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客戶關(guān)系管理與企業(yè)家精神
客戶關(guān)系是指企業(yè)為達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)，主動(dòng)與客戶建立起的某種聯(lián)系。下面小編為大家整理了關(guān)于客戶關(guān)系管理與企業(yè)家精神的文章，一起來看看吧：
客戶關(guān)系管理可以從供給側(cè)和需求側(cè)兩個(gè)方面加以縱深研究。我們在前面把客戶關(guān)系管理上升到營銷的核心層面和戰(zhàn)略層面，在本文我們把它上升到企業(yè)家精神層面。
其實(shí)，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是把變化視為常態(tài)，把創(chuàng)新視為應(yīng)對變化的主要手段。概括起來，就是在競爭中或者滿足客戶需求變化的理念上、行為上，主要手段是標(biāo)新立異的創(chuàng)新，而不僅僅是錦上添花的完善。
供給側(cè)的企業(yè)家精神
最先給企業(yè)家下定義的是經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊。我們把他的定義修正為“企業(yè)家就是將企業(yè)資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的狀態(tài)上升到較高狀態(tài)的人”。企業(yè)家精神就是秉持什么樣的理念和方法完成這一轉(zhuǎn)變。
在美國，企業(yè)家往往指創(chuàng)建自己的、新的小企業(yè)的人。事實(shí)上，曾經(jīng)盛行于美國商業(yè)學(xué)校的企業(yè)家精神方面的課程就源自“如何建立自己的小企業(yè)”的課程。
但并不是所有新的小型企業(yè)都是代表企業(yè)家精神的。
喬贏在北京王府井大街麥當(dāng)勞的對面開了一家叫“紅高粱”的河南燴面餐館，他當(dāng)然冒了一些風(fēng)險(xiǎn)。但是，僅憑這一點(diǎn)就可以判斷他具有企業(yè)家精神嗎?他所做的不過是讓河南燴面進(jìn)入北京且調(diào)性較高、店內(nèi)布置得更像快餐店而已。他把賭注投在該市在外就餐人口的日漸增加和河南人在該市的一定存量上，但是并沒有創(chuàng)造新的滿意點(diǎn)，也沒有增加新的消費(fèi)要求。從這一點(diǎn)看，他只是形式上的創(chuàng)新，即使他提出了新說法，也表現(xiàn)得雄心勃勃。
盡管沒有發(fā)明任何新東西，麥當(dāng)勞卻是有企業(yè)家精神的。麥當(dāng)勞通過應(yīng)用管理概念和管理技巧(研究顧客所注重的價(jià)值)使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)出新的制作程序和工具，對要進(jìn)行的工作進(jìn)行分析，并根據(jù)分析結(jié)果培訓(xùn)人員，然后制定其所要求的標(biāo)準(zhǔn)。不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且建立了新的市場和新的顧客群。它表現(xiàn)出來的正是企業(yè)家精神。
美國中西部一對夫婦所創(chuàng)建的鑄造廠同樣也富有企業(yè)家精神。這家鑄造廠主要是對鑄鐵進(jìn)行熱處理，以達(dá)到高性能標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)這種產(chǎn)品所需的技術(shù)廣為人知，而這家公司的不同之處在于：首先，創(chuàng)始人將技術(shù)信息系統(tǒng)化，這樣就可以將性能說明輸入計(jì)算機(jī)中，并立刻打印出所要求的處理方案。其次，他們將程序系統(tǒng)化。這種精密鑄件以前的次品率高達(dá)40%，但在這家新鑄造廠里，生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品優(yōu)等率高達(dá)90%以上，而且其成本也比價(jià)格最低廉的競爭者(一家韓國造船廠)要低1/3。這家工廠實(shí)現(xiàn)了鑄件的與眾不同，使顧客對它的需求不斷增大，大到在市場中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。這一切得益于它用計(jì)算機(jī)技術(shù)將傳統(tǒng)的手藝轉(zhuǎn)化成一個(gè)科學(xué)流程。事實(shí)上，無論是在美國還是在西歐、日本，許多看似破舊的企業(yè)，都具有較高的生產(chǎn)效率，都在制造卓越的、令客戶滿意的產(chǎn)品。
