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企業(yè)危機(jī)管理的原則是什么
生于憂患，死于安樂(lè)，企業(yè)也同樣如此，要有危機(jī)意識(shí)，小編下面為大家整理關(guān)于企業(yè)危機(jī)管理的原則的文章，歡迎閱讀參考：
原則一：意識(shí)先行，全員覆蓋
危機(jī)管理最重要的方面，是樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，進(jìn)而形成危機(jī)觀念、危機(jī)思想，乃至危機(jī)文化。沒(méi)有危機(jī)意識(shí)就不會(huì)有危機(jī)管理的動(dòng)力，也不會(huì)有處理危機(jī)的強(qiáng)大執(zhí)行力。
松下幸之助先生在總結(jié)其企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提出了重要的一點(diǎn)：“長(zhǎng)久不懈的危機(jī)意識(shí)是使企業(yè)立于不敗之地的基礎(chǔ)”。戴爾電腦邁克・戴爾說(shuō)：“我有的時(shí)候會(huì)半夜驚醒，一想起來(lái)某些事情就害怕。可如果不這樣的話，很快就會(huì)被別人超越。”聯(lián)想柳傳志說(shuō)：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹。你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來(lái)了。”華為任正非也說(shuō)：“華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣比不準(zhǔn)備好。”
正是由于其管理者們具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，這些企業(yè)才能躋身于最優(yōu)秀的企業(yè)行列之中。如海爾公司，正是因?yàn)閺埲鹈?ldquo;每天都如履薄冰、每天都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，才有蓬勃發(fā)展、享譽(yù)全球的海爾;正是因?yàn)楸葼?#12539;蓋茨始終保持“我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月”的危機(jī)意識(shí)，才有強(qiáng)大的微軟。
當(dāng)然，僅有領(lǐng)導(dǎo)者具備危機(jī)意識(shí)是不夠的，所有的員工都應(yīng)具備危機(jī)意識(shí)、危機(jī)觀念和危機(jī)思想。說(shuō)到底，只有企業(yè)內(nèi)部所有成員參與并形成良好的企業(yè)危機(jī)文化，企業(yè)管理者才可能在根本上遏制和處理危機(jī)事件。
因?yàn)�，在很多時(shí)候，企業(yè)里的任何一名員工都可能因失誤或失職而將整個(gè)企業(yè)拖入危機(jī)。比如：生產(chǎn)車間的工作人員因失誤少裝了一個(gè)螺絲釘，而影響產(chǎn)品使用安全，給消費(fèi)者造成嚴(yán)重的傷害;終端銷售人員夸大產(chǎn)品的功效，造成了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的不信任，甚至告上法庭等。要想杜絕這種事情的發(fā)生，必須培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)，讓他們知道自己的一言一行，都代表著企業(yè)的形象，都會(huì)影響公眾對(duì)企業(yè)的看法和印象。
原則二：預(yù)防第一，見(jiàn)微知著
在現(xiàn)代企業(yè)的危機(jī)管理中，預(yù)防危機(jī)事件的難度在于危機(jī)事件的征兆細(xì)小，很容易被忽略。但也可能是因?yàn)槌霈F(xiàn)的頻率非常高，以致麻痹了管理者的神經(jīng)。還可能從危機(jī)征兆的出現(xiàn)到危機(jī)事件爆發(fā)的時(shí)間非常短，企業(yè)的危機(jī)管理者根本無(wú)暇顧及。那么，危機(jī)事件就難以預(yù)測(cè)了嗎?世界500強(qiáng)企業(yè)的危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)告訴我們，危機(jī)是完全正確可以預(yù)防的。而且，在預(yù)防過(guò)程中是有一定的規(guī)則和方法的。
事實(shí)上，沒(méi)有任何一家公司能完全避免危機(jī)事件的發(fā)生。因此，最佳的防御就是做好準(zhǔn)備。這樣，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)就可以集中力量控制局面，并且通過(guò)內(nèi)部和外部的溝通有條理地化解危機(jī)。而在這一過(guò)程中，我們必須克服僥幸心理。扁鵲給蔡桓公治病的故事早已世人皆知。這個(gè)故事提醒我們，要避免禍患、避免遭受危害，必須見(jiàn)微知著，從小事做起，及早及時(shí)加以預(yù)防。我們切不可如蔡桓公那樣，在僥幸中讓我們的企業(yè)一步步走向死亡。僥幸心理是人們?cè)谖C(jī)管理中一個(gè)重要誤區(qū)。很多管理者不愿意花小錢防范、搞預(yù)防，在危機(jī)管理上舍不得投入，對(duì)存在的一些隱患視而不見(jiàn)，充耳不聞。到最后或者是花上大筆的錢去應(yīng)對(duì)，或者是來(lái)不及應(yīng)對(duì)，危機(jī)造成的損失就可能是預(yù)防投入的十倍甚至百倍，得不償失，也非常危險(xiǎn)。
