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探索我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理問(wèn)題及對(duì)策論文
前言：繼1716 年法國(guó)誕生了全球第一家財(cái)務(wù)公司后，財(cái)務(wù)公司在歐美各國(guó)也陸續(xù)出現(xiàn)并取得快速發(fā)展。在我國(guó)，中國(guó)人民銀行1987 年批準(zhǔn)設(shè)立了第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司,從而拉開(kāi)了中國(guó)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的帷幕。到目前為止，我國(guó)財(cái)務(wù)公司已經(jīng)涉及石油、化工、鋼鐵、電力、煤炭等多個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司無(wú)論從規(guī)模還是資金管理上均取得了較大的進(jìn)步,已經(jīng)成為金融市場(chǎng)上不可忽視的發(fā)展力量。
根據(jù)國(guó)資委、銀監(jiān)會(huì)2014 年10 月共同下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中央企業(yè)財(cái)務(wù)公司健康發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》，已經(jīng)明確了財(cái)務(wù)公司服務(wù)集團(tuán)資金集中管理的基本定位，也為集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的進(jìn)一步發(fā)展指明了方向。作為非銀行金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)企業(yè)的資金歸集平臺(tái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司還需認(rèn)真、全面分析自身存在的問(wèn)題，不斷進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，從而進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的集中管理，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供保障。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的重要性
其一，資金管理是財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)專門經(jīng)營(yíng)資本的組織，是無(wú)法離開(kāi)資金獨(dú)立存在和經(jīng)營(yíng)的，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的管理需求更是遠(yuǎn)超一般企業(yè)，做好資金管理工作對(duì)財(cái)務(wù)公司尤為重要。其二，資金管理通過(guò)交易內(nèi)部化更好地為集團(tuán)服務(wù)，資金管理的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的集約化，通過(guò)資金可以促使企業(yè)粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，降低集團(tuán)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高公司資金使用效率，滿足企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的資金需要，加快集團(tuán)公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程。其三，資金管理是財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)職能的最佳體現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為本企業(yè)提供金融業(yè)務(wù)服務(wù)，滿足集團(tuán)公司不斷擴(kuò)張對(duì)資金的需求，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司本身的金融經(jīng)營(yíng)范圍是圍繞本單位業(yè)務(wù)發(fā)展需求而展開(kāi)的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益的提升。四是通過(guò)資金紐帶加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的凝聚力，財(cái)務(wù)公司在資金管理中時(shí)常會(huì)吸納企業(yè)成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過(guò)資金加大各下屬單位的聯(lián)系，形成相互支持共謀發(fā)展的良好局面。
二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理存在的問(wèn)題及原因分析
我國(guó)財(cái)務(wù)公司從1987 年的8 家發(fā)展到2015 年的224 家，數(shù)據(jù)顯示，2015 年財(cái)務(wù)公司全行業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額757.76 億元，同比增長(zhǎng)8.42%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)584.08 億元，同比增長(zhǎng)9.15%。我國(guó)財(cái)務(wù)公司取得一定發(fā)展和進(jìn)步，但仍然存在一些問(wèn)題，如專業(yè)人才缺乏、資金管理意識(shí)差、信息化管理?xiàng)l件有待提高、監(jiān)管力度不足等，產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因不僅有來(lái)自財(cái)務(wù)公司自身管理方面的，還有外部機(jī)構(gòu)和政策的影響，如國(guó)家政策限制多，銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司要求多，而相關(guān)監(jiān)管制度又不完善，此外一些集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司還存在服務(wù)對(duì)象的限定性和機(jī)構(gòu)調(diào)協(xié)的封閉性問(wèn)題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(一)財(cái)務(wù)公司融資渠道不夠多元化。當(dāng)前，不少企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司存在資產(chǎn)負(fù)債狀況不合理的情況，集團(tuán)資產(chǎn)大部分都來(lái)源于負(fù)債，真正來(lái)源于投資者的資金較少，這些負(fù)債中很大部分又來(lái)源于集團(tuán)所屬的子企業(yè)存款，負(fù)債的結(jié)構(gòu)不夠合理，有待調(diào)整。企業(yè)在融資渠道上主要依靠?jī)?nèi)源式的子單位存款融資，這直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司短期負(fù)債過(guò)多，缺少能夠長(zhǎng)期使用的資金。
