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公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析
企業(yè)管理的三大核心,企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基本單位,它的發(fā)展將影響整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活發(fā)展水平,因此企業(yè)管理需要有一套完整的規(guī)章制度,一般來(lái)說(shuō)企業(yè)管理有三大核心，以下是小編為大家整理的有關(guān)公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析的內(nèi)容，希望對(duì)大家有所幫助。
公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析1
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)格局，現(xiàn)代企業(yè)面臨著一系列的管理難題：很多老板對(duì)企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略不明確，常常處在進(jìn)退維谷的狀態(tài);隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，又會(huì)出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率下降，無(wú)法適應(yīng)外部市場(chǎng)需求的情況;企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。
面對(duì)以上種種問(wèn)題，公司老板需要具備大三核心的管理要領(lǐng)：
第一、內(nèi)外雙重的戰(zhàn)略定位能力，這關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的前提;
第二、全局統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地的重要系統(tǒng)保障;
第三、分級(jí)授權(quán)并確保實(shí)施的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說(shuō)明。
企業(yè)高管的雙重戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略方向選擇與核心能力定位
【戰(zhàn)略發(fā)展的問(wèn)題】對(duì)發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，老板面臨最大的問(wèn)題就是未來(lái)將走向何方?是在原有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)基礎(chǔ)上是擴(kuò)大規(guī)模，還是進(jìn)行多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?此外，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高度同質(zhì)化以及信息越來(lái)越透明的壓力下，企業(yè)究竟如何能夠領(lǐng)先行業(yè)一步立于不敗之地?
作為公司的掌舵者，高層領(lǐng)導(dǎo)的雙重戰(zhàn)略把控至關(guān)重要，這主要體現(xiàn)在對(duì)外的戰(zhàn)略方向的確定，以及對(duì)內(nèi)核心能力的培育和創(chuàng)造。
第一、對(duì)外戰(zhàn)略方向的確定和把握
在企業(yè)發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人或核心團(tuán)隊(duì)需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，這樣才能確保企業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)大勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，同時(shí)這也是企業(yè)對(duì)外搶占先機(jī)、獲得持續(xù)外向發(fā)展的有效保障。
具體來(lái)講，企業(yè)高管在戰(zhàn)略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟(jì)社會(huì)和行業(yè)發(fā)展的至高點(diǎn)，同時(shí)要能把握所在行業(yè)生命周期的節(jié)奏和具體落點(diǎn)，這樣才能夠踩準(zhǔn)大勢(shì)的點(diǎn)位，為社會(huì)提供具有較高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。而這種戰(zhàn)略決策更多地取決于老板個(gè)人或核心團(tuán)隊(duì)的智慧力量。
第二、對(duì)內(nèi)核心能力的培育和可持續(xù)領(lǐng)先
與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)能力，及其所能提供的社會(huì)價(jià)值給予客觀認(rèn)定和合理判斷，進(jìn)而確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位及其培育方向，從而引導(dǎo)企業(yè)建立具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。這是企業(yè)對(duì)內(nèi)形成核心能力，也是獲得可持續(xù)生命力的基本前提。
核心能力的培養(yǎng)則需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，快速培養(yǎng)出不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這包括領(lǐng)先行業(yè)的核心技術(shù)培育、商業(yè)模式創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續(xù)的領(lǐng)先狀態(tài)。
企業(yè)核心能力的培育是戰(zhàn)略定位與運(yùn)營(yíng)能力綜合作用的結(jié)果;而核心能力的可持續(xù)領(lǐng)先，則是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中形成的一種內(nèi)部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續(xù)領(lǐng)先，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供不可替代的客戶價(jià)值，以及具備與此對(duì)應(yīng)的協(xié)同運(yùn)營(yíng)能力。
現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的模式已經(jīng)從原來(lái)產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)，這意味著核心能力系統(tǒng)的培養(yǎng)將更加重要，同時(shí)企業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制，不僅體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，也體現(xiàn)在對(duì)管理方法和機(jī)制的創(chuàng)新。