原則三：積極主動(dòng)，第一時(shí)間
“被動(dòng)就要挨打!”危機(jī)管理也一樣，只有積極主動(dòng)地進(jìn)行管理，主動(dòng)牽著危機(jī)的“鼻子”走，才不至于被動(dòng)地應(yīng)對(duì)危機(jī)，才能把握危機(jī)管理的主動(dòng)權(quán)。因此，危機(jī)管理要堅(jiān)持“積極主動(dòng)”原則，無(wú)論是危機(jī)的事前預(yù)防、事發(fā)應(yīng)對(duì)，還是事中處置和事后總結(jié)評(píng)估，都必須積極主動(dòng)，認(rèn)真對(duì)待，打好主動(dòng)仗。特別是在危機(jī)時(shí)刻，企業(yè)管理者更要積極主動(dòng)，迅速行動(dòng)，才能掌握處置危機(jī)的主動(dòng)權(quán)。危機(jī)一旦發(fā)生，管理者要積極行動(dòng)，主動(dòng)面對(duì)，深入危機(jī)第一線，查找根源，研究對(duì)策，制定解決危機(jī)的步驟;要積極主動(dòng)地發(fā)布信息，公布事件真相，掌控信息發(fā)布的主動(dòng)權(quán)。同時(shí)，要積極主動(dòng)地調(diào)動(dòng)各部門積極性，明確各部門的管理權(quán)責(zé)，共同應(yīng)對(duì)危機(jī)。
任何一次危機(jī)發(fā)生之后，出于本能，當(dāng)事人通常都會(huì)快速反應(yīng)以自我保護(hù)和自救。并且通常是平時(shí)越訓(xùn)練有素，關(guān)鍵時(shí)刻的反應(yīng)越快，作出的決策越正確。從另一個(gè)角度來(lái)看，積極主動(dòng)，快速反應(yīng)也能夠有效預(yù)防危機(jī)擴(kuò)散，將損失控制在最小額度。
通常情況下，危機(jī)事件處理的難度與危機(jī)事件處理的速度是成反比的，速度越快，損失越小。一旦企業(yè)爆發(fā)危機(jī)事件，通常就會(huì)成為公眾和媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。假如此時(shí)企業(yè)的危機(jī)管理者反應(yīng)遲鈍，不能迅速查明真相，并在第一時(shí)間給公眾和媒體一個(gè)合理的解釋，一方面，會(huì)讓公眾感覺(jué)企業(yè)管理效率低下，不敢直面危機(jī)事件，逃避責(zé)任;另一方面，信息就有可能會(huì)被誤解、猜測(cè)、流言所占據(jù)，使問(wèn)題更加復(fù)雜。而且，時(shí)間上的失控，也會(huì)導(dǎo)致各種不測(cè)因素的增加，往往是“屋漏偏逢連夜雨”。反之，假如企業(yè)在第一時(shí)間能夠作出正確的反應(yīng)，那就會(huì)最快地表明企業(yè)的態(tài)度，化解公眾的不滿情緒，進(jìn)而獲得公眾的理解和信任。而且，以最快的速度遏制危機(jī)事件的發(fā)生，通常會(huì)成本較低，效果理想。
原則四：承擔(dān)責(zé)任，公眾至上
無(wú)論危機(jī)事件的起因是否在自身，企業(yè)都應(yīng)以社會(huì)責(zé)任與公眾利益為先，妥善處理危機(jī)，而不應(yīng)推卸責(zé)任，消極逃避，致使貽誤輿論良性引導(dǎo)的最佳時(shí)機(jī)。
沒(méi)有那個(gè)公眾會(huì)喜歡不負(fù)責(zé)任的人，同樣，公眾更不喜歡不負(fù)責(zé)任的企業(yè)。在大多數(shù)情況下，在面臨公關(guān)危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)過(guò)于注重保護(hù)自身利益而忽略公眾的感受，贏了官司輸了市場(chǎng)輸了人心的案例十分普遍。南京冠生園陳餡月餅事件就是一例。作為一向有著良好品牌形象的老字號(hào)企業(yè)，南京冠生園卻做出了讓人不可思議的反應(yīng)：既沒(méi)有坦承錯(cuò)誤、承認(rèn)陳陷月餅的事實(shí)，也沒(méi)有主動(dòng)與媒體和公眾進(jìn)行善意溝通、贏得主動(dòng)，把危機(jī)制止在萌芽階段，反而公開(kāi)指責(zé)中央電視臺(tái)的報(bào)道蓄意歪曲事實(shí)、別有用心，并在沒(méi)有確切證據(jù)的情況下振振有詞地宣稱“使用陳陷做月餅是行業(yè)普遍的做法”。 這種背離事實(shí)、推辭責(zé)任的言詞，激起一片嘩然。一時(shí)間，媒體公眾的猛烈譴責(zé)、同行企業(yè)的嚴(yán)厲批評(píng)、消費(fèi)者的投訴控告、經(jīng)銷商退貨浪潮……，令事態(tài)開(kāi)始嚴(yán)重惡化，也導(dǎo)致冠生園最終葬身危機(jī)之中。“態(tài)度決定命運(yùn)”。對(duì)危機(jī)事件來(lái)說(shuō)，這句話再貼切不過(guò)了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過(guò)關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失;而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無(wú)濟(jì)于事。
