薪酬管理案例分析題

　　案例一：

　　佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財務(wù)實力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術(shù)等級工資制，采用計時工資加獎金(按月支付)的計酬方式，而管理人員實行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。

　　圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖

　　圖2中級管理人同薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖

　　圖3高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖

　　請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：

　　(1)根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么?

　　(2)針對上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整?

　　答：(1)問題分析

　　根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題：

　�、� 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場水平。 ② 對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。

　　③ 對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。

　　④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。

　　(2)調(diào)整建議

　�、� 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。

　　② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。

　�、� 確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。

　�、� 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作(崗位)工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。

　　⑤ 在進(jìn)行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。

　�、� 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。

　　某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖1：

　　請回答下列問題：

　　(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點?

　　(2)試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評價。

　　要點提示：

　　(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點?

　　從圖表中可以看出：

　　1)薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場的平均值高，具有一定的競爭力。等級低的員工的總體薪酬水平市場比平均水平高5%左右，等級高的員工的總體薪酬水平比市場高10%左右，具有一定的激勵性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場上并不具有競爭力，等級低的基本公司比市場的平均水平略高，隨著等級的提高，基本工資在市場的競爭力較弱，最高等級的員工比市場平均水平要低4%左右。

　　2)薪酬結(jié)構(gòu)：該企業(yè)的薪酬構(gòu)成由基本工資和績效工資兩個部分所組成，等級低的員工主要以基本工資為主，等級高員工以績效工資為主，隨著薪酬等級的提高，績效工資所占的比重逐漸增大。

　　(2)試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評價。

　�、俅似髽I(yè)的總體薪酬結(jié)構(gòu)既包括基本工資，又包括了績效工資，既體現(xiàn)了員工的崗位價值，又體現(xiàn)了員工的個人價值，較為合理。

　�、谠撈髽I(yè)的總體薪酬水平比市場的平均值要高，具有一定的競爭性。

　�、鄣燃壍偷膯T工基本工資比市場略高，績效工資所占的比重不大，體現(xiàn)了企業(yè)對績效等級低員工的薪酬策略，以穩(wěn)定為主。

　�、艿燃壐叩膯T工總體薪酬比市場的薪酬高，但基本工資在市場上面沒有什么競爭力，員工的薪酬中有很大的比例是來自于績效工資，體現(xiàn)了“多勞多得”的薪酬理念。

　　⑤等級3和4的工資反而高于等級5、6的工資，存在倒掛現(xiàn)象，這一情況不利于公司中層崗位的穩(wěn)定，存在較大的問題。

　　最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們在對以往自愿離職員工的離職面談資料進(jìn)行整理之后，形成了下列統(tǒng)計結(jié)果，分別見圖2、圖3和圖4。 200

　　9年人力

　　請回答下列問題：

　　(1) 導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分析。

　　(2) 采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題?

　　要點提示：

　　(1)導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分析。

　　1.員工離職原因分析：由圖表1可知大部分員工離職認(rèn)為：

　　1) 缺乏晉升機(jī)會 2) 才能得不到發(fā)展 3) 培訓(xùn)機(jī)會不足

　　由此可以看出該企業(yè)員工流失的主要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致員工的大量離職，也即是外因的推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓(xùn)機(jī)會不多，讓員工感覺到?jīng)]有辦法得到成長，加上沒有給員工設(shè)立明確的職業(yè)生涯的目標(biāo)，讓員工感覺缺乏晉升機(jī)會，自己的才能得不到發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致離職。

　　2.流失員工的構(gòu)成情況

　　由圖3可知：

　　1)一線員工的流失最為嚴(yán)重，達(dá)到總體主管人數(shù)的17%

　　2)技術(shù)人員的流失達(dá)到總體技術(shù)人員人數(shù)的14%

　　由圖4可知：

　　1)30-40歲流失的員工占到該類員工的16%

　　2)40-50歲流失的員工占到該類員工的10%

　　4)低于30歲和超過50歲員工的流失不超過3%

　　由此可知：該企業(yè)員工流失的主要是經(jīng)驗豐富并精力充沛的員工。

　　(2)采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題?

　　1)降低員工流失的物質(zhì)激勵措施

　　一般來說，常見的穩(wěn)定人才的措施如下：a.支付高工資 b.改善福利措施

　　2)降低員工流失的精神激勵措施：

　　a.滿足干事業(yè)的需要 b.強(qiáng)化情感投入 c.誠心誠意留員工 d.不同周期的留人措施

　　案例四：

　　為何不斷鬧事?

　　某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

　　該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。 此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。 問題：

　　(1)本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動?

　　(2)你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么?

　　(3)結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分?薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則?

