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危機時刻的領(lǐng)導(dǎo)力
早在2008年爆發(fā)的金融危機 席卷全球，在這場危機中，沒有任何一個國家和企業(yè)可以免受沖擊，雷曼兄弟、通用汽車等昔日的商業(yè)巨子轟然倒塌，中小企業(yè)更是舉步危堅、破產(chǎn)倒閉的不計其數(shù)。 步入2010年，在各國宏觀政策的刺激和指引下，全球經(jīng)濟觸底反彈，進入“后危機時代”，“環(huán)境非確定，未來非可測;局勢非常態(tài)，力量非對稱;競爭非均衡，發(fā)展非線性;對策非典型，手法非傳統(tǒng);信息非完備，合約非完全。”在這個全球動蕩不安的時代，不確定性成為管理的關(guān)鍵，處理危機、駕馭復(fù)雜局勢的能力和藝術(shù)越發(fā)重要，“怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力 才能帶領(lǐng)企業(yè)突出重圍、走出危機”，也成為企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府和全社會共同討論反思的問題。
那么，到底什么才是領(lǐng)導(dǎo)力?李開復(fù)認為：領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)，這門藝術(shù)大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質(zhì)三個范疇的內(nèi)容;宏觀決策是一種前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)，管理行為是一種溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)，個人品質(zhì)是一種真誠與均衡的藝術(shù)。
中科院基于領(lǐng)導(dǎo)過程構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力“五力模型”認為：五種關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力五力模型，分別是對應(yīng)于群體或組織目標的目標和戰(zhàn)略制定能力(前瞻力);對應(yīng)于或來源于被領(lǐng)導(dǎo)者的能力，包括吸引被領(lǐng)導(dǎo)者的能力(感召力)及影響被領(lǐng)導(dǎo)者和情境的能力(影響力);對應(yīng)于群體或組織目標實現(xiàn)過程的能力，主要包括正確而果斷決策的能力(決斷力)和控制目標實現(xiàn)過程的能力(控制力)。
其實，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，有多種不同的定義，但歸根結(jié)底，領(lǐng)導(dǎo)力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去要去的地方，不是簡單的服從。
在危機時刻，領(lǐng)導(dǎo)力的這種定義被詮釋的更為準確，并強烈的體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)袖 身上，那就是：通過企業(yè)領(lǐng)袖的一系列的行為組合，激勵人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去要去的地方。企業(yè)領(lǐng)袖的這一系列的行為組合，就是企業(yè)在危機時刻所需要的領(lǐng)導(dǎo)力。那么，這一系列的行為組合到底又是什么呢?
我們來看聯(lián)想 “教父”柳傳志，毫無疑問，柳總是中國、乃至全球都具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)領(lǐng)袖之一，在聯(lián)想面臨危機的2009年，柳總復(fù)出后是采取了怎樣的一系列的行為組合、用他的卓越領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)聯(lián)想走出危機的。
2009年5月21日,聯(lián)想在香港發(fā)布2008/09財年第四季度及全年業(yè)績報告，第四季虧損2.64億美元，全年凈虧2.26億美元，成為聯(lián)想歷史上最大的虧損報表。對于聯(lián)想而言，這還是公司連續(xù)第二季度財務(wù)虧損。財報顯示，截至2008年12月31日的第三財季來自持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的綜合銷售額同比下降20%至35.9億美元，虧損達9000多萬美元。收購IBM全球PC之后不到四年，聯(lián)想面臨巨大的危機，正是在這種危機時刻，柳總復(fù)出并迅速采取了一系列措施：