企業(yè)高管的全局統(tǒng)籌能力：對(duì)企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的系統(tǒng)掌控
【有效管理的問(wèn)題】企業(yè)在快速擴(kuò)張期，往往會(huì)遇到自身經(jīng)營(yíng)管理能力無(wú)法適應(yīng)快速擴(kuò)張需要，因而造成市場(chǎng)與生產(chǎn)脫節(jié)等問(wèn)題;進(jìn)入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問(wèn)題是運(yùn)營(yíng)效率下降、部門(mén)之間溝通及管理成本提高等問(wèn)題。如何能夠在企業(yè)的不同時(shí)期實(shí)現(xiàn)有效管理，也是領(lǐng)導(dǎo)需要統(tǒng)籌考慮和探索的問(wèn)題。
作為企業(yè)的高層管理者，就是要對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)全責(zé)，在統(tǒng)籌運(yùn)作的過(guò)程中，需要關(guān)注縱向分解、橫向協(xié)同和分階段處理這三個(gè)層面的管理問(wèn)題。
第一、基于戰(zhàn)略定位的企業(yè)目標(biāo)分解
對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解要注意幾個(gè)層面：企業(yè)整體目標(biāo)要逐層分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的部門(mén)績(jī)效目標(biāo);要保證各個(gè)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的`實(shí)現(xiàn)，還需要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行年度述職，以理順究竟通過(guò)哪些技術(shù)創(chuàng)新、管理方法來(lái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo);此外，單個(gè)員工的績(jī)效考核也要能夠支撐到所在部門(mén)的業(yè)績(jī)。
事實(shí)上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)除了銷(xiāo)售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計(jì)劃達(dá)成率等可量化的指標(biāo)外，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況是無(wú)法完全量化衡量的，因此就需要開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)的管理提升項(xiàng)目，或者通過(guò)企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化理念以不同的形式傳達(dá)到各個(gè)層級(jí)的管理者和員工，進(jìn)而避免僅僅依靠績(jī)效考核所造成的管理片面性。
第二、建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程協(xié)同機(jī)制
從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到部門(mén)績(jī)效目標(biāo)、到個(gè)體工作目標(biāo)的業(yè)務(wù)分解，以及從企業(yè)價(jià)值文化到部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業(yè)的統(tǒng)籌和組織。
而從橫向協(xié)調(diào)的角度來(lái)看，還需要建立起各個(gè)部門(mén)之間有效的聯(lián)動(dòng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，具體來(lái)講就是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的支撐和對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響。
其中，在主業(yè)務(wù)流程的設(shè)置上，要實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門(mén)主流程的有效銜接，避免出現(xiàn)崗位職責(zé)的重疊和工作內(nèi)容的空白，從而保證前一個(gè)流程的輸出，能夠在下一個(gè)流程上實(shí)現(xiàn)有效輸入。
同時(shí)，在績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置方面，則需要保證各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)能夠?qū)ο鄳?yīng)的主流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，從而對(duì)整體公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效支撐。
可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)需要把公司業(yè)務(wù)流程和績(jī)效目標(biāo)分解看成是一個(gè)協(xié)同運(yùn)作的橫向和縱向的統(tǒng)一體系，才能夠?qū)I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效把控。
第三、根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和規(guī)模，建立不同規(guī)范等級(jí)的管理制度
領(lǐng)導(dǎo)還需要關(guān)注企業(yè)在不同發(fā)展階段的對(duì)應(yīng)規(guī)模，因?yàn)榇笮推髽I(yè)、中小企業(yè)的管理精細(xì)化程度還是有很大差別的。
一般而言，成熟階段的大型企業(yè)往往需要系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的高效率和透明化，以及員工的職業(yè)化。
而對(duì)多數(shù)發(fā)展階段的中小型企業(yè)而言，企業(yè)管理還是要以業(yè)績(jī)作為主要導(dǎo)向，也就是把主業(yè)務(wù)流程的管理效率和質(zhì)量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規(guī)范化的結(jié)合。
也就是說(shuō)，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際發(fā)展的需要，在業(yè)績(jī)導(dǎo)向和管理導(dǎo)向等問(wèn)題上不斷尋找合適的新平衡點(diǎn)，以找到一種在當(dāng)下最有效的管理模式。
企業(yè)高管的授權(quán)能力：中高層人才選拔與分級(jí)授權(quán)管理
【選人用人的問(wèn)題】現(xiàn)代企業(yè)老板常常面臨的一個(gè)大難題就是高管的招聘、選拔和任用，還有就是如何對(duì)各級(jí)管理者，尤其是高管進(jìn)行有效授權(quán)。
