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從整合的角度論我國零售業(yè)團(tuán)體內(nèi)部資本市場資金的集中治理
【摘要】 資金題目是我國企業(yè)團(tuán)體發(fā)展的主要題目之一，企業(yè)團(tuán)體采用資金集中治理的手段，可有效發(fā)揮內(nèi)部資本市場的配置作用，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。本文借用內(nèi)部資本市場配置資源的理論，以S零售業(yè)團(tuán)體整合過程為基礎(chǔ)，深進(jìn)分析在整合中如何實施與完善內(nèi)部資本市場資金的集中治理，為企業(yè)團(tuán)體資金題目的解決提供鑒戒和參考。【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部資本市場；資金集中治理；企業(yè)團(tuán)體
目前，世界經(jīng)濟(jì)競爭方式主要以多元化的企業(yè)團(tuán)體競爭模式為主，隨著我國企業(yè)改革的不斷深進(jìn)，利用吞并、重組等方式，逐步形成且發(fā)展出很多具有國際競爭力的大型企業(yè)團(tuán)體。在這些團(tuán)體的運作過程中，資金題目一直是他們發(fā)展所面臨的主要題目。由于我國外部資本市場發(fā)展還不完善，投資者與企業(yè)存在著嚴(yán)重的信息與激勵題目，嚴(yán)重制約了企業(yè)在外部資本市場的融資活動。同時，由于團(tuán)體內(nèi)的資金一開始分散于內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)主體，團(tuán)體總部可能面臨著資金缺乏的局面，下屬的各個企業(yè)又追求不同的經(jīng)濟(jì)利益，甚至不少股東把上市公司當(dāng)成“提款機(jī)”，資金被任意挪用或侵占，這些都造成了團(tuán)體資金治理效率低下，嚴(yán)重制約了企業(yè)團(tuán)體的發(fā)展。因此，充分發(fā)揮團(tuán)體內(nèi)部資本市場資金配置的有效性，實施集中治理模式，促使資金均衡、順暢的活動，是我國企業(yè)團(tuán)體生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。本文借用內(nèi)部資本市場配置資源的理論，以S零售業(yè)團(tuán)體的整合發(fā)展為研究基點，分析在整合中如何實施與完善內(nèi)部資本市場資金的集中治理，從而真正發(fā)揮內(nèi)部資本市場資金配置的有效性，達(dá)到事半功倍的效果。
一、企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部資本市場資金配置的效用分析
企業(yè)團(tuán)體為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來進(jìn)行重新分配，以進(jìn)步內(nèi)部投資效率。這種資本、勞務(wù)和技術(shù)的再分配使得企業(yè)內(nèi)部實際上形成了一個內(nèi)部市場，有產(chǎn)品與勞務(wù)的內(nèi)部資本交易市場；信息技術(shù)和人才的內(nèi)部知識產(chǎn)品（人才）市場；資本配置的內(nèi)部資本市場。前兩者是指團(tuán)體內(nèi)部的實物活動，后者是指團(tuán)體內(nèi)部的資金活動。實物活動一般伴隨著資金活動，因此內(nèi)部資本市場是內(nèi)部市場的核心，也使得內(nèi)部資本市場理論逐漸成為研究企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部資金配置最重要的理論之一。
在內(nèi)部資本市場里，企業(yè)團(tuán)體能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進(jìn)行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動轉(zhuǎn)移到較高的活動。由于團(tuán)體總部擁有控制權(quán)，某個下屬公司運營產(chǎn)生的現(xiàn)金流可能會被用于具有更高報酬的另一個下屬公司的投資。換言之，一個分公司的資產(chǎn)可能被用作另一個分公司的融資。單個分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個下屬公司間權(quán)衡優(yōu)劣。威廉姆森(1975)把內(nèi)部資本市場的這種博弈描述為：多分部企業(yè)的現(xiàn)金不會自動地回到它們的源泉。在很多方面，現(xiàn)金流向高收益用途的配置是多分部企業(yè)最根本的貢獻(xiàn)。
