員工激勵機(jī)制的構(gòu)建

　　只有正確把握影響員工積極性發(fā)揮的各種誘因，重視從不同角度、不同因素的相互制約、相互聯(lián)系中去激發(fā)員工的潛在動機(jī)，才能達(dá)到激勵的目的。也只有在這種激勵作用下，才會使員工奉獻(xiàn)其智慧、才能、勤勞和責(zé)任心，進(jìn)而使組織群體活力永駐、生機(jī)長存。

　　營造宜人上進(jìn)的組織環(huán)境

　　組織環(huán)境的優(yōu)劣在很大程度上影響著員工的情緒和積極性的發(fā)揮。特別是對當(dāng)代員工而言，工作已不僅僅是謀生的手段，更是人生發(fā)展的一種需要。他們關(guān)注自身正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益，但更渴求從宜人上進(jìn)的組織環(huán)境中獲得精神上的愉悅。這種需求一旦獲得滿足，便會轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的積極性。要營造這樣一種環(huán)境，主要應(yīng)通過改善與員工心理需求有關(guān)的因素，使之在以下方面獲得最大程度的滿足。

　　1)從良好的組織形象中獲得榮譽(yù)感;

　　2)從融洽、和諧的人際環(huán)境中獲得歸屬感;

　　3)從寬闊的成才環(huán)境中獲得成就感。

　　設(shè)置引人上進(jìn)的奮斗目標(biāo)

　　人類活動與動物的主要區(qū)別之一是人的行為具有目的性。人們的多種需求欲望，實質(zhì)上是對不同層次目標(biāo)的追求。這種追求構(gòu)成了人的生命運(yùn)動，并伴隨人生的始終。因此，設(shè)置適當(dāng)目標(biāo)，可以引發(fā)行為動機(jī)，引導(dǎo)行為方向，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。

　　目標(biāo)的設(shè)置可分三個層次： 一是根據(jù)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的總體目標(biāo)，制定出既鼓舞士氣、又切實可行的組織奮斗目標(biāo)，使員工從中看到組織發(fā)展的前景，激發(fā)其對美好未來的向往和追求;二是針對組織自身特點，設(shè)置員工所承擔(dān)工作任務(wù)的具體目標(biāo)，給其以期望和心理壓力，引發(fā)其責(zé)任感和進(jìn)取心;三是根據(jù)員工不同的價值取向，幫助其正確設(shè)計與個人成長與職業(yè)發(fā)展有關(guān)的努力目標(biāo)(如獲得榮譽(yù)、政治進(jìn)步、晉職晉級等)，并為其實現(xiàn)正當(dāng)目標(biāo)創(chuàng)造良好的條件，適時滿足其心理需求和成就感。需要指出的是，設(shè)置目標(biāo)應(yīng)充分注意四個問題：其一，目標(biāo)激勵的最終目的在于最大限度地實現(xiàn)組織目標(biāo)，因而必須保持個人努力目標(biāo)與工作任務(wù)目標(biāo)、組織奮斗目標(biāo)的一致性，寓前者于后者之中;讓員工與組織同步成長、同向前進(jìn)，防止把個人努力引向“自我設(shè)計”的歧途。其二，人們只有在預(yù)期目標(biāo)和價值能實現(xiàn)的情況下，才會采取某種行為去努力爭取，因而設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)既具有先進(jìn)性又具有可行性。垂手可得的目標(biāo)不易激發(fā)員工的潛在動機(jī)，而高不可攀的目標(biāo)容易使員工失去信心，只有先進(jìn)合理、切實可行的目標(biāo)才最富有挑戰(zhàn)性和激勵性。其三，由于每個人的需求和能力不同，對目標(biāo)的效價和期望值也不同，因而要根據(jù)不同類型、不同發(fā)展階段的員工的不同關(guān)注程度和排列次序分別設(shè)置，因人而異。第四，要注意在某一目標(biāo)實現(xiàn)后，及時將員工引向新的目標(biāo)，激發(fā)其持續(xù)努力、不斷進(jìn)取的干勁。

　　建立催人上進(jìn)的獎懲制度

　　“獎”與“懲”是強(qiáng)化激勵的有效手段。“獎”起著正面引導(dǎo)作用，是一種肯定行為的正強(qiáng)化。它用某種有吸引力的結(jié)果或創(chuàng)造一種滿意的環(huán)境使受獎?wù)邼M足成就感，增強(qiáng)保持榮譽(yù)的內(nèi)在動力，能促使行為重復(fù)出現(xiàn);同時，也是一種誘導(dǎo)他人奮發(fā)上進(jìn)、趨向目標(biāo)的吸引力。“懲”可起到警戒和勸阻作用，是一種否定行為的負(fù)強(qiáng)化。它以懲罰和否定某種行為及消除不符合要求行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性為目的，是迫使人們不得不前進(jìn)的外界壓力。兩種手段結(jié)合使用，會停止消極行為、誘發(fā)積極行為，從而使個人行為結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致。

　　為確保獎懲手段產(chǎn)生積極效應(yīng)，在運(yùn)用中要把握好以下幾個問題：首先，處理好物質(zhì)、精神兩種獎勵的關(guān)系。既重視物質(zhì)獎勵，又要重視精神獎勵;特別要重視高層次精神獎勵，如對人的尊重、信任、理解，對工作的肯定、支持、幫助，對創(chuàng)造發(fā)明的重視、推廣、應(yīng)用，對培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會的提供等。其次，在精神獎勵方面，要處理好獎勵與晉職的關(guān)系。職務(wù)晉升當(dāng)然是對員工自身價值肯定和重視的形式之一，但絕不能機(jī)械地把“先進(jìn)人物”的工作業(yè)績和晉職條件完全等同起來，把“晉升職務(wù)”當(dāng)作“獎金”去發(fā)放。事實上，有些人個體業(yè)績輝煌，但不一定有較強(qiáng)的組織管理能力。如果不注意這一點，將會使受獎對象陷于力不從心的境地，達(dá)不到預(yù)期的激勵目的。再次，在物質(zhì)獎勵中，處理好拉開檔次與發(fā)揮整體效應(yīng)的關(guān)系。要打破“大鍋飯”，克服長期存在的平均主義傾向;通過建立與績效掛鉤的薪酬分配制度，根據(jù)員工績效大小拉開獎勵檔次，把物質(zhì)獎勵的外在保障因素更多地轉(zhuǎn)化為內(nèi)在激勵因素;同時，還要充分考慮每個員工所處的具體崗位、工作條件及歷史因素，據(jù)此決定是否拉開檔次和檔次大小，從而發(fā)揮最佳的整體效應(yīng)。

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