一種常見(jiàn)的現(xiàn)象是，很多老板天天坐著飛機(jī)滿天飛，忙得暈頭轉(zhuǎn)向，下面的管理者卻抱怨沒(méi)有發(fā)揮的空間;然而，如果授權(quán)過(guò)大，老板也會(huì)擔(dān)心經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，尤其是一些大型異地項(xiàng)目的管理難度就會(huì)更大。
授權(quán)的本質(zhì)是由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，老板的管理幅度和深度無(wú)法觸及到基層業(yè)務(wù)，那么就需要用系統(tǒng)的方式將核心權(quán)利以層級(jí)化的方式向下延伸。如何處理好各級(jí)之間的權(quán)利制衡，有兩點(diǎn)很重要，一是人才任用，二是分級(jí)授權(quán)。
第一、高層管理者選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)
在初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，多數(shù)是由一把手的老板或核心團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)人來(lái)把控企業(yè)戰(zhàn)略方向、具體業(yè)務(wù)的操作運(yùn)行。這個(gè)時(shí)期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的個(gè)人風(fēng)格往往成為整個(gè)企業(yè)的文化氣質(zhì)，甚至在具體的管理方式上也會(huì)呈現(xiàn)出很強(qiáng)的老板風(fēng)格，例如企業(yè)是粗放管理還是事無(wú)巨細(xì)的面面俱到，往往是由老板風(fēng)格決定的。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，老板對(duì)中高層管理人員的選拔和任用就顯得尤為重要，因?yàn)檎且愿鱾�(gè)部門(mén)經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)單元，構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。這其中負(fù)責(zé)主要板塊及具體部門(mén)的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執(zhí)行及實(shí)施落地的作用。
尤其是核心的高層管理者，一方面他們會(huì)參與公司管理的重大決策，另一方面會(huì)負(fù)責(zé)公司某些板塊的業(yè)務(wù)，因此無(wú)論從公司戰(zhàn)略分解還是從具體運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的角度，他們都起著重要的承上啟下的作用。
核心高管的選拔需要關(guān)注三類(lèi)特質(zhì)：首先，他們需要同公司老板保持相對(duì)一致的價(jià)值觀和使命認(rèn)同感，這是高管團(tuán)隊(duì)能夠與公司發(fā)展保持休戚相關(guān)的第一要義;其次，他們需要具備戰(zhàn)略思考以及核心技術(shù)掌控或操盤(pán)的能力;再次，他們要具備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的管理思維和團(tuán)隊(duì)組織能力。
一般來(lái)看，后兩點(diǎn)是高管所必備的能力和素質(zhì)，而第一點(diǎn)則需要企業(yè)老板找到與自己具有相應(yīng)匹配度的人，以實(shí)現(xiàn)核心團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致以及文化的穩(wěn)定型。
第二、建立信任+機(jī)制的分級(jí)授權(quán)體系
與高管選拔和任用同樣重要的是如何給予他們合理的授權(quán)。如果說(shuō)選拔任用是老板在運(yùn)營(yíng)體系的關(guān)鍵崗位上設(shè)置了重要的人選，那么授權(quán)就是要通過(guò)合理的責(zé)權(quán)框架給予這些人充分的發(fā)揮自身專(zhuān)長(zhǎng)的空間，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。
如何給每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的高管以恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，這是多少老板面臨的最重要的難題之一。一方面，如果授權(quán)范圍和額度太大，會(huì)導(dǎo)致老板對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不可控，畢竟企業(yè)的大股東是老板，最終的盈利或虧損主要是由老板個(gè)人承擔(dān)的。
另一方面，如果授權(quán)范圍過(guò)窄或者額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會(huì)很有限，就會(huì)存在無(wú)法施展拳腳的情況，同時(shí)老板也會(huì)陷入到事無(wú)巨細(xì)的忙碌中，因?yàn)榇笫滦∈�、大錢(qián)小錢(qián)都需要他來(lái)決策審批。而這也往往是很多企業(yè)在發(fā)展中遇到的常態(tài)。
事實(shí)上，關(guān)于授權(quán)管理涉及到兩個(gè)層面的問(wèn)題：一是人與人之間的互相信任;二是管理機(jī)制的系統(tǒng)保證。
授權(quán)根本是要解決老板與核心團(tuán)隊(duì)之間的信任問(wèn)題，這也是世界上存在很多家族企業(yè)的原因，因?yàn)榛镜男湃慰梢酝ㄟ^(guò)血緣親情得到相對(duì)較好的維系。
但是這種家族式管理存在的問(wèn)題在于，你并不能保證這些血親成員恰好具備企業(yè)所需的專(zhuān)業(yè)和管理能力，你也不能保證基于血緣的信任就可以百分百地比非血緣更具有可靠性和信任感。
這就是第二個(gè)問(wèn)題，需要引入規(guī)范的管理機(jī)制的原因。如果人與人之間的信任無(wú)法通過(guò)血緣關(guān)系或者人品判斷等方式來(lái)解決，那么引入一個(gè)良好的管理機(jī)制和職業(yè)化團(tuán)隊(duì)就是非常必要和有效的。同時(shí)，老板具有前瞻性的戰(zhàn)略視野和寬闊的用人胸懷也是必要的條件之一。
綜上所述，不論是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的培育，還是各部門(mén)協(xié)同的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，最核心的問(wèn)題在于企業(yè)老板和中高層管理者能夠達(dá)成一致的目標(biāo)和價(jià)值取向，同時(shí)老板要能夠建立起一種機(jī)制和文化，引導(dǎo)核心成員發(fā)揮各自所長(zhǎng)并貫穿到整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行落地的全過(guò)程，這是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取得成功的先決條件。
公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析2
計(jì)劃管理
