企業(yè)如何變革管理？變革管理的內(nèi)容有哪些？企業(yè)的人力資源該怎么做？下文就是小編收集的相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀！

　　“二十一世紀(jì)唯一不變是永恒不斷的變化”，面對(duì)信息及知識(shí)的迅速更新，企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的演變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整管理模式及商務(wù)運(yùn)作方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)不斷更新管理理念和提高管理技能，運(yùn)用管理思想和管理方法解決企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題，應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

　　為什么許多企業(yè)長(zhǎng)不大，為什么企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)往往是衰亡的代名詞，為什么已經(jīng)成功的企業(yè)很難獲得二次輝煌。這是縈繞在企業(yè)界許多人心頭的問(wèn)題。這也是管理變革與變革管理研究的主題。

　　第一部分：管理變革

　　比爾蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》中講述了這樣一句話：“只有變化才是不變的。”變革成為時(shí)代的主題。面對(duì)變化，管理變革成為了企業(yè)管理實(shí)踐的重要內(nèi)容。

　　(一)、管理變革

　　管理變革是通過(guò)全面質(zhì)量管理(TQM)、企業(yè)再造工程(BPR)、規(guī)模與結(jié)構(gòu)合理化、文化及觀念調(diào)整等形式，使企業(yè)從根本上改變經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式，形成有價(jià)值的管理體系，以幫助企業(yè)適應(yīng)更具有挑戰(zhàn)性的新型商業(yè)環(huán)境。

　　(二)、管理變革的模型

　　根據(jù)國(guó)際知名的管理變革專家和咨詢顧問(wèn)實(shí)施管理變革的成功經(jīng)驗(yàn)，初步總結(jié)一管理變革模型(見(jiàn)附圖一)，系統(tǒng)闡述了管理變革三要素、四個(gè)層次和三個(gè)直接驅(qū)動(dòng)因素。

　　管理變革的三要素：

　　任何一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)在經(jīng)營(yíng)管理中必須解決的三個(gè)問(wèn)題，分別決定資源配置和利益分配優(yōu)先順序、企業(yè)成長(zhǎng)路線和系統(tǒng)正常運(yùn)作的規(guī)范，共同構(gòu)成了管理變革的三個(gè)要素：

　　企業(yè)價(jià)值鏈;

　　創(chuàng)新機(jī)制;

　　管理政策/制度。

　　管理變革的四個(gè)層次：

　　管理變革必須涉及到企業(yè)管理的四個(gè)層次，這四個(gè)層次從不同程度上解決管理變革三要素的問(wèn)題。

　　經(jīng)營(yíng)理論;

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng);

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作系統(tǒng);

　　企業(yè)具體業(yè)務(wù)方法/技能。

　　管理變革的驅(qū)動(dòng)力：

　　管理變革的目標(biāo)在于使企業(yè)適應(yīng)新的有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，不同的外界環(huán)境的挑戰(zhàn)都使企業(yè)必須進(jìn)行必要的變革：

　　建立全面響應(yīng)顧客需求能力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng);

　　擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)�；驑I(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng);

　　建立快速有效的團(tuán)體學(xué)習(xí)能力，響應(yīng)技術(shù)變化。

　　在制定企業(yè)管理變革的策略時(shí)，要系統(tǒng)全面的考慮管理變革的各個(gè)方面和各要素、層面之間的邏輯關(guān)系，更要明確管理變革的驅(qū)動(dòng)力。有步驟有策略的進(jìn)行管理變革。

　　第二部分： 變革的管理

　　企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　(一)、變革管理的一個(gè)原則：

　　管理變革是企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。

　　(二)、變革管理要處理好兩個(gè)關(guān)系：

　　首先是成果和速度的關(guān)系，變革過(guò)程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過(guò)分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使變革失去意義;追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。見(jiàn)圖

　　其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒(méi)有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功;只有人的塑造，而沒(méi)有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績(jī)效。