這些企業(yè)的成功之道在于，它們創(chuàng)造了新穎且與眾不同的事物(模式、程序或者產(chǎn)品)，它們改變了行業(yè)或者客戶的價(jià)值觀。所以，新企業(yè)雖然為數(shù)眾多，但最終能夠生存下來并且得到快速發(fā)展的并不多。
也不一定是只有小而新的企業(yè)才能踐行企業(yè)家精神。事實(shí)上，許多大型企業(yè)或者是舊企業(yè)更能實(shí)踐企業(yè)家精神。
所有能夠進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)，要么是通過創(chuàng)新曾經(jīng)在各個(gè)領(lǐng)域引領(lǐng)風(fēng)騷，要么迄今為止一直是各個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新引領(lǐng)者。這些企業(yè)中的佼佼者，更富有企業(yè)家精神和創(chuàng)新性，它對各國經(jīng)濟(jì)、社會和科技的影響，甚至比政府或法律還要大。毫無疑問，它們也對世界經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展作出了卓越貢獻(xiàn)。
企業(yè)家精神是以社會和經(jīng)濟(jì)理論為依據(jù)的，這個(gè)理論視變化為常規(guī)，而且是健康的表現(xiàn)。它認(rèn)為社會中的主要工作尤其是經(jīng)濟(jì)中的主要工作是標(biāo)新立異而不是錦上添花，認(rèn)為企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”——通過創(chuàng)新讓如日中天的現(xiàn)存的東西“過時(shí)”。
在他們的概念里，創(chuàng)新就是對已存在的狀況予以最優(yōu)化，注重最大限度地發(fā)揮已有資源的作用，并重視平衡。通常，企業(yè)家總是尋找變化，對它作出反應(yīng)，并將它視為一種機(jī)遇加以利用。
人們普遍認(rèn)為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但是，即便他們只是勉強(qiáng)成功，那么回報(bào)將足以抵消可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們應(yīng)該相信，從理論上說，創(chuàng)新是風(fēng)險(xiǎn)最低的而不是最高的行為。
馬云從創(chuàng)建阿里開始不斷地通過打擦邊球進(jìn)入眾多壟斷領(lǐng)域，咄咄逼人且蒸蒸日上。我不喜歡其營銷策略和戰(zhàn)略，卻不得不佩服其智慧和敏銳。
創(chuàng)新之所以具有風(fēng)險(xiǎn)，主要是因?yàn)橹挥猩贁?shù)人知道他們在做些什么。大多數(shù)人缺乏方法，違反了基本常識。馬云之所以從成功走向更大的成功，一是因?yàn)樗粩嗟赝苿?dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，二是因?yàn)樗麍?jiān)守經(jīng)營的常識。馬云的創(chuàng)新，更多的是基于他進(jìn)入領(lǐng)域的壟斷者或者主導(dǎo)者的懶于創(chuàng)新。他的“闖入”的確推動(dòng)或者逼著對創(chuàng)新存在“積極的惰性”的企業(yè)被動(dòng)創(chuàng)新。
需求側(cè)的企業(yè)家精神
供給側(cè)與需求側(cè)是一體兩面，二者都是以客戶為中心。區(qū)別是前者更多的是從科技、工藝、設(shè)備、材料、程序、模式方面進(jìn)行創(chuàng)新，保證供應(yīng)的效率、質(zhì)量，并保證供給最優(yōu)化;后者是根據(jù)需求、環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化，進(jìn)行創(chuàng)意和規(guī)劃，為供給側(cè)提供方向，并保證市場最大化。