計(jì)劃管理常常被人們和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見(jiàn)帶來(lái)的直接后果是使管理處于無(wú)序狀態(tài)。在對(duì)計(jì)劃本身的理解當(dāng)中，大多數(shù)人都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù)，是一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒(méi)有人認(rèn)真的想過(guò)，計(jì)劃本身屬于管理的一部分。計(jì)劃管理要解決的是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題。因此，計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者的匹配關(guān)系。
目標(biāo)是計(jì)劃管理的基點(diǎn)。計(jì)劃管理也被認(rèn)為是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件：一、高層強(qiáng)有力的支持;二、目標(biāo)要能夠檢驗(yàn);三、目標(biāo)是經(jīng)過(guò)高層管理者確認(rèn)的。
資源是計(jì)劃管理的對(duì)象。很多人對(duì)于計(jì)劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，通常會(huì)以為目標(biāo)是計(jì)劃管理的對(duì)象，其實(shí)計(jì)劃管理的對(duì)象是資源，資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件，要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，唯一的辦法是獲得資源。
目標(biāo)與資源匹配是計(jì)劃管理的結(jié)果。也可以說(shuō)兩者的匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理好壞的'標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候，計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn);當(dāng)資源無(wú)法支撐目標(biāo)或者大過(guò)目標(biāo)的時(shí)候，要么是“做白日夢(mèng)”，要么是浪費(fèi)資源。
所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我們只需要關(guān)心是否有資源來(lái)支撐目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，是否擁有國(guó)際人才、國(guó)際渠道以及符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品呢?如果沒(méi)有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。
戰(zhàn)略管理
有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制、以團(tuán)隊(duì)管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織、創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。最后，是依賴既開(kāi)放又相互信任的合作環(huán)境。
基于此，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢(shì)，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如：技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣：一是打破職能管理習(xí)慣;二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣;三是形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
流程管理
打破職能習(xí)慣。中國(guó)企業(yè)中的職能部門(mén)很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。
在“自利取向”情況下，各職能部門(mén)特權(quán)膨脹，大家都只關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，由此導(dǎo)致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區(qū)隔習(xí)慣。
培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間，即：以顧客、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。
每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問(wèn)題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門(mén)或所處的位置。
形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念，通過(guò)讓員工理解的概念激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒(méi)有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。
由于企業(yè)內(nèi)部的資源是有限的，因而要確保企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)能夠協(xié)調(diào)有限的資源達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就需要計(jì)劃管理作為管理方式和手段，以達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)管理效果。
公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析3
企業(yè)管理基本概念
(一)企業(yè)概念與特征
企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以及產(chǎn)品或勞務(wù)滿足社會(huì)需要，并以獲取盈利為目的，依法設(shè)立，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基本單位，企業(yè)具有技術(shù)和組織特征，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)影響整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活發(fā)展水平。
(二)管理的定義和作用
管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)組織的人力、物力和財(cái)力等資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下實(shí)施的。管理是一個(gè)過(guò)程。管理由若干個(gè)職能構(gòu)成。管理的工作內(nèi)容是優(yōu)化調(diào)配組織的人力、物力和財(cái)力資源。管理的目的`是使組織高效地達(dá)成組織目標(biāo)。
各種組織都需要管理，管理是現(xiàn)代生產(chǎn)力要素之一。