危機(jī)面前，沒(méi)有誰(shuí)是誰(shuí)非，也不允許討論誰(shuí)是誰(shuí)非，企業(yè)更不能推卸自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須勇于承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，堅(jiān)持公眾利益至上，維護(hù)和保障公眾的合法權(quán)益。承擔(dān)責(zé)任，就是對(duì)事實(shí)負(fù)責(zé)，實(shí)事求是，坦誠(chéng)公開(kāi)，避免欺騙、隱瞞;承擔(dān)責(zé)任，還要做好相關(guān)補(bǔ)償。危機(jī)中的補(bǔ)償，不僅僅是物質(zhì)上的、經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償，還包括心理上的撫慰。很多時(shí)候，我們注重物質(zhì)上的，忽視了精神上的的安慰。事實(shí)上，心理?yè)嵛扛呷诵曰�，更能體現(xiàn)人情味，更容易讓利益相關(guān)者滿意，更容易為危機(jī)受害者接受，當(dāng)然也更有利于危機(jī)事件的化解。所以，危機(jī)管理要堅(jiān)持承擔(dān)責(zé)任原則，主動(dòng)承擔(dān)起企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，以贏得公眾的理解和支持，從而渡過(guò)危機(jī)。
不謀全局者，不足以謀一城。企業(yè)管理者必須具備大局意識(shí)，堅(jiān)持以全局利益為重，危機(jī)決策時(shí)要圍繞大局、服從大局，危機(jī)處置要從大局利益出發(fā)。只有這樣，才能贏得公眾的信任與支持，最終才能有效地控制危機(jī)，成功地應(yīng)對(duì)危機(jī)，取得危機(jī)應(yīng)對(duì)的決定性勝利。
原則五：危機(jī)管理，制度保障
中國(guó)有句俗話：沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。沒(méi)有規(guī)矩(制度)的約束，人類的行為就會(huì)陷入混亂。沒(méi)有制度約束，管理就會(huì)陷入無(wú)序。危機(jī)管理也一樣，必須有一套完整的制度作保障，確保危機(jī)管理各項(xiàng)活動(dòng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在危機(jī)面前，為什么我們的企業(yè)或轟然倒下或一蹶不振，而外國(guó)的企業(yè)卻能逢兇化吉呢?正如肯德基的管理者所言，肯德基要做的不是期望危機(jī)不發(fā)生，而是建立出色的危機(jī)公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機(jī)發(fā)生時(shí)盡力控制危機(jī)的擴(kuò)散、降低危機(jī)對(duì)品牌的負(fù)面影響。
我們一直強(qiáng)調(diào)，危機(jī)管理的最高境界是預(yù)防，不讓危機(jī)發(fā)生，避免可以避免的危機(jī)。要想避免、防止危機(jī)發(fā)生，政府組織與企業(yè)就必須建立一整套完善的危機(jī)預(yù)防制度。這其中既有危機(jī)管理計(jì)劃，又有企業(yè)內(nèi)部媒體公關(guān)培訓(xùn)，還有媒體合作平臺(tái)建設(shè)等。當(dāng)然，設(shè)立由企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人、公關(guān)部負(fù)責(zé)人和其他一些公司主要部門的負(fù)責(zé)人組成的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)也應(yīng)是預(yù)防制度的一個(gè)重要方面。
有了制度保障，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)如下征兆時(shí)，就有必要提請(qǐng)危機(jī)管理部門注意并進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)測(cè)：對(duì)企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人形象不利的輿論越來(lái)越多;受到政府、新聞界或同行業(yè)人士的異乎尋常關(guān)注;企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不斷下降;組織遇到的麻煩越來(lái)越多;企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率不斷降低。
有了制度保障，實(shí)施公關(guān)危機(jī)管理時(shí)，就有了科學(xué)的危機(jī)處置流程：?jiǎn)栴}對(duì)公司的生存與發(fā)展的潛在問(wèn)題;確定公司對(duì)各種問(wèn)題的應(yīng)付態(tài)度;決定對(duì)一些需要解決的問(wèn)題采取的行動(dòng)方針;實(shí)施具體的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃;不斷監(jiān)控行動(dòng)結(jié)果;獲取反饋信息，根據(jù)需要修正具體方案。
有了制度保障，我們就會(huì)利用法律調(diào)控危機(jī)。法律調(diào)控手段主要包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是依據(jù)事實(shí)和有關(guān)法律條款來(lái)處理;二是遵循法律程序來(lái)處理。這樣既可以維持處理危機(jī)事件的正常秩序，又可以保護(hù)企業(yè)和公眾的合法權(quán)益。當(dāng)企業(yè)名譽(yù)受到惡意誹謗和侵害時(shí)，運(yùn)用此種方法，會(huì)收到較好的效果。
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