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項目管理團隊的管理方法
項目管理需要的知識，是一個體系的知識，包括項目管理本身的知識體系，以及項目管理要應用到的領(lǐng)域所需要的知識體系，然后就是管理的技能，當時最重要的，是軟技能，也就是人際關(guān)系技能。
1、 選擇正確的人
首先要學會看人。雖然我不是人力資源專家，但是我清楚一個軟件項目的成功所需要的成員素質(zhì)，主要就是溝通能力和責任心。
由于工作需要，我面試過一些人，有畢業(yè)生以及有工作經(jīng)驗的，有各個大學的，大專生和本科生。我就開始學習如何考察一個人是否符合團隊需要。
一般來說，面試的時候，問題有職業(yè)生涯規(guī)劃是什么，未來期望在公司獲得什么樣的成長，對軟件工程的認識，對自己的職業(yè)技能的描述，這都是常規(guī)問題。比較重要的是，我對每個人都會問，是否有團隊開發(fā)項目的經(jīng)驗，不過大多數(shù)都沒有。而且在大學期間，有完整作品的學生也比較少，大多數(shù)是作業(yè)。
一個人的氣質(zhì)類型都不太一樣，有說話比較快的，也有說話慢條斯理，有自信心滿滿的，也有膽小的。管理要根據(jù)每個人的不同性格特征來進行管理才能獲得成功，所以管理人員必須研究人的心理學。
初步面試完畢，進入試用，就要考察他的主動性。《把信送給加西亞》里面說到，別人沒有叫我們就主動去想事情做，那樣獲得的回報是令人敬佩和羨慕的，別人叫一次我們就去做，那樣獲得的回報是可觀的，別人叫兩次我們才去做，那樣獲得的回報是社會平均水平，別人叫三次才去做，獲得的回報是微薄的，別人叫了多次才去做，那樣不僅僅沒有回報，反而會被人責罵。但是最終結(jié)果都要去做事情，我們何不主動些呢?
有些人就等著分配任務，然后完成任務，領(lǐng)工資，根本沒有去為公司著想，為自己著想，這種人只能永遠被人利用。有些人會想辦法改進，并且經(jīng)常有好的創(chuàng)意，這種人最終會獲得成功，因為他主動了。我們選擇的人要選擇比較主動，能夠及時領(lǐng)悟公司的任務并且及時去做甚至改善的人。所以選擇人是一門學問。
2、 為他們分配正確的工作
分配工作是很容易的，但是要做到正確分配工作就有學問了。
我進行分配任務的時候，剛開始是任由他們自己決定要做什么，然后我再綜合的進行一個整理，后來發(fā)現(xiàn)這樣子任務并不能分配的較為合理。接著就是我自己給員工分配任務，后來發(fā)現(xiàn)，這樣子分配的任務員工有些接受不了，例如時間，技術(shù)難度等等，員工往往會有情緒。
所以總結(jié)了以往的經(jīng)驗，分配任我采取了宏觀控制加上微觀調(diào)整。首先我要明確的知道每個員工的各項知識技能水平。我制作了知識技能水平考核表，以此來把握每個人的技術(shù)水平，接著，根據(jù)項目縱向劃分成各個模塊，模塊的大小以及數(shù)量是有講究的。每個人都負責從表現(xiàn)成到數(shù)據(jù)訪問層的編寫，這樣做好處第一是可以讓大家把握自己項目的框架，培養(yǎng)員工的項目管理基本知識，第二是避免按層次劃分中出現(xiàn)的互相扯皮現(xiàn)象，比較適合于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的中小項目。然后根據(jù)員工以往的項目經(jīng)驗，讓每個員工談談對各個模塊的認識，以此來推薦他做什么模塊。員工對感興趣的模塊會說的比較多，比較有見解。接著再根據(jù)他們的以往的編程經(jīng)驗，速度，定出兩周內(nèi)要完成的任務，不能定太多周，因為項目剛剛開始時無法預知進度的。
