，庫存水平較低并且?guī)齑孢^時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)也較小，其訂貨提前期較短，服務(wù)水平較高，但相比較推動(dòng)式供應(yīng)鏈，拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的運(yùn)輸和制造的經(jīng)濟(jì)規(guī)模難以實(shí)現(xiàn)。所以一般建議，在企業(yè)邊界環(huán)境采用推動(dòng)式供應(yīng)鏈，在企業(yè)內(nèi)部采用推送式供應(yīng)鏈?zhǔn)遣诲e(cuò)的選擇。
供應(yīng)鏈管理模式引發(fā)的思考
1、供應(yīng)鏈管理模式的兩個(gè)專業(yè)性
供應(yīng)鏈管理行業(yè)之所以產(chǎn)生，就是因?yàn)樵谑袌龈偁幖ち业沫h(huán)境下，分工越來越細(xì)，企業(yè)為專注專業(yè)而把非核心環(huán)節(jié)交給更專業(yè)的人去做。由此可見，供應(yīng)鏈管理企業(yè)必須在本專業(yè)上體現(xiàn)出足夠的專業(yè)性，它是企業(yè)的盈利依據(jù)，因此也是企業(yè)的生命線。
要?jiǎng)?chuàng)造客戶價(jià)值，就必須最大限度的滿足顧客需求，為客戶提供完善的高質(zhì)量服務(wù)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，供應(yīng)鏈企業(yè)必須熟悉客戶所在的行業(yè)，包括供應(yīng)商、原材料價(jià)格、產(chǎn)品知識(shí)、生產(chǎn)特點(diǎn)等一系列信息，總之，必須要在客戶的專業(yè)領(lǐng)域具備一定的專業(yè)性。
2、盈利來源
(1)運(yùn)營效率
供應(yīng)鏈管理企業(yè)通過對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)更專業(yè)、更高效的運(yùn)作，為客戶降低成本、創(chuàng)造價(jià)值，以此獲得合理的收益。
(2)集中采購
供應(yīng)鏈管理企業(yè)通過為多家相同或相近行業(yè)的企業(yè)服務(wù)，獲得大批量采購的機(jī)會(huì)，集中式采購帶來的成本降低成為企業(yè)的收益來源。
(3)財(cái)務(wù)收益
通過供應(yīng)鏈融資和大規(guī)模業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，借助時(shí)間差及衍生金融工具來獲取財(cái)務(wù)收益，這是供應(yīng)鏈企業(yè)一個(gè)變通的盈利來源。
以上三種模式是供應(yīng)鏈企業(yè)最主要的盈利模式，其中第1、2種模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持續(xù)性的模式，尤其是第一種，它代表了供應(yīng)鏈企業(yè)的管理水平，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn);第3種模式在現(xiàn)實(shí)中最流行，獲取收益快速而便捷，但他增加了風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)變得脆弱，可作為企業(yè)盈利方式的補(bǔ)充而不宜當(dāng)作主要盈利來源。
3、對(duì)未來行業(yè)發(fā)展的幾個(gè)判斷
(1)市場快速成長
(2)行業(yè)化、專業(yè)化
(3)專業(yè)化發(fā)展
(4)資源稀缺性
(5)系統(tǒng)代表運(yùn)營水平
(6)人才是核心競爭力
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