企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部資本市場的意義在于，它將分公司或下屬企業(yè)的資源置于同一的所有權(quán)之下。在內(nèi)部資本市場中，單個分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場交易，并由母公司在整個團(tuán)體內(nèi)部全盤調(diào)度，母公司與分公司在內(nèi)部資本市場交易。母公司將根據(jù)它所觀察到的下屬企業(yè)的真實狀態(tài)來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時愿意將較差分公司的資金轉(zhuǎn)移到更好的分公司中。假如不存在內(nèi)部資本市場，則這種收益在團(tuán)體是得不到的。因此在團(tuán)體內(nèi)部資本市場上，母公司充分擁有控制權(quán)，而且能有效監(jiān)視分公司，由母公司來主導(dǎo)內(nèi)部資金配置創(chuàng)造價值。由母公司集中治理的內(nèi)部資本市場是一種更優(yōu)的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用本錢，還可以進(jìn)步團(tuán)體整體的經(jīng)濟(jì)效益。這項融資方式也是企業(yè)團(tuán)體所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持團(tuán)體的現(xiàn)金流量，而且不發(fā)生籌資用度，降低了治理本錢。
當(dāng)然，內(nèi)部資本市場的規(guī)模存在邊界，與企業(yè)不能任意擴(kuò)大一樣，隨著內(nèi)部資本市場的擴(kuò)大，總部的信息處理本錢、監(jiān)視本錢會隨之增加。假如超過了與外部資本市場的交易本錢，則內(nèi)部資本市場的效用上風(fēng)就不復(fù)存在。
二、我國企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部資本市場采用資金集中治理的原因與重點
�。ㄒ唬┢髽I(yè)團(tuán)體內(nèi)部資本市場采用資金集中治理的原因
我國企業(yè)團(tuán)體要想有充足的資金謀求發(fā)展，必須充分利用內(nèi)部資本市場的資金配置功能。然而團(tuán)體在發(fā)展過程中會出現(xiàn)集而不團(tuán)、內(nèi)部失控、協(xié)調(diào)力下降的矛盾，因此只有采取資金集中治理模式，才能實現(xiàn)資金公道配置。資金集中治理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下方面：1.使團(tuán)體減少清償權(quán)人的部分風(fēng)險，增加了金融機(jī)構(gòu)對公司的授信水平，擴(kuò)大其籌資渠道，提升了社會形象；2.增強(qiáng)對旗下公司的調(diào)控能力，同一治理各下屬公司的收、支資金情況，以便動態(tài)監(jiān)視其運營狀況，保證企業(yè)團(tuán)體各下屬公司的項目投資與團(tuán)體母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，便于編制預(yù)算；3.整合資源，化零為整，進(jìn)步資金的利用效率和盈利能力，節(jié)約交易本錢。
�。ǘ┢髽I(yè)團(tuán)體內(nèi)部資本市場采取資金集中治理的同時，還應(yīng)該了解資金集中治理的重點
主要有：
1.以企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展要求為目標(biāo)。企業(yè)團(tuán)體應(yīng)把資金集中投放在具有重要戰(zhàn)略價值、對競爭成功具有決定性的項目上，從而形成超過競爭對手的差別上風(fēng)，使企業(yè)在競爭中處于有利地位，而不是在所有方面均勻地運用其資金。所以，內(nèi)部資本市場上的資金集中治理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債在期限、幣種、利率上有一個公道的結(jié)構(gòu)。
2.以均衡高效為標(biāo)準(zhǔn)分步驟實施。
�。�1）收集信息，搭建平臺。在分析企業(yè)經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，通過搭建資金集中治理平臺，把握整個團(tuán)體的資金實時動態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常的資金調(diào)動，清楚、及時地為企業(yè)團(tuán)體的資金治理決策者提供信息支持。（2）同一結(jié)算。建立同一的集中結(jié)算平臺，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預(yù)算自動下?lián)芎蛢?nèi)部自動轉(zhuǎn)賬。資金預(yù)算治理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)彼此結(jié)合，減少實際資金活動，進(jìn)步資金周轉(zhuǎn)率。（3）引進(jìn)并重視集中治理下的風(fēng)險運作。公道利用理財手段，較好地在集中治理的模式中規(guī)避風(fēng)險。借貸資金、委托貸款、相互投資與經(jīng)營、資產(chǎn)置換等是目前團(tuán)體企業(yè)內(nèi)部資本市場常用的理財手段，資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合治理、信貸風(fēng)險治理等是常見的風(fēng)險治理方法。只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能夠讓資金集中治理發(fā)揮出預(yù)期的功效。