分配正確的任務的要點，就是最好要先集體說明一下項目的各種需求，讓每個員工知道這個項目的規(guī)劃。接著要單獨的和每個員工談話，讓他做喜歡的工作。如果出現(xiàn)沖突，我就在中間起協(xié)調(diào)作用，讓大家分別談談對項目的了解和建議，以便知道某個人想做這個模塊的動機是因為認為比較簡單想讓自己的工作輕松一些，還是認為比較難有挑戰(zhàn)性，想挑戰(zhàn)自己的技術(shù)高度。接著再根據(jù)他以往的項目經(jīng)歷，來說服他做他擅長的模塊，以便提高項目的成功率。因為項目管理中很重要的一個原則是，一個成員做的工作，應該是重復過去成功的項目經(jīng)驗，而不是挑戰(zhàn)他的技術(shù)高度，否則對項目是有害的，會導致項目失控。也就是說他個人的技術(shù)水平可能得到提升了，但是這是以項目作為他的試驗品為代價的，這個人的提高只能在下一個項目中體現(xiàn)出來，正所謂前人栽樹后人乘涼。
分配任務的時候要非常謹慎和小心，因為往往公司員工比較不敢對領(lǐng)導提出異議，所以就會造成任務完成質(zhì)量不高或者不能按時完成，使項目管理無法按計劃進行，這是我最深刻的體會。在團隊成型初期，我們必須按照一定的難度和數(shù)量來分配，并給予足夠的技術(shù)支持和幫助，在做的過程中要不斷跟蹤，等到團隊成熟以后，對項目進度的管理將會越來越順利，越來越準確。
3、 保持他們的積極性
首先，人的積極性是個很有趣的東西，把握拿捏不好分寸，就會影響到一個人做事情的積極性。
在這里我引用一段很經(jīng)典的X,Y理論：
X,Y理論可以用來分析一個經(jīng)理的管理行為，如果這個經(jīng)理的思想是X 理論的思想，那么他就會采取比較強硬的措施，例如軍隊式的管理方法。這種經(jīng)理就會用各種嚴格的規(guī)章制度來強迫人們進行工作，觸犯了規(guī)章制度就會受到經(jīng)濟上的懲罰。我認為這種管理方式只適合一些標準化操作程度比較高的企業(yè)，對于軟件行業(yè)來說，人才得到了極大的重視，近期人才流動性較大，員工的個性也比較強烈，無法應用這種強硬的措施。
人較低需求層次是生存，高層次是自我實現(xiàn)，在軟件行業(yè)中，生存已經(jīng)不是問題，每個人都抱著自我實現(xiàn)的目標而奮斗，所以我認為在軟件行業(yè)中采用Y理論比較適合，即一定要讓員工參與到?jīng)Q策中。舉個例子，有一個員工曾經(jīng)向我抱怨，沒有讓團隊的人參與一些事情的決策，他覺得不像團隊，做事情效率比較低下。所以要讓大家有積極性，就要讓人感覺，這個項目是大家努力的結(jié)果，是大家團結(jié)的結(jié)果，而不是某一個技術(shù)牛人的結(jié)果。
我曾經(jīng)在項目管理中采用了兩種方法，一種是比較自由的方式，就是劃分好模塊，規(guī)定好一些項目規(guī)范以及界面規(guī)范，至于需求等等實現(xiàn)等等由大家一起自由發(fā)揮，結(jié)果效果一般。第二種就是完全由我控制，我規(guī)定好需求，規(guī)定好界面，甚至細化到每天要做什么，結(jié)果更加失敗，員工感覺沒有自由了。程序員和藝術(shù)家一樣，既要有條條綱綱的限制，又要有一定的自由空間，所謂帶著枷鎖跳舞就是這個意思。所以作為項目經(jīng)理必須把握好管理的松緊度，根據(jù)員工個性的不同來拿捏分寸，這需要經(jīng)過一定時期的積累和磨練才能夠爐火純青，畢竟，管理也是藝術(shù)，需要悟性，不是從書本上就能夠?qū)W得到的，要讓如此復雜的人保持積極性，管理人員要付出更多的努力。