　　答：

　　(1)本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，涉及了不同職位系列員工的津貼以及住房問題，是薪酬管理中的福利管理的內(nèi)容，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。

　　(2)數(shù)次鬧事的主要原因在于：

　�、俟芾韺釉谶M(jìn)行薪酬制度設(shè)計時沒有考慮薪酬不同部分的作用，分配不公、不合理;

　�、谠谥贫ㄏ嚓P(guān)政策時，不進(jìn)行調(diào)查，不聽取員工建議;

　�、墼诠芾碇性瓌t性不強(qiáng)，不注重和員工的溝

　　(3)本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分(福利，住房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式)。

　　無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應(yīng)堅持以下原則：

　　◆補(bǔ)償原則：保障員工收入能足以補(bǔ)償勞動力再生產(chǎn)的費用。

　　◆公平原則：考慮員工的績效、能力及勞動強(qiáng)度、責(zé)任、外部競爭性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感

　　受到薪酬的橫向公平和縱向公平。

　　◆激勵性原則：薪酬能對員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。

　　◆適度性原則：薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在

　　一個適當(dāng)區(qū)間內(nèi)運行。

　　◆合法性原則：薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。

　　◆平衡性原則：薪酬構(gòu)成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。

　　案例五：

　　F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元.企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。

　　F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。

　　新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。

　　公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?

　　請根據(jù)本案例，回答以下問題;

　　(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)? (12分)

　　(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵措施? (8分)

　　答：(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)? (12分)

　　該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)：

　�、賹θ�部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎(chǔ)工作。 (2分)

　�、趯Ω黝悕徫贿M(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。 (2分)

　�、劢�立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。 (2分)

　　④根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。 (2分)

　　⑤定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 (2分)

　�、拮⒅嘏c員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。 (2分)

　　(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵措施?(8分)

　�、俟�司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。 (1分) ②強(qiáng)調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。強(qiáng)化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。 (1分) ③引入適度的競爭機(jī)制。讓員工感覺到差距的存在、競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。 (1分)

　�、菁哟髮�團(tuán)隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊成員之間相互合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。 (1分)

　　⑥設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。 (1分)

　�、咴谝罁�(jù)充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化獎懲制度。 (1分) ⑧將公司長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。 (1分)

　　案例六：

　　陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會擔(dān)任現(xiàn)職。

　　王艷最近才離開銀行到一家計算機(jī)軟件公司，因為她覺得銀行保守及管理乏味，而這家計算機(jī)公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。

　　王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。

　　王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實施王艷的第二目標(biāo)，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機(jī)會。

　　績效報酬計劃對信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們�；ㄔS多時間在電梯旁排隊等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報。

　　問題：

　　1.王艷離職原因，陳麗接任后想完成什幺目標(biāo)?

　　2.為支持銀行的績效為基礎(chǔ)的報酬計劃，正、負(fù)向激勵策略性考慮是什幺?

　　參考答案

　　1.(1)王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。(將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下)

　　(2)陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機(jī)會。

　　2.正向激勵策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)到和實現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

　　負(fù)向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　案例七：

　　YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度：

　　一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù).確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn).崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)�？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實行職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資;科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。

　　二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù).確定獎金分配數(shù)額，每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的達(dá)到8萬元�？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。

　　YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。

　　請根據(jù)案例回答以下問題;

　　(1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面? (12分)

　　(2)您對完善YT公司的薪酬體系有何建議? (8分)

　　【評析】

　　此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點主要是薪酬體系中“薪酬設(shè)計考慮的幾個要素、崗位分類、薪酬差距、薪酬的內(nèi)部公平和外部競爭”等知識點。此題有兩個問題，對于第一個問題，大多數(shù)考生只要仔細(xì)閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍加修改和總結(jié)，基本上都得了7分以上。

　　此題得分較差的是第二小問“您對完善該公司的薪酬體系有何建議”部分，很多考生基本上覺得該公司的薪酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上只得到3分左右。其實只要從該公司的薪酬體系優(yōu)勢的幾個知識點考慮，如薪酬設(shè)計考慮的幾個要素(如同行業(yè)外部薪酬水平變化)、薪酬與績效的關(guān)聯(lián)(如構(gòu)建績效考評體系/制度等)和薪酬的長期激勵(如股權(quán)、年薪制等)等方面著眼，是可以得到8分中的6分以上的。當(dāng)然，第二小問確實有點難度，要仔細(xì)挖掘信息點以及具有全局觀才可以得高分。

　　【得分標(biāo)準(zhǔn)】

　　(1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：

　�、資T公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 (2分)

　�、赮T公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類.崗位分類較合理。 (2分) ③YT公司將每類崗位細(xì)分出l0多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。 (2分)

　�、躖T公司的薪酬體系重點突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 (2分)

　�、軾T公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長。 (2分) ⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。 (2分)

　　(2)對YT公司的薪酬體系的建議：

　　YT公司的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需做到以下幾點：

　�、僬莆帐袌鲂匠晁�平變化.及時進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。 (2分) ②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。 (2分) ③在貫徹薪酬制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達(dá).下情上達(dá)，

　　如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。 (2分)

