有關企業(yè)的10大利器助力引才信息，大家知道多少?下面就是小編收集的公司引進人才策略，歡迎大家閱讀!
1七大引才觀念
1從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略的轉變
從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略的轉變意味著需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現，需要與公司的長期人才資源規(guī)劃配套。例如，通過內部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強公司的凝聚力，發(fā)現企業(yè)新一代的經理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協調者，以部門經理、高層領導為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領導的人力資源管理能力，從而體現招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關。
2從被動到主動的轉變
要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，轉向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動爭奪。
3從應急到儲備的轉變
面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標形成的態(tài)勢，人才資源管理者必須有站得高、望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業(yè)務，還是先有業(yè)務后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點培訓人才以及人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰(zhàn)略性人才、管理型人才的儲備。
4從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉變
面對市場競爭的壓力，必須使內部人才資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，使其充滿活力，毫不懈怠。因此，需要強化人才資源的市場化意識，從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉變思維，樹立“我們永遠在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。
5從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變
整合天下人才資源為己所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現實需要。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念，可以開展與外部人才協作式的合作，如獨立董事、外部專家會員會、外部管理顧問等人才的引進與合作等。
6從法律契約到心理契約的轉變
人才資源管理者應當在引才時，將人才與企業(yè)的關系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強勢的文化指導下，強化哲學和核心價值觀在引才環(huán)節(jié)中的制度體現，不僅在引才環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業(yè)與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和適合文化的人才。
7從專業(yè)技能到綜合素質的轉變
哲學中通才與專才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導思想，人才資源管理者應當切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業(yè)技能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一定時間的培養(yǎng)能夠成為技術、管理、業(yè)務骨干的復合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。
企業(yè)在引才方面奇招頻出，可謂“八仙過海，各顯其能”。本章將就當前企業(yè)常用的人才招聘策略進行歸納，總結出引才招數，供企業(yè)老板和人才管理者參考。
2人才規(guī)劃先行
企業(yè)人才規(guī)劃是避免人才盲目引進與應急人才招聘的基礎。人才規(guī)劃指根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，診斷企業(yè)現有人力資源狀況，結合企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計，對企業(yè)的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓、人才資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人才資源的職能性規(guī)劃。
人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析實施步驟和方法如下：
(1)根據公司現在的實際情況制定合理的人才資源管理體系，對所有重點崗位進行職務描述，明確每個員工的責、權、利。
(2)建立完善的人才配置資源制度是實現優(yōu)化人員配置、合理分配的前提條件。
(3)建立合理的薪酬等級管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而導致出現的員工情緒不滿狀況。
(4)建立合理完善的薪酬績效考核系統(tǒng)、合理可行的薪酬績效考核系統(tǒng)可以激發(fā)人才的工作熱情。
(5)建立、完善培訓規(guī)劃體系，人力資源培訓計劃的目的是培養(yǎng)人才。
(6)制定招聘計劃，招聘方式分為內聘和外聘。主要從儲備人才、技術人才、管理人才、營銷人才等方面考慮招聘計劃。
(7)規(guī)范企業(yè)人才資源管理，建立一套關于人才招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等的科學、合理的制度規(guī)范和操作程序。
3巧引休克人才
人才引進吃“休克魚”理論，是我國當前經濟發(fā)展不均衡導致的特殊現象。發(fā)展不均衡引來了沿海地區(qū)人才的大量匱乏，而內地落后地區(qū)和一些老工業(yè)基地又面臨人才“相對過剩”的局面，吃“休克魚”就是經濟發(fā)展較快地區(qū)的企業(yè)吸引經濟發(fā)展較慢地區(qū)的人才。企業(yè)吃“休克魚”，首先必須已經建立了成功的管理模式及優(yōu)良的企業(yè)文化，這樣才能盡快地使這些“休克魚”起死回生，重現生機，發(fā)揮巨大作用;其次，不能吃“死魚”，“死魚”即庸才，就是企業(yè)必須具備完善的人才評價體系，掌握人才測評標準，切勿把“死魚”當“休克魚”引入企業(yè)。
某集團人力資源部為解決人才緊缺這一問題，通過學習“海爾管理模式”，認真研究了海爾的吃“休克魚”理論，深受啟發(fā)，并將這一理念成功引用到了人才選聘中。吃“休克魚”是海爾集團對兼并企業(yè)的一個形象比喻。該集團認為在一些欠發(fā)達地區(qū)及不景氣行業(yè)存在著人才相對過剩的現象，比如吉林省某化工研究所竟然有研究員無事可做，在門口看大門!而該研究員掌握鈾235的分離技術，此技術屬核工業(yè)尖端科技。這些人才有知識、有技術、有思想、有頭腦，唯獨沒有發(fā)揮才干的環(huán)境和機制，這不正是企業(yè)需要的“休克魚”嗎?
“休克魚”被激活后，企業(yè)從中收到了良好的效益，首先擺脫了和同行惡性爭奪有限專業(yè)人才的怪圈，降低了人力成本，同時也減少了等待人才的時間成本。這些人才在企業(yè)的沃土中茁壯地成長，與企業(yè)風雨同舟、榮辱與共，他們必將以“鴉雀反哺，羊羔跪乳”這種樸實的情感和滿腔熱情回報企業(yè)。
4“小廟”招“大和尚”
人才具有流動性，并且是按市場規(guī)律進行流動。作為中小型企業(yè)這樣的“小廟”，如何引進高級人才“大和尚”呢?某縣經銷商呂老板在建材行業(yè)摸爬滾打近10年，成功完成了資本的原始積累。眼看公司一天天發(fā)展壯大，家族管理弊端日益嚴重，自己又不能像年輕時那樣事必躬親，他一心想請個能人委以重任，但物色多次，人家總是嫌他的廟小、不規(guī)范，不肯屈就。呂老板真是愁腸百結，好在“皇天不負苦心人”，后來他終于挖來了縣水泥廠銷售科的王科長。