3.以市場需求為依據(jù)進(jìn)行實時調(diào)整。資金集中治理模式的選擇實質(zhì)上是根據(jù)行業(yè)特點和本團(tuán)體的資金運行規(guī)律而決定的。高度集權(quán)的資金控制策略，對資金的集中控制和同一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對市場變化的應(yīng)變能力，適用于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的團(tuán)體公司；較低程度的集權(quán)控制策略有利于調(diào)動成員企業(yè)積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用本錢高等固有缺點，適用于多元化經(jīng)營的團(tuán)體企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛采用資金集中治理的企業(yè)團(tuán)體的初期。
團(tuán)體公司只有根據(jù)治理的集權(quán)與分權(quán)的程度、行業(yè)的資金運行規(guī)律等實際情況明確資金治理的集權(quán)程度，才能使團(tuán)體公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
三、我國零售業(yè)團(tuán)體整合過程中內(nèi)部資本市場資金集中治理的應(yīng)用
內(nèi)部資本市場是業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化、組織結(jié)構(gòu)多單位的企業(yè)或企業(yè)團(tuán)體內(nèi)資本籌集和分配機(jī)制的市場�；谖覈鴩�，很多企業(yè)團(tuán)體成員之間正從原來的行政控制向以資本為基礎(chǔ)的市場控制轉(zhuǎn)變，迫切需要通過市場的手段實現(xiàn)內(nèi)部資源的配置，特別是資金的調(diào)配。其整合外在表現(xiàn)為政府推動和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果，但卻是內(nèi)部資本市場替換外部資本市場的次優(yōu)選擇。本文將以S零售業(yè)團(tuán)體為例，針對團(tuán)體整合的不同內(nèi)容，分析其內(nèi)部資本市場資金的集中高效治理。（一）組織結(jié)構(gòu)整合，實施層次管控，采取資金同一結(jié)算，方便資金內(nèi)涵信息的傳遞，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益
S零售業(yè)團(tuán)體組織規(guī)模較大，且業(yè)務(wù)單元較多，為了避免出現(xiàn)治理部分因信息劣勢而出現(xiàn)“總部超載”現(xiàn)象，在整合時建立“團(tuán)體總部——事業(yè)部——經(jīng)營公司”三個層次的管控模式。一線中設(shè)置超市貿(mào)易、百貨、生產(chǎn)資料、購物中心、物流等事業(yè)部，并逐步將事業(yè)部的業(yè)務(wù)與其下的上市公司進(jìn)行整合，加快事業(yè)部法人化改造，將團(tuán)體中同類型業(yè)務(wù)實現(xiàn)同一治理。二線中建立企業(yè)清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓(xùn)中心，作為團(tuán)體整合的輔助監(jiān)視機(jī)構(gòu)，來維持整合程序的正常進(jìn)行，給資金集中治理提供了有利的組織保證。故采用資金同一結(jié)算，實行“收”、“付”分賬戶治理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業(yè)天天在固定規(guī)定的時間將營業(yè)收進(jìn)存進(jìn)結(jié)算中心，由結(jié)算中心同一挑唆。原則上所有經(jīng)營性付款由資金結(jié)算中心同一對外支付，利用對賬方式加強(qiáng)內(nèi)部往來，不僅有規(guī)則地收集與反饋了各事業(yè)部的運作信息資料，而且可幫助團(tuán)體內(nèi)部資本市場資金投放到位，為企業(yè)團(tuán)體整合發(fā)展創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
�。ǘ┞殕T與文化意識整合，以分散風(fēng)險和協(xié)同人力資源為出發(fā)點，同一理念，采取集中融籌資，盤活內(nèi)部資金，減輕人工本錢的負(fù)擔(dān)，從而公道調(diào)劑資金余缺，穩(wěn)定團(tuán)體發(fā)展中的資金供給