(三)企業(yè)類(lèi)型
根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成和承擔(dān)的法律責(zé)任劃分，可將企業(yè)分為個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司三種基本類(lèi)型。
個(gè)人獨(dú)資企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是：設(shè)立、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉容易，出資人擁有絕對(duì)決策權(quán)，利潤(rùn)獨(dú)享，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理靈活，易于保護(hù)商業(yè)秘密，法律限制較松，政府管制較少。
個(gè)人獨(dú)資企業(yè)的缺點(diǎn)是：負(fù)無(wú)限責(zé)任，當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)不足以清償企業(yè)債務(wù)時(shí)，法律強(qiáng)制企業(yè)主以個(gè)人財(cái)產(chǎn)來(lái)清償企業(yè)債務(wù)，可能造成傾家蕩產(chǎn);規(guī)模有限，受資金和個(gè)人管理能力限制，企業(yè)的發(fā)展受到限制，企業(yè)生存壽命不穩(wěn)定。個(gè)人獨(dú)資企業(yè)不適宜經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目。法律 敎育 網(wǎng)
合伙企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是：由于可以由眾多合伙人共同籌資，因而可以擴(kuò)大資本規(guī)模;也由于合伙人共負(fù)償?shù)臒o(wú)限責(zé)任，減少了貸款者的風(fēng)險(xiǎn)，其籌集資金、獲得商業(yè)貸款的能力較個(gè)人獨(dú)資企業(yè)強(qiáng);集中合伙人的才智與經(jīng)驗(yàn)，可以提高合伙企業(yè)的管理能力和競(jìng)爭(zhēng)能力;比較容易成長(zhǎng)和擴(kuò)展。
合伙企業(yè)的缺點(diǎn)是：合伙企業(yè)屬無(wú)限責(zé)任企業(yè)，合伙人對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)有連帶責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)大;產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓困難，須經(jīng)所有合伙人同意才行;合伙人皆能代表公司，權(quán)力分散，多頭領(lǐng)導(dǎo)，意見(jiàn)易產(chǎn)生分歧，決策緩慢;企業(yè)壽命不穩(wěn)定。
公司是法人，在法律上具有獨(dú)立的人格，這是公司與個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)的`重要區(qū)別。
公司的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：一是股東負(fù)有限責(zé)任，以其出資額為限對(duì)公司負(fù)責(zé)，而公司則以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)負(fù)責(zé);二是容易籌資，公司可以通過(guò)發(fā)行股票和債券來(lái)籌資，且股票易于轉(zhuǎn)讓?zhuān)^符合投資人轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的要求;三是公司具有獨(dú)立壽命，不受出資人壽命影響，可以長(zhǎng)期生存;四是易于吸收人才;五是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，使得公司的經(jīng)營(yíng)管理職能均可由各方面專(zhuān)家擔(dān)任，可以更有效地管理企業(yè)。
公司的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在：一是創(chuàng)辦公司的手續(xù)復(fù)雜，組建成本較高;二是政府對(duì)公司監(jiān)管較嚴(yán);三是透明度較高，企業(yè)盈虧?rùn)C(jī)密難以保守;四是公司易受"內(nèi)部人"控制。
公司是最典型的現(xiàn)代企業(yè)形式。
對(duì)工業(yè)企業(yè)，大型企業(yè)需滿足從業(yè)人員在2000人及以上，銷(xiāo)售額在30000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額在40000萬(wàn)元及以上;小型企業(yè)從業(yè)人員在300人以下，銷(xiāo)售額在3000萬(wàn)元以下，資產(chǎn)總額在4000萬(wàn)元以下。
公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析4
企業(yè)管理的基本知識(shí)
1、流程管理
企業(yè)管理的核心是“流程”。它是所有企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈，流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門(mén)）輸送到其他人員（部門(mén)）得到相應(yīng)的`結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門(mén)）。
2、法治管理
隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門(mén)和員工增多，管理層級(jí)增多，老板一雙眼睛越來(lái)越難照看整個(gè)企業(yè)了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過(guò)制度化管理來(lái)提高效率，這就是法治。法律、制度具有剛性、公平性、公開(kāi)性、穩(wěn)定性，它不同于人治那樣有很大彈性，法律彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執(zhí)行者本身。
3、制度管理
對(duì)員工來(lái)說(shuō)，制度就是一只無(wú)形的手，約束他們的行為，若有違反便會(huì)受到處罰；另一方面，不僅僅是企業(yè)，我們所在的這個(gè)世界充滿了各種各樣的規(guī)則，遵守規(guī)則是一個(gè)成年人的基本職能，好的制度更是會(huì)給我們帶來(lái)許多的好處與便利，激勵(lì)我們更好的工作，使生活和工作更加規(guī)范化，更具有程序性。
4、文化管理
文化是企業(yè)全體員工一致的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，企業(yè)文化決定了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本思想，在持續(xù)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，是打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)實(shí)向心力。
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