　　(三)、變革管理要使用四大工具：

　　企業(yè)管理變革的推動(dòng)者和過(guò)程的管理者必須掌握這些工具：

　　公司教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu);

　　公司輿論宣傳系統(tǒng);

　　公司權(quán)力機(jī)構(gòu);

　　負(fù)責(zé)的顧問(wèn)組織。

　　(四)、變革管理的八個(gè)步驟：

　　制造緊迫感

　　認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)

　　明確并討論危機(jī)，包括潛在危機(jī)或主要危機(jī)

　　形成一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

　　組織一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

　　鼓勵(lì)這支隊(duì)伍協(xié)同作戰(zhàn)

　　制定遠(yuǎn)景規(guī)劃

　　建立遠(yuǎn)景規(guī)劃以指導(dǎo)改革措施

　　形成策略以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃的目標(biāo)

　　傳達(dá)這種遠(yuǎn)景規(guī)劃

　　用所有可能的媒介手段把新的遠(yuǎn)景規(guī)劃策略傳達(dá)下去

　　用領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的親身實(shí)例教育人們養(yǎng)成新的行為習(xí)慣

　　授權(quán)他人按遠(yuǎn)景規(guī)劃行事

　　消除改革的障礙

　　改革嚴(yán)重?fù)p害這種遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制和結(jié)構(gòu)

　　鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)的觀念，活動(dòng)和行為。

　　計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)近期的成功

　　計(jì)劃看得見(jiàn)的業(yè)績(jī)改進(jìn)

　　實(shí)現(xiàn)那些改進(jìn)

　　肯定并獎(jiǎng)勵(lì)參與改進(jìn)的雇員

　　鞏固改進(jìn)成果并進(jìn)行更多的改革

　　利用提高的信譽(yù)來(lái)改革那些不適合遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制、結(jié)構(gòu)和政策

　　聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成遠(yuǎn)景規(guī)劃的雇員

　　用新的工程、主題方向和改革者來(lái)重新激勵(lì)改革進(jìn)程

　　把新的方法制度化

　　明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關(guān)系

　　建立能夠確保領(lǐng)導(dǎo)的順利發(fā)展和交替的方法和制度

 

　　成長(zhǎng)型企業(yè)如何變革管理

　　對(duì)許多公司將“以顧客為中心”作為唯一目標(biāo)，最終卻難以實(shí)現(xiàn)。真正的解決方法是：將“以顧客為中心”的追求與其它目標(biāo)相結(jié)合。

　　為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)與客戶，很多企業(yè)都響亮地提出“以顧客為中心”的口號(hào)，但真實(shí)情況往往是：企業(yè)上層心急如焚，言必稱“顧客為上帝”，而中下層員工對(duì)顧客需求反應(yīng)緩慢，甚至怠慢顧客。為什么會(huì)這樣?該文作了深刻剖析，認(rèn)為靠零零星星的改進(jìn)不能扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)，唯有系統(tǒng)地推進(jìn)“對(duì)顧客服務(wù)、流程管理和員工參與”三項(xiàng)變革，才能使企業(yè)真正發(fā)生大逆轉(zhuǎn)。

　　中國(guó)的行政總裁不妨對(duì)照思考：自己企業(yè)的流程和組織團(tuán)隊(duì)有否圍繞“以顧客為中心”構(gòu)建?

　　當(dāng)今成功的企業(yè)都在做著曾經(jīng)被認(rèn)為是不可能做到的事。他們不斷提高顧客的滿意度，縮短流程周期，快速響應(yīng)，減低成本，開(kāi)發(fā)最具創(chuàng)意的新產(chǎn)品和服務(wù)——所有這一切都在同一時(shí)間進(jìn)行。面臨變化和挑戰(zhàn)，勝利者使自己更為優(yōu)秀、響應(yīng)更快、價(jià)格更低、不斷創(chuàng)新，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒(méi)有這樣靈活。