(二)對(duì)資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有待提高。企業(yè)集團(tuán)資金管理包括預(yù)算管理、籌資管理、投放管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理，管理意識(shí)包括規(guī)范意識(shí)、效益意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這里都提到了風(fēng)險(xiǎn)這一概念，實(shí)踐也證明，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控直接影響其效益的提高，健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是資金管理達(dá)到最優(yōu)模式的保障。但是，一些集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金管理的重要性缺乏正確認(rèn)識(shí)，企業(yè)管理者缺乏資金的規(guī)范意識(shí)，重效率，卻忽視規(guī)范的審批流程。
(三)專業(yè)人才缺乏。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司人員設(shè)置有明確要求，如應(yīng)有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略投資者作為股東，或經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中至少有一名高級(jí)管理人員和一名專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員，又或?qū)唧w從事財(cái)務(wù)工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)金融專業(yè)的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業(yè)的金融人才配置達(dá)不到要求，管理層復(fù)合型人才缺乏，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員水平也是參差不齊，人員結(jié)構(gòu)也不合理，一定程度上制約著財(cái)務(wù)公司管理水平的提高。
三、改善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的對(duì)策
財(cái)務(wù)公司利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過(guò)資金的積極運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的保值增值。但我國(guó)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展時(shí)間較短，各項(xiàng)金融功能尚不完善，資金來(lái)源渠道狹窄成成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。財(cái)務(wù)公司應(yīng)開(kāi)拓創(chuàng)新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關(guān)企業(yè)協(xié)作完成。
(2)重要性原則。由于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的資源和實(shí)力有限，價(jià)值鏈成本的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價(jià)值鏈的企業(yè)成本管理應(yīng)是一種更具針對(duì)性的成本管理行為，應(yīng)利用價(jià)值工程等分析手段找到在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，將成本管理重點(diǎn)放在對(duì)價(jià)值鏈整體成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢(shì)。
(3)顧客需求導(dǎo)向原則。企業(yè)成本管理要針對(duì)顧客價(jià)值的提高而展開(kāi)，這是由價(jià)值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動(dòng)，而企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的需求又拉動(dòng)了上游企業(yè)的運(yùn)行。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買方效用為邏輯起點(diǎn)開(kāi)展的成本管理活動(dòng)。
四、價(jià)值鏈成本控制策略
(一)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。
(1)開(kāi)展全面預(yù)算管理，盡量多渠道融資，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。科學(xué)開(kāi)展全面預(yù)算，通過(guò)事前周密計(jì)劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的高效有序進(jìn)行。優(yōu)化預(yù)算管理，杜絕信息孤島。促進(jìn)資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、資金流量、資產(chǎn)構(gòu)成，科學(xué)開(kāi)展業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算。
(2)合理進(jìn)行價(jià)值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關(guān)系。上游供應(yīng)商和下游客戶的活動(dòng)方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應(yīng)和上游設(shè)備供應(yīng)商建立良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系，達(dá)到互利共贏。
(二)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。
(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個(gè)職能機(jī)構(gòu)對(duì)各流程進(jìn)行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭(zhēng)取高質(zhì)量低成本。
(2)進(jìn)行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進(jìn)行價(jià)值鏈的改進(jìn)。非增值作業(yè)對(duì)于最終產(chǎn)品的形成沒(méi)有貢獻(xiàn)，消除它們不但不會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財(cái)力的投入，降低產(chǎn)品成本。對(duì)于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應(yīng)客觀準(zhǔn)確判斷出價(jià)值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價(jià)值鏈中各個(gè)價(jià)值活動(dòng)都是相互關(guān)聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會(huì)影響到其他價(jià)值活動(dòng)的生產(chǎn)行為，無(wú)形中提高了產(chǎn)品成本。
(3)重視培養(yǎng)專業(yè)人才。價(jià)值鏈成本管理是一種新型的、具有戰(zhàn)略意義的管理方法，因此，要想實(shí)施基于價(jià)值鏈的成本管理，就要加強(qiáng)成本管理建設(shè)，而這些都需要企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才。
因?yàn)閮r(jià)值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業(yè)、跨部門、跨學(xué)科的，所以只有真正了解現(xiàn)代管理方式的專業(yè)人才，才能從復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中區(qū)別各種來(lái)自企業(yè)外部信息的真實(shí)性和可靠性，從而找到企業(yè)真正需要的信息資源。
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