4、 幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力
光光人的積極性還不夠，每個人的用力方向還必須一樣才能發(fā)揮團隊的能量，團隊是有一個生命周期的，分別是形成，躁動，穩(wěn)定，表現(xiàn)。我在大學期間建立的團隊就經(jīng)歷了這些階段。那么在項目管理者面臨的問題就是，如何使團隊順利經(jīng)歷這幾個階段，盡快達到表現(xiàn)階段。
當團隊形成的時候，一切都是新鮮的。我們團隊嘗試性的做一些任務，尋找哪些人比較合群，并且了解大家的性格以及特長。因為團隊形成的時候，大家的工作熱情比較高漲，但是容易出現(xiàn)焦慮，因為在團隊中，他們的定位都不明確，所以作為團隊的管理者在這個階段應該做的是建立團隊文化，例如團隊名稱，口號等等，甚至連什么時候開會，什么時候往也要事先有個規(guī)劃，然后讓團隊的人之間互相充分的了解，然后做一些合作的工作來讓大家了解在這個團隊里面應該如何進行溝通協(xié)作。
接著當團隊的目標和結(jié)構(gòu)慢慢的清晰了以后，隊員們開始躁動，開始關(guān)心自己的職責和權(quán)利，例如自己在團隊里面負責什么模塊等等，項目經(jīng)理就要在這個階段解決和協(xié)調(diào)隊員之間的種種沖突，制定好規(guī)章制度和一些做事情的流程，并且傾聽隊員的不滿。
然后團隊漸漸穩(wěn)定，生產(chǎn)力不斷提高，項目和隊員的能力穩(wěn)步增長，目標清晰，成員之間已經(jīng)形成一個整體，那么到這個階段項目經(jīng)理就比較輕松了，只要進行一些團隊之間的關(guān)系處理，以及讓大家進行一些重大決策就可以了。最后一個階段就是表現(xiàn)階段，那么這個階段我認為是豐收階段，團隊成員配合已經(jīng)到達非常默契的程度，基本上不需要頻繁的交流，一切都有現(xiàn)成的流程，效率空前的提高。我經(jīng)歷的團隊中最后達到這個階段，開發(fā)效率令人感到非常滿意，僅僅用了兩個多月就完成了一個與我們以前快1年的項目差不多復雜的東西。
所以項目經(jīng)理的職責就是在團隊的各個階段為團隊保駕護航，保證大家的凝聚力，讓團隊的成員時刻充滿責任感和自豪感。
管理人員處于團隊的中心，對管理人員本身的素質(zhì)要求都比較高，而且管理人員與其他人員之間的關(guān)系也尤為復雜，屬于圓心和圓周的關(guān)系，一旦處于圓周的人想靠近或者疏遠管理人員，那么管理就不能圓滿，管理人員對待所有人應該都是平等的，包括績效考核，表揚與批評，個人關(guān)系等等。如果出現(xiàn)不平等就會有流言蜚語出現(xiàn)。
管理有很多工具和方法，這些都是通過學習的，唯有對人的管理，是屬于軟技能，需要一定的經(jīng)驗和悟性，需要管理人員對日常的小事情進行思考，總結(jié)，對自己處理事情的方法要進行合理性的評估，對每個人的個性要充分了解，對不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切�？傊芾硎菫槟繕朔⻊盏模挥许椖砍晒α�，管理人員就是成功的，項目經(jīng)理必須為這個項目負責!