　　走向衰�。浩髽I(yè)的三大誤區(qū)

　　將傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為更好、更快、價(jià)格更低、更新的企業(yè)非常之難。這是因?yàn)檫@些企業(yè)已經(jīng)形成了強(qiáng)大的文化、體系和習(xí)慣，并且它們現(xiàn)在仍在朝錯(cuò)誤的方向發(fā)展。這種方向錯(cuò)誤體現(xiàn)在以下三個(gè)主要方面：

　　以內(nèi)部為中心

　　關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)發(fā)展方向的決定大多數(shù)都是從內(nèi)部作出。企業(yè)的需要經(jīng)常被置于企業(yè)想要“服務(wù)”的對(duì)象之前。正如McDonnell Douglas公司的主席兼首席執(zhí)行官 John McDonnell所言：“我們經(jīng)常是在傾聽(tīng)顧客說(shuō)話之前，就對(duì)顧客說(shuō)我們知道你想要什么。”很多長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位的企業(yè)都持有這種自以為是的做法，結(jié)果就滯后于市場(chǎng)。老顧客們從別處找到更適合他們需求變化的產(chǎn)品與服務(wù)。因此，許多大公司的收入與財(cái)務(wù)評(píng)級(jí)都變得一落千丈。

　　職能管理為中心

　　每一個(gè)獨(dú)立部門努力優(yōu)化自己的內(nèi)部效率。目標(biāo)、目的、考核和職位發(fā)展都是在窄小的職能領(lǐng)域內(nèi)變化。職能經(jīng)理及其下屬都集中精力做好自己的工作，或做好自己負(fù)責(zé)的那塊領(lǐng)域如生產(chǎn)、發(fā)貨或技術(shù)支持。實(shí)行職能管理的企業(yè)通常會(huì)導(dǎo)致服務(wù)或質(zhì)量水平下降、周轉(zhuǎn)時(shí)間增加、成本上升。各部門間常常爭(zhēng)奪企業(yè)資源;部門間會(huì)產(chǎn)生管理上的斷層，從而破壞跨職能部門的工作流程;某一部門工作改進(jìn)或變化的時(shí)候，往往使另一部門的效率受損;而且在處理顧客關(guān)系時(shí)缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，難以滿足各方的需求。

　　一名豐田高級(jí)管理人員在強(qiáng)調(diào)跨部門管理的重要性時(shí)說(shuō)：“僅僅管理你自己部門內(nèi)的事務(wù)還不夠。部門經(jīng)理最重要的職責(zé)之一，便是改進(jìn)自己部門與其它部門之間的協(xié)調(diào)。如果你無(wú)法勝任此項(xiàng)工作，那么請(qǐng)去美國(guó)公司高就吧。”

　　以控制管理為核心

　　管理的需求、目標(biāo)和前景是所有活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)。經(jīng)理人是腦，員工是手。管理層掌握宏觀的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景與策略、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、解決問(wèn)題和決策的權(quán)力。管理層安排做什么，下屬員工就做什么。

　　世界瞬息萬(wàn)變，經(jīng)理人不再有充分的時(shí)間對(duì)變化進(jìn)行預(yù)測(cè)，僅僅依靠經(jīng)理不能推動(dòng)企業(yè)變得更好、更快、更新。企業(yè)不應(yīng)固守這種古老的“控制指揮”方法，將控制管理當(dāng)成萬(wàn)事萬(wàn)物的中心。頹勢(shì)依舊：零散改進(jìn)難奏效 意識(shí)到需要盡快轉(zhuǎn)向之后，許多企業(yè)正在實(shí)施各種改進(jìn)項(xiàng)目與計(jì)劃，包括：

　　員工參與和授權(quán)

　　培訓(xùn)、激勵(lì)項(xiàng)目及組織架構(gòu)改革的目的都是將日常問(wèn)題的解決、決策、顧客滿意度、效率改進(jìn)的責(zé)任和權(quán)限等轉(zhuǎn)移到組織的最前線。