　　案例八：

　　A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬頓原煤的中型煤礦，2006年上級交管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。

　　在這15萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個“分配安全獎金”的會議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全;而立管不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個班組，隊或一個礦的安全工作;尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此會議決定將獎金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個檔次，礦長3000元，副礦長2500元，科長800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎金剛好發(fā)完。

　　獎金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當(dāng)?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧!”還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。”

　　請結(jié)合本案例回答下列問題：

　　(1)請剖析A煤礦的獎金分配方案，并說明它產(chǎn)生負(fù)激勵作用的原因。(6分)(績效設(shè)計問題)

　　(2)本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)重點考慮那些因素? (10分)

　　(3)如你是該礦負(fù)責(zé)人會如何分配這批獎金?并說明理由 (4分)

　　答：

　　(1)A煤礦的獎金分配方案產(chǎn)生負(fù)激勵作用的原因：

　　① 安全獎金的分配按行政級走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。 (2分) ② 對同一行政級別的員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏公平性。 (2分) ③ A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。 (2分)

　　(2)本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)考慮的因素：

　　安全責(zé)任

　　①區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。 (2分)

　　②區(qū)分安全意識淡薄和安全責(zé)任意識強(qiáng)的員工。 (2分)

　�、劢璐藱C(jī)會完善安全責(zé)任制。 (2分)

　　分配方式

　�、俨煌�分配方式的激勵力度不同。 (2分)

　�、诓煌�分配方式激勵持續(xù)的時間不同。 (2分)

　　(3)獎金分配方案：

　　A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬元分發(fā)下去，每個員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議采取團(tuán)隊激勵的方式分配獎金，如建設(shè)員工俱樂部。

　　這種激勵方式的優(yōu)點如下：使員工能更好地度過業(yè)余時間;通過俱樂部進(jìn)一步宣傳安全生產(chǎn)的知識;為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺;激勵力度大;激勵持續(xù)時間長久。(考生作答的其他分配方式，只要有理有據(jù)應(yīng)酌情給分，最高不超過4分) (4分)

　　案例九：

　　兩位高才為何出走?

　　一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

　　對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢?

　　問題：

　　1.你認(rèn)為該公司的薪資制度有無不合理之處?若有，請指出;若沒有，請分析它有什么好處?(7分)

　　2.你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求? (8分)

　　答：

　　1.不合理。因為薪酬制度是否合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪酬制度并無激勵作用。其原因主要：依據(jù)不合理，分配不公平，不能按績?nèi)〕辍?/p>

　　2.合理薪酬制度應(yīng)符合：對內(nèi)要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟(jì)性。 案例十：

　　某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失)

　　1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)\管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的20% 處;

　　2)工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元;

　　3)工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。

　　請問：

　　(1) 該公司工資體制存在那些問題?

　　(2) 如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計?

　　答：(1) 該公司工資體制存在的問題：

　�、� 核心技術(shù)\管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。

　�、� 工資等級過多，對員工缺乏激勵性。

　�、� 工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。

　　(2) 該公司寬帶式工資體系的設(shè)計程序：

　�、倜鞔_企業(yè)的要求;

　�、诠べY等級的劃分;

　　③工資寬帶的定價;

　�、軉T工工資的定位

　　a、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置。

　　b、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。

　　c、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位;對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行定位);

　　⑤員工工資的調(diào)整。

　　案例十一：

　　某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確定的。進(jìn)入2003年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度.這套制度應(yīng)根據(jù)勞動的差別適當(dāng)拉開新酬的差距，以有利于強(qiáng)化對員工的激勵作用，提高組織的凝聚力，促進(jìn)員工隊伍的建設(shè)。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)動。

　　請根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌ΜF(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，才能達(dá)到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要求?

　　答：(1)根據(jù)生產(chǎn)的變化，對工作崗位重新分類評級;

　　(2)減少薪酬等級，擴(kuò)大各等級薪酬幅度，拉大薪酬差距;

　　(3)組織薪酬的市場調(diào)查，以60%點處市場薪酬水平作為各崗位的中點工資標(biāo)準(zhǔn);

　　(4)崗位價值越高，薪酬等級越高，等級之間的薪酬差距越大;

　　(5)可以試行能力工資;

　　(6)獎金與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤。

　　案例十二：

　　AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當(dāng)期業(yè)績的30%至40%為計算方式，會進(jìn)行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。

　　雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險業(yè)務(wù)員的來源動機(jī)，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。

　　策劃要求：針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達(dá)成公司的運營目標(biāo)。

　　答：

　　(1) 問題分析：

　　就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足�，F(xiàn)有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。 (6分)

　　(2) 項目策劃：

　　1.制定底薪的薪資制度，前三個月給予1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。

　　2.業(yè)務(wù)人員的獎金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊合作和員工忠誠度作為因素來設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵的要素之一，一起設(shè)計在薪酬制度中。

　　3.考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。

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