S零售業(yè)團(tuán)體對團(tuán)體總部及事業(yè)部治理職員實施競聘上崗，做好職員分流，成立業(yè)績考核部進(jìn)行業(yè)績考核。并建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、創(chuàng)新與包容并舉的企業(yè)文化框架，逐步改變了國有企業(yè)團(tuán)體人多效率低的局面，完成了團(tuán)體與子公司形象上的有機(jī)同一，促進(jìn)團(tuán)體在資金治理上形成“占用房產(chǎn)講租金，使用資金講利息，進(jìn)行投資講回報”的績效意識。這些舉措適應(yīng)了該團(tuán)體對內(nèi)組合式發(fā)展，對外擴(kuò)大企業(yè)同盟、合縱連橫、共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也在很大程度上要求團(tuán)體除了外部尋求投資者以外，更應(yīng)該嚴(yán)格實施資金集中籌集、使用、內(nèi)部貸款等，盤活資金存量，進(jìn)一步增加融資數(shù)額，節(jié)約交易本錢和降低人力本錢，從而使團(tuán)體總部穩(wěn)定內(nèi)部資金流量來滿足自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導(dǎo)致經(jīng)營危機(jī)。
�。ㄈI(yè)務(wù)規(guī)劃和資產(chǎn)重組整合，開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，采用集中預(yù)算與風(fēng)險性公道評估，以業(yè)務(wù)上風(fēng)來融通內(nèi)部資金，規(guī)避企業(yè)運作風(fēng)險
S零售業(yè)團(tuán)體對所屬的業(yè)務(wù)、品牌、資產(chǎn)進(jìn)行整合，保存企業(yè)上風(fēng)經(jīng)營效應(yīng)，逐步實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的集約聯(lián)動。團(tuán)體上下認(rèn)清每一時期具有核心競爭力的業(yè)務(wù)內(nèi)容，同意內(nèi)部資本市場在資金配置上優(yōu)先考慮該業(yè)務(wù)的資金需求，減少不公道的資金占用，進(jìn)步固定資產(chǎn)利用率和資金運轉(zhuǎn)速度，降低財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。對于核心業(yè)務(wù)的開發(fā)，認(rèn)真實施集中預(yù)算治理制度，先對土地、建筑物、租金、設(shè)備購置、運營本錢（人工本錢、折舊攤銷）等逐項分析，擬定預(yù)計數(shù)，并結(jié)合同類型或相似型項目的運作，尋找可能出現(xiàn)的題目，比較計劃與實際的差異，捉住控制的節(jié)點與關(guān)鍵點，加強(qiáng)定期檢查和數(shù)據(jù)評估，努力避免團(tuán)體內(nèi)的無效競爭，盡量保證團(tuán)體運行的事前風(fēng)險控制。
四、面對整合，完善我國零售業(yè)團(tuán)體內(nèi)部資本市場資金的集中治理
�。ㄒ唬┌奄Y金集中治理與團(tuán)體的業(yè)務(wù)流程再造、治理信息化相結(jié)合
運用業(yè)務(wù)流程再造來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的分工體系，減少中間治理層次，改變各職能部分之間相互分割、職責(zé)不清的狀況；應(yīng)用信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，對企業(yè)資金活動進(jìn)行全方位、多角度地管控，從而進(jìn)步連鎖經(jīng)營中資金使用的決策度和正確度，改善團(tuán)體跨地域連鎖經(jīng)營的資金瓶頸狀況。
�。ǘ┌奄Y金集中治理與妥善處理內(nèi)部資本市場與外部資本市場（特別是銀行）的關(guān)系相結(jié)合
通過現(xiàn)金池等方式來實現(xiàn)內(nèi)外資本市場的互補(bǔ)，使團(tuán)體有充足的資金為內(nèi)部各投資項目融資。同時，通過投資機(jī)會的排序和內(nèi)部資金再分配來強(qiáng)化控制力，緩解團(tuán)體整體和各個下屬公司的融資矛盾，轉(zhuǎn)變主要依靠外部貸款來發(fā)展項目的狀況，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。
�。ㄈ┰谫Y金集中治理模式上，逐步將內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一，建立財務(wù)結(jié)算中心
財務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)團(tuán)體的一個治理部分，負(fù)責(zé)整個企業(yè)團(tuán)體的日常資金結(jié)算，代表團(tuán)體張羅、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。還可以把結(jié)算中心融進(jìn)財務(wù)公司，并且設(shè)立投資部分，發(fā)揮財務(wù)顧問、投資策劃、信息咨詢的作用，為團(tuán)體集約上風(fēng)、組合發(fā)展更好地提供資金服務(wù)�！�
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