(1)進行戰(zhàn)略調(diào)整：重點實施了被聯(lián)想內(nèi)部稱為“兩個拳頭”的戰(zhàn)略，即一個拳頭防守，守住中國市場和海外大客戶這兩個核心業(yè)務(wù);另一個拳頭出擊，開拓新興市場和消費業(yè)務(wù)，用進攻得分。
(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：成立兩個新的業(yè)務(wù)集團-一個專注于成熟市場客戶，另一個專注于新興市場客戶;產(chǎn)品組織，分為新的THINK產(chǎn)品集團和新的IDEA產(chǎn)品集團;新架構(gòu)取代公司原有的地理大區(qū)，使之和公司戰(zhàn)略方向以及市場特性更匹配，更好地服務(wù)客戶。
(3)人員調(diào)整：柳總擔(dān)任董事局主席、楊元慶擔(dān)任CEO……;柳總的復(fù)出帶給聯(lián)想員工以更強的信心，而執(zhí)行力很強的楊元慶回歸到CEO的角色，更可以發(fā)揮其所長。
(4)創(chuàng)業(yè)精神的回歸，給大家更多的信心和鼓舞：對內(nèi)，與所有中層以上干部深入交流;對外，在代理商大會向所有代理商一一感謝、并希望獲得支持。
經(jīng)過將近一年的發(fā)展，截至2009年12月31日止第三季度業(yè)績：季內(nèi)，聯(lián)想 的全球個人電腦銷量年比上升42%，市場份額連續(xù)第三個季度再創(chuàng)歷史新高，達到了9%;同期全球整體市場銷量年比年上升17%，綜合銷售額年比年增長33%至48億美元;第三季度的除稅前溢利為9,400萬美元，成功從去年第三季度錄得的股東應(yīng)占虧損9,700萬美元扭虧為盈。在柳總卓越領(lǐng)導(dǎo)力 的帶領(lǐng)下，聯(lián)想終于初步走出危機 。
我們從柳總在聯(lián)想危機時刻的一系列行為組合來看，危機時刻的領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)為：戰(zhàn)略指引、戰(zhàn)略舉措和個人魅力。如果把企業(yè)比作航行在大海的船只，危機就是大海中浮現(xiàn)的明暗礁石，危機時刻就是船只已經(jīng)走到礁石環(huán)繞的地方，即將觸礁沉船;此時，船長就是企業(yè)的領(lǐng)袖，戰(zhàn)略指引好比引導(dǎo)船只在大海中行駛的“燈塔”，船長要依據(jù)他的經(jīng)驗、他的觀察力或能集中大家的智慧來找到正確的航線或者“燈塔”來指揮船只航行，如果找不到正確的航線，只能是觸礁、船毀人亡;戰(zhàn)略舉措好比船長下達的正確指令，并能夠讓每個人按自己的指令操作，如果知道了正確的航線、但指令下達錯誤或因為讓錯誤的人去執(zhí)行指令而導(dǎo)致執(zhí)行不到位，也只能是船毀人亡的結(jié)局;船長的個人魅力體現(xiàn)在：在這種面臨船毀人亡的緊急時刻，要能夠讓大家鎮(zhèn)定、不會自亂陣腳，能夠讓大家團結(jié)在自己的周圍、各司其職，能夠做到令行禁止，否則，任何人的一個小小失誤都將導(dǎo)致觸礁、船毀人亡。
“兩個拳頭”的戰(zhàn)略調(diào)整重新為危機中的聯(lián)想找到了正確的航線或“燈塔”;“組織結(jié)構(gòu)調(diào)整”、“人員調(diào)整”等戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行，保證船長下達的正確指令得到有效執(zhí)行;而柳總的個人魅力表現(xiàn)在他的復(fù)出帶給聯(lián)想員工、合作伙伴、市場和投資者的更強的信心，就在柳總宣布重新出山的次日，聯(lián)想集團的股票暴漲10.96%，圍繞他身邊的工作人員也都激情高漲。
正如柳總所說的：一個企業(yè)的前途取決于它的最高領(lǐng)導(dǎo)層素質(zhì)，取決于最高領(lǐng)導(dǎo)層團隊是否真正懂行，是否能夠搭建一個有戰(zhàn)斗力的團隊、制定正確的戰(zhàn)略。危機時刻的領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)領(lǐng)袖 的個人魅力、戰(zhàn)略指引能力、戰(zhàn)略舉措執(zhí)行能力。
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