　　顧客服務(wù)

　　企業(yè)不斷地尋找重要的顧客群，挖掘出他們的需求并進(jìn)行歸類、排序，針對(duì)這些需求對(duì)企業(yè)的體系做出調(diào)整，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以便能更高效地與顧客打交道。

　　流程優(yōu)化重組

　　在部門管理層，運(yùn)用以數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)的工具、編制流程圖等方法優(yōu)化流程。宏觀管理層或戰(zhàn)略管理層則采用跨垂直部門的重組。

　　培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

　　許多公司高層都認(rèn)識(shí)到需要大幅度地提高整個(gè)組織的技能，增加了技術(shù)管理、數(shù)據(jù)庫(kù)管理、溝通技巧、團(tuán)隊(duì)管理、流程優(yōu)化和管理、輔導(dǎo)技能開(kāi)發(fā)等各方面的培訓(xùn)。

　　技術(shù)投資

　　公司在追求更高的生產(chǎn)率、更快的響應(yīng)時(shí)間和更好的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)于工廠自動(dòng)化、信息系統(tǒng)、語(yǔ)音與數(shù)據(jù)交流系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)等方面的投資也在大量地增加。

　　但是以上的各項(xiàng)努力都是零散地進(jìn)行，或者單獨(dú)進(jìn)行。例如，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、顧客服務(wù)、技術(shù)和流程重組經(jīng)常由各自獨(dú)立的部門實(shí)施，很少或者就根本沒(méi)有聯(lián)合規(guī)劃和協(xié)調(diào)。這就導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，對(duì)于后續(xù)的各種變革也就不再熱心。

　　全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，簡(jiǎn)稱TQM)是一種全新的管理模式，能成功地將以上改進(jìn)措施合為一體。有研究表明，有大約30%至50%的企業(yè)實(shí)行的TQM措施(是真正的全面管理)獲得了顧客更多的滿意，縮短了流程周期和反饋時(shí)間，降低了成本。盡管這樣做的確很難，但顯然是能夠做到的。大逆轉(zhuǎn)：推進(jìn)整體變革 成功的變革和改進(jìn)的設(shè)想應(yīng)該是“綜合的”或者“完整的”，而不是零敲碎打的。它們應(yīng)源自于企業(yè)的使命、價(jià)值、遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、體系和考核密不可分，與管理系統(tǒng)、日常實(shí)踐和行為緊密相連。

　　采取系統(tǒng)全局的方法進(jìn)行變革意味著要改變?cè)诖蠖鄶?shù)企業(yè)存在的內(nèi)部為中心、管理為核心、垂直管理的傳統(tǒng)作法。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，這并非小打小鬧，而是在這三大領(lǐng)域內(nèi)需要來(lái)個(gè)180度的大逆轉(zhuǎn)。

　　除了在這三大領(lǐng)域改變方向之外，更需要將這三個(gè)領(lǐng)域融入整個(gè)企業(yè)范圍的系統(tǒng)�？梢灾饌�(gè)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化，也可大規(guī)模地在各個(gè)領(lǐng)域同時(shí)實(shí)行。例如，企業(yè)可以從以顧客為中心開(kāi)始，隨后建立基層團(tuán)隊(duì)管理流程，然后轉(zhuǎn)向共同領(lǐng)導(dǎo)和自我管理團(tuán)隊(duì)�；蛘咂髽I(yè)可以通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)使全體員工參與，以顧客為中心，然后轉(zhuǎn)向整合流程管理。

　　不管變革是如何進(jìn)行，被冠以什么樣的名稱，有效的長(zhǎng)期改變與改進(jìn)應(yīng)將這三大領(lǐng)域的所有內(nèi)容合為一體。只有對(duì)顧客服務(wù)、流程管理和員工參與采取完整而且系統(tǒng)的方法，才能使企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者，做到比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明顯地更好、更快、更新。