團隊管理技巧
一、創(chuàng)造良好的銷售團隊氛圍
營銷或者銷售原本就是一項充滿激情的事業(yè)，作為一個銷售團隊怎么可以沒有活力熱情的氛圍！這就需要管理員做好以下幾點事情了：
�。�1）擁有團隊精神
要想調(diào)動一個銷售團隊的氛圍，前提就是要有團隊精神。那么管理員就要以身作則，共同樹立堅持不懈的精神，而不是遇難而退，讓銷售團隊的成員們意識到團隊講的是協(xié)和，困難出現(xiàn)并不是一個人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！
（2）互相多溝通
定期與每位銷售團隊成員進行面談，至少每月2次，最好每周一次。往往一個優(yōu)秀的銷售團隊，就是因為銷售團隊成員之間溝通能力強，最好是能在開會的時候讓團員們提出問題或者建議。需要建立每個成員對團隊的歸屬感，能充分調(diào)動他們的主觀能動性。管理員也應該掌握每位成員的情況。清楚A團員適合分配什么任務，B團員哪方面比較優(yōu)秀！
�。�3）適當?shù)墓膭詈团u
鼓勵下屬的自主思考能力，例如開會的時候，當銷售團隊成員團員提出了問題或者建議，應該認真思索，并且適當?shù)墓膭钸@種想法;相反對于表現(xiàn)欠佳、或者不負責任的團員，最好單獨對其做思想工作，及時發(fā)現(xiàn)團員的問題所在并且指出。
二、讓銷售團隊有明確共同的目標
設定具有挑戰(zhàn)性的銷售團隊目標，這里說的不是去找對手挑戰(zhàn)，因為最大的敵人就是你自己！這里的目標，是指建立一個一致的、明確的團隊發(fā)展目標。
首先，選定市場上的競爭對手產(chǎn)品，經(jīng)過業(yè)務銷售團隊成員之間多方面研究和比較，找出企業(yè)產(chǎn)品的終端客戶對象，再結(jié)合自身企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢，來制定團隊銷售的最終目標。領(lǐng)導層自己首先要有明確的方向，并能明確地描繪給每一個成員。二是每個成員要有換位思考的意識，具備一定的大局觀接下來，最好讓團員們提出問題或者意見。
三、團隊成員要合理地分配
確定詳細的工作流程后，接下來就是合理的分工了。當人員分配合理的時候，可以很快充分發(fā)揮每一位成員的智慧，以集體的智慧。
前提是要了解每個團員的特點，比如A團員做事比較細心，就比較適合細心方面的工作，或者B團員語言能力較強，就適合銷售。這樣管理銷售團隊的好處，就是挖掘到每個團員突出的優(yōu)點，對團員自己本身來說，做自己比較有優(yōu)勢或者喜歡的工作，也會更有激情和自信！然后再適當?shù)嘏嘤枅F員，可以說很快就可以塑造出人才了！
四、規(guī)劃好團隊考核和總結(jié)標準
這里作為管理員的我，有時候最頭疼的就是這些問題，不知道分配下去的任務員工到底做了沒有，也不知道做得怎樣，考核的時候也不好查找問題。況且一個業(yè)務營銷團隊，不可能每天一個個去詢問他們工作得怎樣。后來就去上網(wǎng)搜索一款管理軟件，我這里下載的是好筆頭（銷售管理軟件）。因為我們是銷售團隊，所以有時候整理客戶或者跟進客戶，都是用它來記錄的。同時也解決了管理員工的困擾。
�。�1）按時規(guī)劃
一件事情成敗有時取決于計劃，作為一個銷售團隊，一定要重視計劃，細節(jié)決定成敗。開會的時候制定好銷售團隊的工作目標，以及分配計劃好每個團員的任務。所以作為管理員的我，每天早上會讓團員們把工作計劃上交到好筆頭軟件上，一到公司就可以在好筆頭上查看團員們的工作計劃。你還可以讓團員們把工作筆記或者工作內(nèi)容文檔上傳到好筆頭上，這在考核工作的時候也方便查看。
�。�2）考核總結(jié)
同樣的，我大概每個星期都會花時間，在好筆頭上查看員工們上交的工作筆記，我還會讓他們在計劃下面做下當天的工作總結(jié)，比如計劃做什么，完成的情況之類的。這樣每次總結(jié)的時候，就知道員工們哪方面出現(xiàn)了問題，開會的時候再商量如何更正這些問題！
總之，要想把銷售團隊管理好，工具、標準制度和人文關(guān)懷缺一不可，如何才能管理好銷售團隊，還是需要管理者結(jié)合這些銷售團隊管理技巧來總結(jié)出自己的一套方法出來，作一個有特點的銷售團隊管理者。
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