案例分析1：海爾
海爾的崛起，起始于張瑞敏“怒砸冰箱”�；谙M(fèi)者普遍對國產(chǎn)冰箱質(zhì)量沒有信心，這個(gè)故事起到了一個(gè)很好的效果，一度讓海爾成為中國冰箱質(zhì)量的代表。
海爾還曾經(jīng)針對家電企業(yè)售后服務(wù)普遍較差的現(xiàn)狀提出對客戶的“紅地毯星級服務(wù)”，也一時(shí)成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的標(biāo)桿。但它的客戶服務(wù)屬于“售后服務(wù)”，雖然十分誠懇和周到，效果卻難以持續(xù)得到肯定。
從戰(zhàn)術(shù)而言，海爾的策略具有極強(qiáng)的針對性，也都起到了很好的效果。但最終海爾還是走向了平庸。究其根源，在于海爾沒有系統(tǒng)地、持續(xù)地圍繞客戶需求形成創(chuàng)新戰(zhàn)略。
中國家電企業(yè)之所以能夠從日本家電企業(yè)手中收復(fù)中國市場，原因是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格形成了競爭優(yōu)勢。而中國家電企業(yè)之所以沒有在全球范圍內(nèi)相對于日本、韓國家電企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，原因就在于創(chuàng)新不足。
案例分析2：中國高校
毫無疑問，中國高校既為中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供了海量人才，也廣受詬病。
一般而言，高校有兩類客戶：一是學(xué)生，二是專利技術(shù)用戶。學(xué)生是高校的“客戶”，但并非高校的最終用戶。這樣的情形使得高校面臨雙重壓力：學(xué)生和學(xué)生的雇用者。高校如何根據(jù)社會需要培養(yǎng)學(xué)生是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的課題。一直以來，高校對于這個(gè)課題表現(xiàn)出來的卻是“積極的惰性”：雖然很重視，但并沒有什么突破。
高校在服務(wù)學(xué)生的同時(shí)，也有責(zé)任服務(wù)社會。“三個(gè)面向”對此也提出了明確的要求。而且，高校在有效服務(wù)社會的同時(shí)，也能夠有效地服務(wù)學(xué)生。但國家和社會每年對高校的巨額科研投入所產(chǎn)生的效用是十分有限的。國家和社會，尤其是國家對高校科研的剛性投入，對高校來說，是“收入”而非責(zé)任。“學(xué)術(shù)”首先不是服務(wù)于創(chuàng)新，而是職稱。
這種“客戶關(guān)系管理”盡管表面看是市場化的，但實(shí)際上卻是壟斷的，是一種“既得利益”，是對客戶的“壟斷性盤剝”。
案例分析3：價(jià)格戰(zhàn)
以價(jià)格戰(zhàn)引領(lǐng)，以廣告戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)策應(yīng)，是長期以來中國企業(yè)爭奪市場存量和增量的最主要競爭手段。這些競爭手段，一方面極大地促進(jìn)了消費(fèi)的增長和市場的擴(kuò)大，另一方面也導(dǎo)致整體上的同質(zhì)化——簡單地、粗暴地、掠奪性地?fù)屨际袌�，以至于沒有給創(chuàng)新留下時(shí)間和空間。
正因如此，今天的供給側(cè)改革才顯得急迫和重要。
這些手段一方面是以客戶為中心的，讓客戶得到了更多實(shí)惠，另一方面又極大地忽略了客戶需求的個(gè)性及其升級要求。
中國自實(shí)施改革開放政策以來，每年8%—10%的高增長率使得中國的GDP在20世紀(jì)最后20年翻了三番。雖然在2009年中國已經(jīng)超過德國成為世界上最大的貨物貿(mào)易出口國，但是中國出口商品的附加值低。而美國擁有全球25個(gè)頂級品牌中的19個(gè)，在全球500強(qiáng)跨國公司中美國企業(yè)占46%。
當(dāng)然，歐美是成熟的消費(fèi)市場，而中國是從貧窮向溫飽、小康型消費(fèi)追趕的。這個(gè)追趕過程，表現(xiàn)出來的就是先粗放滿足，后精準(zhǔn)滿足。就像粗放滿足是從城市到鄉(xiāng)村，從沿海到內(nèi)陸，精準(zhǔn)滿足也是一個(gè)過程，不僅僅是從客戶入手，也從廠家入手。所以，客戶關(guān)系管理的完善，既是相互協(xié)調(diào)的過程，也是相互促進(jìn)的過程。
客戶關(guān)系管理中企業(yè)家精神的本質(zhì)
站在需求側(cè)思考問題的角度是，客戶需要什么，應(yīng)該如何滿足。這是一種創(chuàng)意思維和競爭思維，它發(fā)生在生產(chǎn)前和上市后。創(chuàng)意思維是對需求、市場和客戶的認(rèn)知機(jī)制，競爭思維是對競爭對手、競爭狀況和客戶購買行為采取針對性策略的行動(dòng)機(jī)制。
站在供給側(cè)思考問題的角度是，我能夠做什么，能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁雌焚|(zhì)、什么形式的服務(wù)。通過努力，我還能進(jìn)一步為客戶提供什么品質(zhì)、什么形式的服務(wù)。如果說需求側(cè)解決的是外部問題，那么供給側(cè)解決的則是內(nèi)部問題。
我們在市場上走了很遠(yuǎn)，投資了太多的資源，而在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)上走得相對慢了些，投資力度相對小了些。于是，對升級了的需求，我們的供給能力絕對不足。
在一個(gè)成熟或者健康的市場經(jīng)濟(jì)中，供給側(cè)與需求側(cè)是一體兩面，處于均衡中。而在中國今天的市場中，兩者出現(xiàn)錯(cuò)位。其原因從客觀上說，是趕超型經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中必然會發(fā)生的現(xiàn)象;從主觀上說，則是我們的企業(yè)家精神，即創(chuàng)新精神相對不足造成的。不能說我們的企業(yè)家沒有創(chuàng)新精神，而是創(chuàng)新精神主要表現(xiàn)在學(xué)習(xí)和建設(shè)性模仿上。建設(shè)性模仿本質(zhì)上仍然是模仿，它與自主創(chuàng)新具有本質(zhì)差別。建設(shè)性模仿針對的是模仿對象覆蓋的市場(模仿，然后價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn))，自主創(chuàng)新針對的才是自己的目標(biāo)市場(用獨(dú)特的價(jià)值和別具一格的商品征服目標(biāo)顧客)。
從客戶關(guān)系角度樹立企業(yè)家精神是一個(gè)最合適的途徑。客戶關(guān)系管理說穿了就是消除供給側(cè)和需求側(cè)的界限，讓二者融為一體。
中國的營銷人在過去一窩蜂地專注于營銷技術(shù)(其中更多地又偏向于促銷技術(shù))，今天又集中于供給側(cè)和所謂的電子商務(wù)營銷技術(shù)，始終不能把注意力集中在企業(yè)與顧客良性關(guān)系或者戰(zhàn)略性關(guān)系這個(gè)核心問題上。對客戶的滿足，始終局限在戰(zhàn)術(shù)性滿足，而不是戰(zhàn)略過程中的滿足。
沒有戰(zhàn)略性滿足的指引，僅僅依靠戰(zhàn)術(shù)性滿足，企業(yè)隨時(shí)可能倒下。過去是摩托羅拉、諾基亞，今天是三星。
是不是以客戶為中心，唯一能夠證明和保證的不是其他，而是企業(yè)建立了什么樣的客戶關(guān)系管理體系。是它決定著企業(yè)生產(chǎn)、研發(fā)與客戶之間的關(guān)系，以及滿意度、忠誠度。
產(chǎn)品很重要，工匠精神也很重要，但如果這些與客戶需求脫節(jié)了，它們什么也不是。美軍很厲害，美國的軍事裝備也是一流的，但是過去在朝鮮戰(zhàn)爭、越南戰(zhàn)爭中，美國失敗了;今天在伊拉克、阿富汗，他們也戰(zhàn)勝不了那些穿戴不整、武器雜亂的游兵散勇。
創(chuàng)新動(dòng)力或者源于競爭，或者源于需求。二者的區(qū)別是，前者是被動(dòng)行為，后者是主動(dòng)行為。主動(dòng)會產(chǎn)生超前，被動(dòng)會導(dǎo)致落后。
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